向華為學(xué)習：如何通過(guò)市場(chǎng)和技術(shù)分析進(jìn)行產(chǎn)品規劃

【培訓對象】
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、戰略制定/參與制定者、市場(chǎng)副總、市場(chǎng)總監、營(yíng)銷(xiāo)總監、產(chǎn)品線(xiàn)/產(chǎn)品總監、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監、研發(fā)經(jīng)理、項目經(jīng)理、市場(chǎng)研究經(jīng)理、市場(chǎng)調研經(jīng)理、市場(chǎng)研究人員、市場(chǎng)調研人員等。

【培訓收益】
1、學(xué)習華為公司在市場(chǎng)、技術(shù)分析和產(chǎn)品規劃方面的發(fā)展歷程和經(jīng)驗
2、通過(guò)案例企業(yè)發(fā)展歷程的研究分析，學(xué)習在不同發(fā)展階段的企業(yè)如何進(jìn)行產(chǎn)品規劃
3、掌握產(chǎn)品和技術(shù)生命周期分析方法，在適當的時(shí)機引入適當的技術(shù)和產(chǎn)品
4、透徹理解市場(chǎng)、技術(shù)和產(chǎn)品的相互關(guān)系，以及產(chǎn)品規劃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的核心地位
5、掌握市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規劃的運作流程和整套系統化方法
6、了解市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規劃的組織方式，產(chǎn)品經(jīng)理的定位、角色及職責

1. 案例：華為公司產(chǎn)品規劃體系發(fā)展歷程概述
本單元概要：通過(guò)華為公司產(chǎn)品規劃體系發(fā)展歷程的概要講解，掌握不同發(fā)展階段、不同規模企業(yè)如何進(jìn)行產(chǎn)品規劃的一般規律。
1.1. 公司起步和領(lǐng)導“拍腦袋”階段
1.2. 職能部門(mén)規劃階段
1.3. 引入MM體系和跨部門(mén)運作階段
2. 市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規劃（MM）概述
本單元學(xué)習目標：了解為什么產(chǎn)品規劃在中國企業(yè)管理中越來(lái)越重要，一般企業(yè)在產(chǎn)品規劃中的問(wèn)題。市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規劃（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司戰略、職能管理、需求管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理等的關(guān)系。
2.1. 中國企業(yè)關(guān)注點(diǎn)的逐步轉變
2.1.1. 產(chǎn)品制造和客戶(hù)銷(xiāo)售
2.1.2. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)
2.1.3. 市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規劃
2.2. 企業(yè)在產(chǎn)品規劃過(guò)程中存在的普遍問(wèn)題
2.2.1. 公司使命、愿景、目標不明確
2.2.2. 沒(méi)有在使命、愿景和目標的基礎上形成較為清晰的產(chǎn)品戰略和細分市場(chǎng)/產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)計劃
2.2.3. 市場(chǎng)分析和產(chǎn)品規劃順序顛倒
2.2.4. 沒(méi)有平臺規劃，無(wú)法平臺化、系統化地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品
2.2.5. 只有計劃（Plan），沒(méi)有規劃（Planning）
2.2.6. 只有零散的方法和工具，沒(méi)有形成系統規劃流程
2.2.7. 產(chǎn)品線(xiàn)主要是在對市場(chǎng)的被動(dòng)響應和試錯中形成
2.2.8. 沒(méi)有足夠的組織資源支撐，也沒(méi)有轉化為整個(gè)組織的一致行動(dòng)
2.2.9. 產(chǎn)品規劃缺乏跨部門(mén)團隊支撐
2.2.10. 產(chǎn)品規劃和各個(gè)職能部門(mén)的規劃割裂
2.3. MM（市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規劃）是什么
2.4. MM流程是什么
2.5. MM的應用范圍和層次：為業(yè)務(wù)計劃提供統一的方法
2.6. MM的核心思想
2.6.1. 與公司戰略有機融合，以產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)計劃為核心
2.6.2. 以統一方法制定公司、產(chǎn)品線(xiàn)、細分市場(chǎng)和產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃
2.6.3. 打通市場(chǎng)和研發(fā)，使研發(fā)以市場(chǎng)為導向
2.6.4. 基于客戶(hù)需求的結構化流程/分析工具體系
2.6.5. 貫穿始終的投資組合決策分析
2.6.6. 融合公司各職能規劃的市場(chǎng)導向的業(yè)務(wù)計劃
2.6.7. 跨部門(mén)團隊運作
2.7. MM和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)系
2.8. MM和公司戰略的關(guān)系
2.9. MM和產(chǎn)品戰略的關(guān)系
2.10. 市場(chǎng)、細分市場(chǎng)、產(chǎn)品線(xiàn)、產(chǎn)品的關(guān)系
2.11. MM在IPD整體框架中的位置
2.12. MM與需求管理流程的關(guān)系
2.13. MM與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的關(guān)系
2.14. MM與職能部門(mén)規劃的關(guān)系
2.15. MM流程的六大步驟
2.16. MM流程和工具概覽
2.17. MM流程的三組交付件
2.18. MM體系的演進(jìn)路標
2.19. 小結：本課程關(guān)注什么和不關(guān)注什么
3. 公司戰略和產(chǎn)品/技術(shù)規劃的組織方式
本單元學(xué)習目標：了解公司規劃體系的組織方式和運作要點(diǎn)，在多業(yè)務(wù)/多產(chǎn)品公司橫向業(yè)務(wù)負責人（比如產(chǎn)品經(jīng)理）的重要性和典型職責。資源線(xiàn)和產(chǎn)品線(xiàn)之間的相互關(guān)系。
3.1. 規劃工作的集中組織模式
3.2. 規劃需要團隊運作
3.3. 規劃團隊在公司組織結構中的位置
3.4. 規劃團隊（PMT、TMT等）運作要點(diǎn)
3.5. 規劃團隊在跨部門(mén)團隊中的位置
3.6. 示例：某跨國公司跨部門(mén)團隊概覽
3.7. 示例：某跨國公司規劃團隊中涉及的角色
3.8. 產(chǎn)品規劃團隊的概要職責
3.8.1. 制定和維護產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)計劃
3.8.2. 制定和維護產(chǎn)品組合與路標
3.8.3. 制定項目任務(wù)書(shū)
3.8.4. 審核產(chǎn)品線(xiàn)的技術(shù)路標規劃
3.8.5. 制定產(chǎn)品線(xiàn)的產(chǎn)品預研規劃
3.8.6. 對產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)計劃的執行情況進(jìn)行評估
3.8.7. 必要時(shí)成立專(zhuān)項小組對主要競爭對手/客戶(hù)、價(jià)格調整等進(jìn)行深入分析
3.9. 示例：某跨國公司規劃團隊的職責
3.10. 橫向產(chǎn)品管理的責任落實(shí)方式：分子公司負責人、事業(yè)部負責人、產(chǎn)品（線(xiàn)）總裁/總監、產(chǎn)品（線(xiàn)）經(jīng)理
3.11. 產(chǎn)品經(jīng)理的典型職責
3.12. 產(chǎn)品經(jīng)理在企業(yè)組織結構中的位置
3.13. 產(chǎn)品經(jīng)理的職責如何才能有效履行

（以下4-9章節，以產(chǎn)品線(xiàn)/業(yè)務(wù)單元的規劃任務(wù)為對象，講解/演練基于市場(chǎng)分析和技術(shù)分析的產(chǎn)品規劃過(guò)程）
4. 理解市場(chǎng)和技術(shù)分析
本單元學(xué)習目標：掌握對產(chǎn)品線(xiàn)的宏觀(guān)環(huán)境、競爭環(huán)境、市場(chǎng)、以及自身能力的結構化分析方法。掌握客戶(hù)需求分析方法，以及如何進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)的業(yè)務(wù)設計（產(chǎn)品線(xiàn)戰略）。
4.1. 理解市場(chǎng)的概述（目的、主要活動(dòng)、輸出）
4.2. 產(chǎn)品線(xiàn)使命、愿景和目標
4.3. 產(chǎn)品線(xiàn)使命愿景和工作表
4.4. 產(chǎn)品線(xiàn)目標和工作表
4.5. 市場(chǎng)評估定義
4.6. 核心戰略愿景（舉例）
4.7. 舉例：使命愿景和目標
4.8. 市場(chǎng)評估的內容及輸出
4.8.1. 環(huán)境分析
4.8.1.1. 環(huán)境分析：通過(guò)市場(chǎng)環(huán)境分析初步識別機會(huì )和威脅
4.8.2. 競爭分析
4.8.2.1. 競爭分析：波特五力模型
4.8.2.2. 競爭分析：競爭對手分析工作表
4.8.3. 市場(chǎng)評估：公司自身分析
4.8.3.1. 自身分析：對自身產(chǎn)品/解決方案的分析
4.8.3.2. 自身分析：對自身業(yè)務(wù)的概要總結
4.8.4. 市場(chǎng)評估：市場(chǎng)分析
4.8.4.1. 客戶(hù)$APPEALS
4.8.4.2. $APPEALS的維度及構成要素
4.8.4.3. $APPEALS差距分析
4.8.4.4. 客戶(hù)訪(fǎng)談模板及要點(diǎn)
4.8.4.5. 討論：應用$APPEALS討論客戶(hù)的購買(mǎi)標準
4.8.4.6. $APPEALS舉例
4.9. 技術(shù)生命周期模型及其應用
4.9.1. 產(chǎn)品/技術(shù)生命周期模型概覽
4.9.2. 不同產(chǎn)品/技術(shù)生命周期階段的創(chuàng )新策略
4.9.3. 如何識別產(chǎn)品和技術(shù)生命周期
4.9.4. 確定產(chǎn)品線(xiàn)創(chuàng )新策略選擇框架
4.10. 市場(chǎng)評估輸出：優(yōu)勢與劣勢
4.11. 市場(chǎng)評估輸出：機會(huì )與威脅
4.12. 市場(chǎng)評估輸出：市場(chǎng)地圖
4.12.1. 市場(chǎng)地圖舉例
4.13. 市場(chǎng)評估輸出：業(yè)務(wù)設計
4.13.1. 業(yè)務(wù)設計的內容
4.13.2. 專(zhuān)題：22種利潤模型
4.13.3. 專(zhuān)題：10種戰略控制點(diǎn)
4.13.4. 業(yè)務(wù)設計舉例（DELL、蘋(píng)果等）
4.13.5. 業(yè)務(wù)設計舉例（數字書(shū)店和傳統書(shū)店）
4.13.6. 業(yè)務(wù)設計和商業(yè)模式
4.13.7. 專(zhuān)題：“商業(yè)模式新生代”的業(yè)務(wù)設計方法
4.14. 市場(chǎng)評估輸出：市場(chǎng)評估報告
4.14.1. 市場(chǎng)評估報告舉例
4.15. 演練：制定選定業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)設計（商業(yè)模式）
5.市場(chǎng)細分
本單元學(xué)習目標：了解為什么要進(jìn)行市場(chǎng)細分以及市場(chǎng)細分的方法和需要注意的問(wèn)題。
5.1. 市場(chǎng)細分的概述（目的、主要活動(dòng)、輸出）
5.2. 市場(chǎng)細分的基本概念
5.3. 行業(yè)不同發(fā)展階段對市場(chǎng)細分的要求不同
5.4. 為什么要進(jìn)行市場(chǎng)細分
5.4.1. 企業(yè)資源有限
5.4.2. 客戶(hù)需求多元化
5.4.3. 產(chǎn)品生命周期短暫
5.4.4. 市場(chǎng)競爭激烈
5.4.5. ……
5.5. 不同市場(chǎng)細分方法的利弊
5.6. 三維細分方法
5.6.1. 客戶(hù)特征
5.6.2. 產(chǎn)品特征
5.6.3. 利益特征
5.7. 市場(chǎng)細分子流程“七步法”及舉例
5.7.1. 審視細分市場(chǎng)的框架
5.7.1.1. 審視細分框架舉例：電信設備市場(chǎng)細分
5.7.2. 誰(shuí)在我們的市場(chǎng)中購買(mǎi)？
5.7.3. 在市場(chǎng)中購買(mǎi)什么？
5.7.4. 誰(shuí)購買(mǎi)什么？
5.7.5. 他們?yōu)槭裁丛谖覀兊氖袌?chǎng)中購買(mǎi)？
5.7.6. 選定初步的細分市場(chǎng):明確關(guān)鍵的客戶(hù)群組
5.7.7. 對細分市場(chǎng)進(jìn)行驗證
5.7.7.1. 獨特性
5.7.7.2. 重要性
5.7.7.3. 可衡量性
5.7.7.4. 可影響性
5.7.7.5. 持久性
5.8. 市場(chǎng)細分中要注意的問(wèn)題
5.8.1. 不存在“唯一”、“絕對”的市場(chǎng)細分方法
5.8.2. 市場(chǎng)細分需要大量有關(guān)行業(yè)、消費者/用戶(hù)，競爭對手，利潤/成本方面的信息和數據
5.8.3. 目標細分市場(chǎng)要具有內在的吸引力，企業(yè)要有一定的競爭優(yōu)勢，缺一不可
5.8.4. ……
5.9. 細分市場(chǎng)概要介紹的內容
5.9.1. 細分市場(chǎng)名稱(chēng)
5.9.2. 細分市場(chǎng)容量和增長(cháng)率
5.9.3. 細分市場(chǎng)關(guān)鍵的購買(mǎi)者
5.9.4. 細分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)模式
5.9.5. 細分市場(chǎng)的$APPEALS（客戶(hù)需求）
5.9.6. 細分市場(chǎng)中現有的產(chǎn)品包
5.9.7. 細分市場(chǎng)的主要競爭對手及其市場(chǎng)份額
5.10. 演練：對選定產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行市場(chǎng)細分
6. 組合分析
本單元學(xué)習目標：熟練掌握并利用SPAN（戰略定位分析）和FAN（財務(wù)分析）方法進(jìn)行細分市場(chǎng)評估和選擇。
6.1. 組合分析的概述（目的，主要活動(dòng)，輸出）
6.2. 細分市場(chǎng)組合分析在IPD體系中的位置
6.3. 戰略地位分析的工具：SPAN
6.4. SPAN分析中四種類(lèi)別的細分市場(chǎng)
6.4.1. 增長(cháng)/投資
6.4.2. 獲取技能
6.4.3. 收獲/重新細分
6.4.4. 退出/避免進(jìn)入
6.5. 如何評估市場(chǎng)吸引力
6.5.1. 市場(chǎng)容量
6.5.2. 市場(chǎng)增長(cháng)率
6.5.3. 獲利潛力
6.5.4. 戰略地位
6.6. 如何評估競爭地位
6.6.1. CSF（關(guān)鍵成功因素）法
6.6.2. $APPEALS（客戶(hù)需求）比較分析法
6.7. SPAN應用舉例
6.8. 財務(wù)分析工具：FAN
6.9. FAN應用舉例
6.10. SPAN與FAN組合應用舉例
6.11. 對細分市場(chǎng)進(jìn)行SWOT分析
6.12. 對細分市場(chǎng)進(jìn)行深入的$APPEALS分析
6.13. 演練：對初步選定的細分市場(chǎng)進(jìn)行組合分析
7. 制定細分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計劃
本單元學(xué)習目標：了解和掌握制定細分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計劃的方法，包括細分市場(chǎng)目標、業(yè)務(wù)設計、定位、具體行動(dòng)計劃的制定方法。
7.1. 制訂業(yè)務(wù)戰略概述（目的，主要活動(dòng)，輸出）
7.2. 針對SPAN框架中四類(lèi)不同細分市場(chǎng)的行動(dòng)策略框架
7.2.1. 分銷(xiāo)渠道
7.2.2. 成本控制
7.2.3. 生產(chǎn)
7.2.4. 研發(fā)
7.2.5. 市場(chǎng)份額
7.2.6. 產(chǎn)品
7.2.7. 價(jià)格
7.2.8. 促銷(xiāo)
7.2.9. 人員
7.2.10. 投資
7.2.11. 運營(yíng)資本行
7.3. 細分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計劃制定過(guò)程概覽
7.4. 確定細分市場(chǎng)目標及關(guān)鍵行動(dòng)
7.4.1. 審視營(yíng)銷(xiāo)目標
7.4.2. 差距分析
7.4.3. 用Ansoff矩陣探索彌補差距的可能方法
7.4.4. 制定初步的備選方案
7.4.5. 確定細分市場(chǎng)目標
7.4.6. 技術(shù)生命周期分析
7.4.7. 評估細分市場(chǎng)利潤模型
7.4.8. 把業(yè)務(wù)設計應用到細分市場(chǎng)
7.4.9. 重新評估市場(chǎng)細分和組合分析結論
7.4.10. 確定備選方案（不斷迭代）
7.5. 制定細分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)戰略及計劃
7.5.1. 快速回顧已取得的成果
7.5.2. 確定細分市場(chǎng)的戰略目標
7.5.3. 確定細分市場(chǎng)的價(jià)值定位
7.5.4. 風(fēng)險評估
7.5.4.1. 市場(chǎng)風(fēng)險
7.5.4.2. 技術(shù)風(fēng)險
7.5.4.3. 財務(wù)風(fēng)險
7.6. 行動(dòng)計劃
7.6.1. 產(chǎn)品包-增加、刪減、更改、設計、包裝、品牌樹(shù)立、定位和技術(shù)
7.6.2. 銷(xiāo)售渠道-渠道，銷(xiāo)售隊伍
7.6.3. 訂單履行
7.6.4. 定價(jià)/條款-包括定價(jià)
7.6.5. 支持-包括客戶(hù)服務(wù)的各個(gè)層次
7.6.6. 綜合營(yíng)銷(xiāo)宣傳-公司級的和業(yè)務(wù)單位的營(yíng)銷(xiāo)宣傳及推銷(xiāo)活動(dòng)
7.7. 演練：制定選定細分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)戰略及計劃
8. 制定和整合產(chǎn)品線(xiàn)戰略及規劃
本單元學(xué)習目標：掌握如何將細分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計劃整合為產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)計劃，如何對不同產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行組合分析形成公司級的產(chǎn)品規劃，以及如何融合各個(gè)職能部門(mén)的規劃。
8.1. 整合產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)計劃（目的，主要活動(dòng)，輸出）
8.2. 產(chǎn)品線(xiàn)項目組合和路標規劃在IPD體系中的位置
8.3. 建立細分市場(chǎng)產(chǎn)品包與產(chǎn)品線(xiàn)對應關(guān)系
8.4. 為什么要采用組合路標管理
8.4.1. 產(chǎn)品戰略對公司戰略的支撐
8.4.2. 建立產(chǎn)品投資的選擇標準
8.4.3. 在評審點(diǎn)把關(guān)
8.4.4. 資源集中在優(yōu)先級最高的項目上
8.5. 組合決策標準（PDC）
8.6. 組合路標開(kāi)發(fā)的六個(gè)步驟
8.6.1. 定義權重框架
8.6.1.1. 確定分類(lèi)模型
8.6.1.2. 定義評估的屬性和要素
8.6.1.3. 向每個(gè)要素分配權重
8.6.2. 確定所有的潛在項目
8.6.3. 將項目劃分為不同的組
8.6.3.1. 市場(chǎng)滲透和擴展
8.6.3.2. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)
8.6.3.3. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
8.6.3.4. 多樣化
8.6.4. 根據權重框架給項目打分
8.6.4.1. 市場(chǎng)競爭力
8.6.4.2. 競爭地位
8.6.4.3. 財務(wù)要素
8.6.5. 確定項目間的依賴(lài)關(guān)系
8.6.5.1. 根據分值和依賴(lài)關(guān)系映射，公司可按優(yōu)先級排列所有項目
8.6.5.2. 根據可獲得的資源（預算、人力資源等）建立約束條件，對項目進(jìn)行篩選
8.6.5.3. 制定項目路標
8.6.5.4. 項目分為四類(lèi)：Buy（買(mǎi)入），Hold（持有），Watch(觀(guān)望)，Sell(拒絕,賣(mài)出)
8.6.6. 將一個(gè)路標內的項目進(jìn)行排序
8.7. 舉例：某產(chǎn)品線(xiàn)的項目清單
8.8. 整合為公司級的項目清單
8.8.1. 從公司級角度考慮跨產(chǎn)品線(xiàn)項目
8.8.2. 通過(guò)管道管理優(yōu)化項目?jì)?yōu)先級排序
8.9. 整合產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)計劃
8.10. 產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)計劃書(shū)的主要內容
8.10.1. 概述
8.10.1.1. 使命、愿景及目標
8.10.1.2. 績(jì)效/機會(huì )差距
8.10.2. 市場(chǎng)及業(yè)務(wù)評估
8.10.2.1. A了解市場(chǎng)/見(jiàn)解
8.10.2.2. B業(yè)務(wù)設計與業(yè)務(wù)支撐
8.10.3. 業(yè)務(wù)計劃
8.10.3.1. A業(yè)務(wù)計劃要素
8.10.3.2. B績(jì)效/機會(huì )差距
8.10.3.3. C建立組織的能力
關(guān)鍵任務(wù)與流程
正式的組織機構
人力、技能及文化
8.10.4. 績(jì)效評估
8.10.4.1. A財務(wù)評估
8.10.4.2. B風(fēng)險分析總結
整體風(fēng)險評估
風(fēng)險管理計劃
8.10.5. 運作子計劃
8.10.5.1. A集成營(yíng)銷(xiāo)宣傳子計劃
8.10.5.2. B技術(shù)支持子計劃
8.10.5.3. C分銷(xiāo)渠道管理子計劃
8.10.5.4. ……
8.11. 同步進(jìn)行的產(chǎn)品平臺規劃
8.12. 平臺化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)原理
8.13. 制定產(chǎn)品線(xiàn)路標規劃
8.13.1. 產(chǎn)品分類(lèi)、項目分類(lèi)
8.13.2. 路標圖（ROAD MAP）
8.13.3. 項目清單：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目、技術(shù)開(kāi)發(fā)項目、預研項目等
8.13.4. 產(chǎn)品生命周期規劃（可選）
8.14. 產(chǎn)品線(xiàn)路標規劃示例
8.15. 演練：制定某產(chǎn)品線(xiàn)路標規劃
9.管理業(yè)務(wù)計劃并評估表現
本單元學(xué)習目標：了解在管理業(yè)務(wù)計劃階段的主要工作，以及如何對產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)計劃的執行情況進(jìn)行定期評估和對MM變革進(jìn)展情況進(jìn)行評估。
9.1. 管理業(yè)務(wù)計劃概述（目的，主要活動(dòng)，輸出）
9.2. 準備初始的產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃（IOBP）
9.3. 項目任務(wù)書(shū)背景材料
9.4. 項目任務(wù)書(shū)的作用
9.4.1. 正式啟動(dòng)項目
9.4.2. 指導PDT
9.4.3. 任命PDT成員
9.5. 制定項目任務(wù)書(shū)（Charter）
9.5.1. 產(chǎn)品包概述（目的、產(chǎn)品包概述、關(guān)鍵里程碑等）
9.5.2. 市場(chǎng)及競爭環(huán)境（細分市場(chǎng)及目標、需求總結、價(jià)值描述、競爭分析等）
9.5.3. 組合定位（產(chǎn)品路標、產(chǎn)品組合等）
9.5.4. 產(chǎn)品包目標（市場(chǎng)目標、財務(wù)目標、質(zhì)量目標、運營(yíng)目標等）
9.5.5. PDT成員（PDT經(jīng)理、核心組成員等）
9.5.6. 該項目的特殊要求
9.6. 制定初始的產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃書(shū)
9.6.1. 概述
9.6.2. 市場(chǎng)理解
9.6.3. 整個(gè)產(chǎn)品包/解決方案的策略
9.6.4. 產(chǎn)品包概覽
9.6.5. 財務(wù)評估
9.6.6. 項目進(jìn)度及資源
9.6.7. 風(fēng)險評估和管理
9.6.8. 建議和替代方案
9.7. 針對不同業(yè)務(wù)制定不同的KPI
9.7.1. 財務(wù)指標
9.7.2. 顧客指標
9.7.3. 流程指標
9.7.4. 學(xué)習和成長(cháng)指標
9.8. 產(chǎn)品線(xiàn)的考核
9.9. TPM(變革進(jìn)展指標)評估
9.9.1. 評估標準
9.9.1.1. 應用范圍的標準
9.9.1.2. 理解市場(chǎng)和細分市場(chǎng)的標準
9.9.1.3. 組合分析和建立業(yè)務(wù)策略的標準
9.9.1.4. 管理業(yè)務(wù)計劃和評估績(jì)效的標準
9.9.2. 級別定義
9.9.2.1. 試點(diǎn)的
9.9.2.2. 已部署的
9.9.2.3. 功能的
9.9.2.4. 集成的
9.9.2.5. 世界級的
9.10. 演練：制定某產(chǎn)品包的項目任務(wù)書(shū)
10.實(shí)施市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規劃流程
本單元學(xué)習目標：掌握如何實(shí)施MM流程，了解在實(shí)施MM流程中需要注意的事項。
10.1. 兩種實(shí)施方式
10.1.1. 企業(yè)自主實(shí)施
10.1.2. 在咨詢(xún)公司幫助下實(shí)施
10.2. 實(shí)施過(guò)程
10.2.1. 調研診斷
10.2.2. 知識和技能培訓
10.2.3. 方案設計
10.2.4. 試點(diǎn)
10.2.5. 全面實(shí)施
10.3. 某公司MM流程建立和實(shí)施案例
10.3.1. 問(wèn)題調研診斷框架
10.3.2. 確立總體目標
10.3.3. 項目總體計劃
10.3.4. 產(chǎn)品規劃流程及其支撐工具
10.3.5. 產(chǎn)品規劃流程示例
10.3.6. PMT團隊成員結構
10.3.7. PMT工作計劃表
10.3.8. 交付件示例
10.3.9. 實(shí)施效果斷
10.4. 實(shí)施中的常見(jiàn)問(wèn)題
10.5. 實(shí)施過(guò)程案例

資深顧問(wèn)
復旦大學(xué)管理學(xué)碩士

職業(yè)背景：
歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理、市場(chǎng)計劃經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共13年工作經(jīng)驗。其中：華為工作期間，做為IBM咨詢(xún)項目IPD項目組成員和管理辦主任，負責管理體系變革管理工作，包括組織變革、市場(chǎng)管理和IPD研發(fā)流程體系建設等，成功為相關(guān)產(chǎn)品線(xiàn)引入市場(chǎng)管理和IPD管理理念并組織實(shí)施，是華為公司高速發(fā)展過(guò)程中管理變革的發(fā)起者和實(shí)踐者之一；擔任市場(chǎng)計劃經(jīng)理期間，負責公司某無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品族規劃工作（數十億市場(chǎng)規模）。華晨汽車(chē)工作期間，擔任下屬中美合資汽車(chē)設計公司副總經(jīng)理，和外籍專(zhuān)家一起構建公司管理體系，包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等，并負責日常運營(yíng)。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)流程、項目管理、團隊管理的經(jīng)驗。具有在不同規模，不同文化背景的公司從事管理工作的經(jīng)驗，善于結合企業(yè)的文化背景、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段建立相適應的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)組織結構、市場(chǎng)和研發(fā)流程體系、績(jì)效管理和激勵體系。

咨詢(xún)背景：
負責多家企業(yè)管理咨詢(xún)項目，包括某電信設備企業(yè)、老板家電、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、默銳化學(xué)、牧羊集團、陽(yáng)光電源、寶時(shí)得（中國）機械、黑人牙膏（好來(lái)化工）等大中型企業(yè)研發(fā)IPD體系、研發(fā)人力資源管理體系、項目管理體系、產(chǎn)品規劃體系等的構建，取得良好效果。

培訓背景：
在各地多次舉辦市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績(jì)效管理體系等公開(kāi)課；為多家企業(yè)進(jìn)行過(guò)市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規劃、項目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結構、研發(fā)績(jì)效管理等方面的內訓課程。
 

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  一、 華為班組長(cháng)的角色認知1. 華為晉升班組長(cháng)的基本條件2. 華為班組長(cháng)與企業(yè)發(fā)展責任認知3. 華為班組長(cháng)的心態(tài)，一切都是我的“錯”4. 班組長(cháng)與員工是“朋友”還是“兄弟”5. 我的“車(chē)&rd..

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  第一講：何為華為最高管理獎“藍血十杰”一、美軍“統計管制處”的十位精英1、戰爭中的數字化管理模式思考：不會(huì )用數字說(shuō)話(huà)的高管請離開(kāi)案例：節約數億美金的數字化管理2、福特的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門(mén)案例：福特強調效率和管理控制為特征..

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• 向華為學(xué)習： 鐵三角銷(xiāo)售陣型與LTC流程管理

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  一、導論：華為營(yíng)銷(xiāo)體系能力構建的發(fā)展歷程1.以客戶(hù)為中心的CRM變革項目群2.流程：金錢(qián)和教訓換來(lái)的優(yōu)秀實(shí)踐，不斷積攢和持續經(jīng)營(yíng)的企業(yè)核心戰略資產(chǎn)3.CRM流程變革規劃4.CRM能力提升優(yōu)先級排序5.變革規劃的關(guān)鍵輸入二、從線(xiàn)索到回款（LTC）流程1.H公司業(yè)務(wù)流程管..

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