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- 有效運用績(jì)效管理進(jìn)行調崗調薪、解雇辭
- 研發(fā)績(jì)效管理及激勵機制高級實(shí)務(wù)培訓
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績(jì)效管理與員工激勵高級實(shí)務(wù)
課程編號：10738
課程價(jià)格：￥15000/天
課程時(shí)長(cháng)：2 天
課程人氣：2378
研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理、研發(fā)副總、總裁等
【培訓收益】
學(xué)習研發(fā)績(jì)效管理的系統方法與流程
學(xué)習研發(fā)績(jì)效考核KPI設定的科學(xué)方法
學(xué)習研發(fā)人員激勵的有效手段與技巧
掌握提高研發(fā)團隊效能的綜合手段
1.1人力資源管理大廈
1.2什么是績(jì)效
1.3如何正確理解績(jì)效管理（績(jì)效管理≠績(jì)效考核）
1.3.1績(jì)效管理是什么（持續交流的過(guò)程、組織的價(jià)值評價(jià)體系）
1.3.2績(jì)效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使員工更好或更努力工作的棍棒）
1.4為什么要進(jìn)行績(jì)效管理
1.4.1員工的困惑
1.4.2理的困惑
1.4.3對組織的回報
1.5研發(fā)績(jì)效管理的獨特性
1.5.1研發(fā)人員的特點(diǎn)
1.5.2研發(fā)人員的素質(zhì)要求（討論：研發(fā)人員應該具備哪些素質(zhì)？）
1.5.3討論：研發(fā)人員應該具備哪些素質(zhì)？
1.5.4對研發(fā)人員進(jìn)行激勵的重要性（激勵知識型員工的四大因素、翁格瑪利效應）
1.5.5研發(fā)管理者的特點(diǎn)
1.6研發(fā)項目經(jīng)理為什么難做
1.7討論：貴公司在（研發(fā)）績(jì)效管理中存在著(zhù)哪些問(wèn)題？操作上有哪些難點(diǎn)？
1.8績(jì)效管理中的核心問(wèn)題（六大核心問(wèn)題）
1.9績(jì)效管理系統解決方案：績(jì)效管理系統論
2.1研發(fā)績(jì)效計劃的前提條件和參與人員
2.2績(jì)效計劃制定流程
2.2.1重新明確崗位職責
2.2.2選擇、分解KPI到崗位
2.2.3確定各KPI的權重
2.2.4確定基本目標值和挑戰目標值
2.2.5檢查
2.3績(jì)效計劃示例
2.4業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹
2.4.1PBC是什么？
2.4.2為什么要推行PBC？
2.4.3如何制定PBC？
2.4.4制定的要求
2.5績(jì)效目標之來(lái)源
2.6績(jì)效目標之內容
2.6.1贏(yíng)的承諾（WINNING）
2.6.2執行承諾（EXECUTION）
2.6.3團隊承諾（TEAMWORK）
2.6.4目標、執行、團隊間的關(guān)系
2.7績(jì)效目標之衡量指標
2.8如何制定個(gè)人績(jì)效承諾計劃
2.9演練：運用PBC制定績(jì)效目標
3.1實(shí)施績(jì)效輔導的原因
3.1.1員工的收益
3.1.2管理者的收益
3.2實(shí)施績(jì)效輔導的方式
3.2.1經(jīng)常性指導
3.2.2定期回顧
3.3演練：如何輔導不同類(lèi)型的人
4.1績(jì)效考核在績(jì)效管理中的位置及作用
4.2績(jì)效考核的流程
4.2.1獲取對該系統的支持
4.2.2選擇適當的評估工具
4.2.3選擇評定者
4.2.4確定評估的時(shí)間安排
4.2.5保證評估公平
4.3人力資源部同研發(fā)主管之間的角色分工
4.4績(jì)效考核的信息來(lái)源
4.5績(jì)效考核關(guān)注點(diǎn)
4.6績(jì)效考核的誤區
4.7企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的十大錯誤
4.8績(jì)效考核案例討論
4.9有效團隊的要素
4.10團隊績(jì)效與個(gè)體績(jì)效、組織績(jì)效之間的關(guān)系
4.11研發(fā)項目開(kāi)發(fā)團隊考核的方法
4.12研發(fā)項目開(kāi)發(fā)團隊考核的指標
4.13設定研發(fā)量化指標需要考慮哪些因素（T、Q、C、S）
4.14演練：請作出研發(fā)產(chǎn)品/項目經(jīng)理的考核指標
5.1研發(fā)人員有效溝通的障礙
5.2績(jì)效溝通的基本原則
5.3績(jì)效反饋的方法
5.4如何面對員工質(zhì)疑或投訴
5.5案例討論
5.6績(jì)效溝通演練
6.1績(jì)效考核結果運用的領(lǐng)域
6.2研發(fā)薪酬的構成及特點(diǎn)
6.3研發(fā)薪酬制度的三個(gè)平衡
6.4薪酬與職位、任職資格、績(jì)效之間的辨證關(guān)系
6.5如何根據績(jì)效及任職資格調整薪酬
6.5.1研發(fā)人員的雙重晉升機制
6.5.2技術(shù)任職資格等級劃分
6.6任職資格認證與績(jì)效考核之間的關(guān)系
7.1 KPI的定義
7.2為什么要引入KPI
7.3 KPI的作用
7.4 KPI與目標的關(guān)系
7.5 KPI設計流程
7.5.1明確組織的戰略和戰略目標
7.5.2確定公司的KRA及KPI
7.5.3確定部門(mén)的關(guān)鍵職責及衡量指標
7.5.4將公司KRA及KPI分解到相關(guān)部門(mén)
7.5.5確定公司的核心流程及其KPI
7.5.6將流程KPI分解到相關(guān)部門(mén)
7.5.7對部門(mén)衡量指標進(jìn)行篩選和確認
7.5.8制作各部門(mén)KPI管理表
7.6 平衡積分卡簡(jiǎn)介
8.1激勵的重要性（員工的需求與激勵）
8.2你了解你的員工的需求嗎？（保健因素與激勵因素的區別與聯(lián)系，如何應用這些因素？）
8.3公司愿景和團隊愿景關(guān)系
8.4團隊遠景設立（實(shí)戰演練：遠景設定）
8.5如何設立團隊目標（MBO）
8.6目標激勵作用與技巧
8.7授權管理與激勵
8.8目標激勵與執行
8.9如何強化激勵（小狗與員工）
8.10公平與激勵——客觀(guān)公平存在嗎？如何在實(shí)際管理中應用這一激勵手段？
8.11討論：如何應對下屬的要求（例如晉升、加薪等）
8.12課程總結
8.13閱讀書(shū)目推薦
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實(shí)戰★落地派培訓咨詢(xún)創(chuàng )立者
中國改革開(kāi)放三十年企業(yè)二十強培訓師
創(chuàng )新之父愛(ài)德華德博諾中國首批認證六名思維講師之一
實(shí)戰經(jīng)歷：
劉冰先生有十五年血雨腥風(fēng)的企業(yè)實(shí)戰經(jīng)歷，八年咨詢(xún)培訓經(jīng)驗。 他曾經(jīng)在多家中外著(zhù)名企業(yè)供職，自己還曾兩次創(chuàng )辦過(guò)企業(yè)?，F任北京威智慧管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理，曾任德國Intershop公司中國區首席代表，北京迪奧科技公司總經(jīng)理，聯(lián)想中望公司營(yíng)銷(xiāo)主管，美國Compuware公司中國區渠道經(jīng)理，東華軟件公司（上市公司）大客戶(hù)銷(xiāo)售經(jīng)理，中美合資Intergixg銷(xiāo)售經(jīng)理等職務(wù)。
擅長(cháng)領(lǐng)域：
劉老師在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)規劃咨詢(xún)；大客戶(hù)銷(xiāo)售；創(chuàng )新思維訓練等方面有突出的能力與業(yè)績(jì)。其中劉老師20年磨一劍，獨創(chuàng )最厲害利器：《實(shí)戰★落地培訓咨詢(xún)體系》。劉老師致力于幫助企業(yè)打造財富贏(yíng)利通道，倍增業(yè)績(jì)利潤，成就百年品牌企業(yè)。主要培訓咨詢(xún)項目：《營(yíng)銷(xiāo)團隊業(yè)績(jì)突破》一體化實(shí)戰培訓落地咨詢(xún)體系。
另外中國大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)第一實(shí)戰培訓體系：《智奪三部曲》9.0落地式培訓課程已經(jīng)發(fā)布，這是一個(gè)系列培訓課程，是用劉冰老師創(chuàng )立的最新最實(shí)戰“落地式”培訓理念與方法做指導，幫助企業(yè)快速培育大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)精英人才?！吨菉Z三部曲》是由《智奪訂單》；《智奪客戶(hù)》；《智奪市場(chǎng)》，三大相互獨立相互又關(guān)聯(lián)課程組成。這個(gè)課程體系八年來(lái)一直被培訓業(yè)界，企業(yè)及學(xué)員譽(yù)為中國大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)第一實(shí)戰培訓終結課程，這一點(diǎn)僅從無(wú)數山寨盜版課程中就可見(jiàn)證明。其中《智奪訂單》課程曾8來(lái)年曾舉辦公開(kāi)課及企業(yè)內訓幾百場(chǎng)，得到了數萬(wàn)名學(xué)員高度好評。
風(fēng)格特點(diǎn)：
劉老師是創(chuàng )新思維之父，愛(ài)德華•德博諾大師，在中國認證的首批思維講師。劉老師對思維方法有深入研究和訓練。他有刀片般的銳利思維，在界定問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題時(shí)非常條理化，深刻快速。
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一、用戰略來(lái)駕馭績(jì)效管理1、如何解讀企業(yè)戰略？——以競爭戰略為例2、有怎樣的企業(yè)戰略，就需要員工產(chǎn)生怎樣的行為3、要員工產(chǎn)生如此行為，就要有相應的考核指揮棒4、案例：在低成本競爭戰略下，華為是怎么考核采購部的？二、厘清崗位職責是績(jì)效管理的前提1、崗位職責不明，就無(wú)法設置考核指標2、如何梳理業(yè)務(wù)部門(mén)的..
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一.如何認識績(jì)效管理？ 1.績(jì)效管理的目的 2.績(jì)效管理體系的構成 3.影響員工績(jì)效的因素與員工績(jì)效管理的內容 4.績(jì)效管理的循環(huán)圈 二.目標管理的基本要求與目標設定 1.認識目標管理的實(shí)質(zhì) 2.SMART原則 3.設定目標的步驟與方法 4.如何把目標變?yōu)樾袆?dòng)計劃 三.績(jì)效考核的基本步驟 ..
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電商互聯(lián)網(wǎng)：阿里巴巴績(jì)效管理與高效輔導
課程背景：從18羅漢到3萬(wàn)員工，從50萬(wàn)起家到現在1000億美元市值，由馬云于1999年創(chuàng )立的阿里巴巴已經(jīng)成為全球最大的電商平臺，并且業(yè)務(wù)已經(jīng)延申到金融、物流、云計算、文娛、社交、AI技術(shù)等眾多領(lǐng)域，成為名副其實(shí)的互聯(lián)網(wǎng)巨無(wú)霸。近20年的發(fā)展歷程里，阿里巴巴通過(guò)獨特的管理理念和方法，使整個(gè)團隊做到“形散而神不散”、&ldquo..
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一、公司的戰略與績(jì)效目標設計 1.戰略如何具象化2.該定幾個(gè)指標、什么指標？3.目標標準怎么定？4.挑戰目標怎么設？二、部門(mén)的績(jì)效目標分解承接和設計1.指標的承載（哪些指標要分解、哪些指標要互鎖、哪些指標是共背、分解分到哪一層）2.結果和過(guò)程3.軟指標和硬指標三、員工的績(jì)效目標設計1.怎么分解2.能..
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一、績(jì)效管理之殤案例分析：某知名企業(yè)績(jì)效管理之痛績(jì)效管理的基礎是價(jià)值管理績(jì)效管理突破的四大障礙及解決思路國內企業(yè)績(jì)效管理發(fā)展的幾個(gè)階段和主導思想研討：企業(yè)績(jì)效管理如何更有效、更成功落地？二、從戰略到執行的戰略績(jì)效體系設計確定公司使命、愿景和核心..
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1.績(jì)效管理的困惑和挑戰2.績(jì)效規劃－界定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標體系案例1：某中小企業(yè)KPI提煉過(guò)程的透析案例2：某企業(yè)的KPI指標體系3.平衡計分卡（BSC）的基本構面和在績(jì)效管理的運用案例3：戰略地圖實(shí)戰分組演練---某公司的戰略地圖，4.績(jì)效管理及運作的關(guān)鍵要點(diǎn)案例4：某企業(yè)的績(jì)效管理方案、某企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的檢討報告全景分析、某..
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