戰略思維與戰略規劃

第一講：什么是戰略和戰略思維
一、 究竟什么是戰略？
二、 正確的提出問(wèn)題有時(shí)候勝過(guò)正確的回答問(wèn)題
三、 戰略思維的出發(fā)點(diǎn)
四、 什么是真正的戰略性成功
1、 一切與市場(chǎng)規律相違背的成功，都不是戰略性的成功
2、 一切與客戶(hù)價(jià)值相違背的成功，都不是戰略性的成功
3、 一切與團隊和組織能力無(wú)關(guān)的成功，都不是戰略性的成功
第二講：戰略規劃——4C 戰略規劃框架
C1：憑什么凝聚人心——誰(shuí)會(huì )和我們走到最遠，走到最后
第一部分：愿景：理性判斷+野心狂想5
第二部分：核心價(jià)值觀(guān)——誰(shuí)是真心，誰(shuí)是假心，共同的理念讓隊伍黑白分明
第三部分： 戰略目標的設定維度
C2：三層業(yè)務(wù)鏈安排——我們如何能在明天、后天不死
第一部分:三層業(yè)務(wù)鏈——企業(yè)的活命線(xiàn)
第一節：業(yè)務(wù)鏈戰略：什么是三層業(yè)務(wù)鏈？ 5
戰略三層業(yè)務(wù)鏈安排
第二節：怕死才能活得長(cháng)――優(yōu)秀公司如何從小到大？
第二部分：如何進(jìn)行三層業(yè)務(wù)鏈的規劃？
評估現有業(yè)務(wù)：確定那些是現金流，那些支撐未來(lái)增長(cháng)？
第三部分：核心業(yè)務(wù)：沒(méi)有核心業(yè)務(wù)的穩固，一切都是空中樓閣
第四部分：增長(cháng)業(yè)務(wù)：明天的現金流需要在今天準備
第五部分：種子業(yè)務(wù)：為未來(lái)播下希望的種子
第六部分：如何安排三層業(yè)務(wù)之間的轉換？
第一節：業(yè)務(wù)鏈戰略的四個(gè)階梯增長(cháng)法
第二節：階段一：創(chuàng )造種子業(yè)務(wù)
第三節：階段二：測試業(yè)務(wù)模型，從種子業(yè)務(wù)向增長(cháng)業(yè)務(wù)轉移。
第四節：階段三：復制業(yè)務(wù)模式，進(jìn)入增長(cháng)業(yè)務(wù)階段
第五節：階段四：管理好企業(yè)核心業(yè)務(wù)，謀求獲利
第七部分：三層業(yè)務(wù)鏈的管理——不同的業(yè)務(wù)采取不同的管理方式
第一節：三層業(yè)務(wù)需要三種不同的人：什么樣的人辦什么樣的事
第二節：三層業(yè)務(wù)不同的計劃管理：什么樣的計劃出什么樣的活
第三節：三層業(yè)務(wù)不同的業(yè)績(jì)管理：什么樣的考核出什么樣的結果

C3：比較競爭優(yōu)勢——憑什么比別人更強大?
第一部分:我們如何才能獲得比競爭對手強大的優(yōu)勢
第二部分:客戶(hù)價(jià)值戰略：客戶(hù)是企業(yè)唯一的起點(diǎn)與歸宿
第三部分：競爭戰略：通過(guò)三維聚焦獲得比較競爭優(yōu)勢！
第一節：競爭戰略的起點(diǎn)是三維聚焦
第二節：如何通過(guò)聚焦獲得三維競爭優(yōu)勢
第三節：三維聚焦的操作步驟

C4：核心競爭能力——我們有什么讓別人無(wú)法模仿
第一部分:核心競爭力為什么如此重要?
第一節：個(gè)人不可能持續企業(yè)——企業(yè)家為什么不是企業(yè)的核心競爭力？
第二節：花旗銀行——只有基于核心競爭能力才能有持續競爭優(yōu)勢
第三節：沒(méi)有戰略就沒(méi)有未來(lái)——走出外強中干、修煉核心競爭能力
第一節：核心競爭力的兩個(gè)維度
第二節：核心競爭力能夠為企業(yè)創(chuàng )造獨特價(jià)值
第三節：核心競爭力為什么能夠使企業(yè)與眾不同？
第三部分：如何確定核心競爭力？
第一節：企業(yè)核心競爭力的判定原則——漏斗原理
第二節：核心競爭力的起點(diǎn)是客戶(hù)價(jià)值
第三節：如何確定組織執行力？ 4
第三講：戰略執行——4R目標績(jì)效管控考核體系

一、R1－經(jīng)營(yíng)預算計劃系統的操作方案與實(shí)施模板
有的企業(yè)都要做計劃和預算，但多數沒(méi)有制定計劃的流程和模板，R1指導企業(yè)正確地將戰略規劃變成可執行的年度計劃并層層分解，落實(shí)到部門(mén)與行動(dòng)上。

1．制定經(jīng)營(yíng)預算計劃的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：量化的經(jīng)營(yíng)目標 / 關(guān)鍵行動(dòng)措施 / 資源要求和風(fēng)險分析
2．經(jīng)營(yíng)預算計劃的五原則：定時(shí)化 / 流程化 / 數量化 / 具體化 / 考核化
3．制定經(jīng)營(yíng)預算計劃：自上而下的分解目標，自下而上的提出關(guān)鍵行動(dòng)措施
4．制定經(jīng)營(yíng)預算計劃的五個(gè)步驟：
-公司層制定年度規劃目標，主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標、計劃業(yè)績(jì)的期望指標，并將指標分解到各個(gè)業(yè)務(wù)層面
-業(yè)務(wù)層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算計劃
-在年度計劃下做詳細的季度業(yè)務(wù)規劃和月度業(yè)務(wù)規劃
-以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行，業(yè)務(wù)規劃中最主要內容是生產(chǎn)/銷(xiāo)售計劃與關(guān)鍵成功措施兩個(gè)部分
-根據經(jīng)營(yíng)預算計劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層/銷(xiāo)售點(diǎn)制定關(guān)鍵行動(dòng)措施表、進(jìn)度時(shí)間表及資源需求計劃，將計劃具體落實(shí)到具體的行動(dòng)上
5．公司經(jīng)營(yíng)預算計劃的１０張關(guān)鍵表格模板
－銷(xiāo)售收入及回款預算表模板 / 預算損益表模板 / 預算現金流量表 / 生產(chǎn)量預算表 / 制造費用預算表 / 產(chǎn)品成本預算 / 采購資金預算表 / 原材料采購預算表 / 部門(mén)管理費用預算表 / 低值易耗品及辦公用品匯總采購預算表

二、R2－關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標系統的操作方案與實(shí)施模板

R2指導企業(yè)通過(guò)量化的財務(wù)指標和組織指標，建立基于客戶(hù)價(jià)值的職責系統和基于經(jīng)營(yíng)目標的指標系統，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績(jì)考核標準。

1．關(guān)鍵指標制訂過(guò)程：從公司戰略目標和關(guān)鍵因素出發(fā)，開(kāi)發(fā)公司級KPI、部門(mén)級KPI與員工的KPI
2．部門(mén)基本法系統之一：從價(jià)值和流程入手找出關(guān)鍵部門(mén)
-運用價(jià)值曲線(xiàn)法確定關(guān)鍵部門(mén) / 運用核心流程法確定關(guān)鍵部門(mén) / 根據部門(mén)特點(diǎn)落實(shí)部門(mén)權責
3．部門(mén)基本法系統之二：從工作分析入手編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)
－編制組織結構圖以識別崗位位置和性質(zhì) / 進(jìn)行5W1H的全方位思考 / 運用問(wèn)卷調查法進(jìn)行工分析 / 運用面談法進(jìn)行工作分析 / 根據分析結果編制職位說(shuō)明書(shū)
4．主要操作步驟
-根據預算計劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位
-設定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權限
-明確部門(mén)崗位設置
-根據崗位評估進(jìn)行崗位職責說(shuō)明
-明確業(yè)務(wù)層面的考核指標
-明確各個(gè)崗位的考核指標
-責任書(shū)簽訂：通過(guò)法制化明確雙方的責任和義務(wù)

三、R3－業(yè)績(jì)跟蹤改進(jìn)系統的操作方案與實(shí)施模板
R3幫助企業(yè)高層建立一個(gè)質(zhì)詢(xún)平臺，以控制年度目標的完成，并以事實(shí)和數據為基礎，對相關(guān)負責人進(jìn)行業(yè)績(jì)的定期質(zhì)詢(xún)，提出改進(jìn)方案，以保證年終經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。
1．業(yè)績(jì)跟蹤的原則和方法
-業(yè)績(jì)跟蹤解決六大難題
-成功業(yè)績(jì)跟蹤的五大原則
2．業(yè)績(jì)跟蹤：建立"對事不對人"的戰略執行體系
第一根支柱：業(yè)績(jì)跟蹤（質(zhì)詢(xún)）報表
第二根支柱：周期性業(yè)績(jì)跟蹤質(zhì)詢(xún)會(huì )議
第三根支柱：保證業(yè)績(jì)的持續改進(jìn)
3．具體操作步驟
-業(yè)績(jì)跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢(xún)、季度質(zhì)詢(xún)、半年、全年度質(zhì)詢(xún)四部分構成。
-質(zhì)詢(xún)業(yè)績(jì)跟蹤的內容包括財務(wù)類(lèi)目標、重要措施的完成情況，事前了解和解決計劃執行中遇到的問(wèn)題，從而將部門(mén)和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入公司目標管理系統。
-“質(zhì)詢(xún)會(huì )”使業(yè)績(jì)跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現差距，找出原因，并提出提高業(yè)績(jì)的方案。
四、R4－業(yè)績(jì)考核評估系統的操作方案與實(shí)施模板
如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。R4部分通過(guò)業(yè)績(jì)矩陣進(jìn)行區分，真正做到能者上，劣者汰，從而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的權威與親情凝聚人”。
一個(gè)優(yōu)秀的公司之所以能夠優(yōu)秀，關(guān)鍵在于考核時(shí)將業(yè)績(jì)驅動(dòng)力建立在對客戶(hù)始終如一的經(jīng)營(yíng)方針上來(lái)
1．績(jì)效考核兩大基本點(diǎn)：明確目的保 / 以原則為中心
2．績(jì)效考核兩大支柱核：工作責任書(shū) / 業(yè)績(jì)考核
3．業(yè)績(jì)考核操作流程：收集數據 / 業(yè)績(jì)評分 / 業(yè)績(jì)成就分類(lèi) / 決定獎懲
4．績(jì)效考核的兩大操作系統：1．短期考核的操作要點(diǎn) / 2．年度考核的操作要點(diǎn)
5．具體操作步驟
-在年初層層簽訂責任制合同。
-在年末根據指標完成情況，決定每個(gè)員工的工資增/減幅以及獎金。
-按業(yè)績(jì)與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展矩陣，實(shí)行10%優(yōu)者重獎，5-10%劣者尾數淘汰。
第四講、 本土化的4R執行力實(shí)際應用
一、十年領(lǐng)導力探索的精髓——4R業(yè)務(wù)流程管理體系
1. 結果定義：凡事必有結果；R1
2. 一對一責任：有結果就必須落實(shí)到“我”；R2
3. 結果檢查：對“我”不相信就必須檢查；R3
4. 即時(shí)激勵：有檢查就必有獎罰. R4
二、本土化改造的小4R內容
（1）、凡事必有結果;R1
• 是什么：事前定義做事的結果
• 有什么用：結果一致，下屬主動(dòng)
• 方法：執行人重復一遍結果定義
• 案例：康熙為何重用李德全？
• 案例 《集結號》、《亮劍》
• 結果定義合格標準：有時(shí)間、有價(jià)值、可考核
• 思考：領(lǐng)導布置工作沒(méi)講清楚，下屬執行當中出現偏差，責任誰(shuí)承擔？
• 實(shí)用工具（兩張表格）：新員工入職一月結果導向養成法
• 實(shí)用工具： 管理者如何用合同法給下屬布置工作
（2）、有結果就必須落實(shí)到“我”;R2
千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標
責任一對一
現場(chǎng)情景?。?“鬧事殺人”--------為什么沒(méi)人來(lái)救我?
社會(huì )學(xué)家和管理學(xué)家的解讀
• 領(lǐng)導認為：重要事=大家做=人人做；
• 員工解讀：大家做=別人做=我不做；
• 案例：降落傘和美國軍方的采購
沒(méi)有人愿意負責到底，除非變成“我的責任”
案例： 電視購物的熱線(xiàn)號碼為什么一直是錯的？
（3）、對“我”不相信就必須檢查;R3
R3過(guò)程檢查—人們不會(huì )做你希望的、人們只會(huì )做你檢查的
• 闖紅燈違章減少了67%；
• 超速違章減少了98%；
• 交通事故死亡人數1289人，比去年同期減少138人。
• 案例：米旗的廁所與新加坡的花園城市
• 案例：一個(gè)人搞垮了巴林銀行
R3操作要點(diǎn)
• 越相信誰(shuí)，越檢查誰(shuí)
• 只相信事實(shí)和數據
• 處罰不能代替檢查
（4）有檢查就必有獎罰.R4
獎懲是對執行過(guò)程和結果的認定
為什么執行力薪酬無(wú)關(guān)？
思考： 用一句話(huà)總結出來(lái)的人性怎么表述？
總結： 尼采作為哲學(xué)家的偉大與貢獻
如何激勵人心
案例：銀行發(fā)月餅與微軟發(fā)月餅的不同
實(shí)用工具： 二級反饋
實(shí)用工具：批評與懲罰的步驟
惜賞與厚賞
即時(shí)與此地
 

清華大學(xué)管理學(xué)碩士
美國密歇根州立大學(xué)管理學(xué)博士
香港財經(jīng)學(xué)院 碩士生導師、特聘教授
摩托羅拉企業(yè)大學(xué)（MU）全球高級講師
陜西工商管理碩士學(xué)院MBA導師、特聘教授
北京大學(xué)匯豐商學(xué)院、廈門(mén)大學(xué)總裁班特聘講師
曾任：摩托羅拉（中華區）培訓部經(jīng)理、戰略運營(yíng)部經(jīng)理
西安交通大學(xué)戰略與決策中心研究員,副教授
西安交通大學(xué)管理學(xué)院MBA導師，CEO（總裁）班核心講師
陜西人民廣播電臺財經(jīng)評論員、撰稿人
薛老師專(zhuān)注于國民經(jīng)濟課題、課程及相關(guān)政策研究，最擅長(cháng)企業(yè)戰略、戰略思維、機制的打造和導入，除了在院校授課和在全國舉辦大型公開(kāi)課外，還深入機關(guān)和企業(yè)進(jìn)行內部的進(jìn)行培訓與咨詢(xún)項目。薛磊老師培訓激情洋溢、幽默風(fēng)趣、入木三分，深受領(lǐng)導和員工贊譽(yù)。

授課特色
★理論功底扎實(shí)，知識體系豐富
★拒絕單向的灌輸式授課，寓教于樂(lè )，通過(guò)故事、游戲、PK等環(huán)節讓整個(gè)教學(xué)活動(dòng)豐富有趣。
★專(zhuān)業(yè)的課程教學(xué)設計，知識體系完善，邏輯嚴密。而且在PPT設計中，讓邏輯和知識點(diǎn)進(jìn)行完美呈現。

主講課程
《經(jīng)濟形勢分析與最新政策解讀》
《宏觀(guān)經(jīng)濟政策解讀與銀行業(yè)趨勢分析》
《聚焦“兩會(huì )” 開(kāi)啟“十三五”新征程》
《求實(shí)創(chuàng )新 提高黨務(wù)工作水平》
《新時(shí)代 新思想 新征程》
《學(xué)習遵守十九大新黨章 做新時(shí)代合格共產(chǎn)黨員》 

• 精準制導的品牌戰略規劃和品牌價(jià)值管理

   

  第一章——品牌戰略規劃的重要性 中國企業(yè)在常規的營(yíng)銷(xiāo)廣告上水平已經(jīng)很高，高水平的營(yíng)銷(xiāo)廣告，得 到的卻是無(wú)盡的煩惱。 造成中國品牌硬傷的根源 中國企業(yè)不知品牌管理的根本原因 第二章——戰略與品牌的本質(zhì)及內涵 研究品牌戰略，必須清晰地了解戰略的本質(zhì)與內涵，品牌的本質(zhì)與內 涵。 1..

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• 總裁班課程-年度經(jīng)營(yíng)目標與策略規劃

   

  課程規劃的說(shuō)明： 各產(chǎn)業(yè)競爭趨向超激烈狀況，各企業(yè)為了生存進(jìn)而獲利；企業(yè)（Enterprisere - Engenerring）；是以?xún)?yōu)質(zhì)的具體明確可達成的企業(yè)組織目標，讓組織內平凡的人，做出不平凡的事；進(jìn)而產(chǎn)生群聚的“相乘效應“即1+1+1>3的效果是管理發(fā)展的思維。21世紀，企業(yè)生存的利基就在于『設定出最具競爭優(yōu)勢的..

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• 總裁班課程-戰略規劃與執行

   

  前 言： 所謂戰略規劃，就是制定組織的長(cháng)期目標并將其付諸實(shí)施，它是一個(gè)正式的過(guò)程和儀式。一些大企業(yè)都有意識地對大約10年內的事情做出規劃。 制定戰略規劃分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段就是確定目標，即企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，要應對各種變化所要達到的目標。 第二階段就是要制定這個(gè)規劃，當目標確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來(lái)達到這個(gè)目標，這就是..

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• 總裁班課程-企業(yè)戰略規劃與策略管理

   

  課程背景前言： 所謂戰略規劃，就是制定組織的長(cháng)期目標并將其付諸實(shí)施，它是一個(gè)正式的過(guò)程和儀式。一些大企業(yè)都有意識地對大約10年內的事情做出規劃。 制定戰略規劃分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段就是確定目標，即企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，要應對各種變化所要達到的目標。 第二階段就是要制定這個(gè)規劃，當目標確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來(lái)達到這個(gè)目標，..

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  第一講、營(yíng)銷(xiāo)戰略概述 1、來(lái)自市場(chǎng)的挑戰：產(chǎn)品同質(zhì)化、價(jià)格戰、傳統市場(chǎng)萎縮 2、營(yíng)銷(xiāo)戰略的內涵 3、從三國鼎立和中國革命戰爭中得到的啟示 4、我們需要戰略嗎：某電氣設備廠(chǎng)商的戰略營(yíng)銷(xiāo)實(shí)例分析 6、營(yíng)銷(xiāo)戰略與企業(yè)戰略的關(guān)系 7、制定營(yíng)銷(xiāo)戰略的步驟 第二講、市場(chǎng)研究 1、案例：史玉柱與網(wǎng)游的成功 2、幾種典型的市場(chǎng)調研..

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