MTP可能是目前最好的針對中層干部的管理課程之一

【培訓對象】


【培訓收益】
一、 了解管理人員的角色與職責，在工作中發(fā)揮應有的功能； 二、 發(fā)揮領(lǐng)導力，帶好團隊、培養成為具有影響魅力的優(yōu)質(zhì)領(lǐng)導者； 三、 掌握人性特點(diǎn)，能夠帶人帶心，激發(fā)部屬工作意愿，提升工作士氣； 四、 學(xué)習在工作中提升動(dòng)力，減少阻力的方法，提升自我及團隊的執行力，使自己配合企業(yè)腳步不斷提升，共創(chuàng )雙贏(yíng)局面。 五、 學(xué)習根據組織戰略，理清思路，明確目標，制定計劃，并有效的帶動(dòng)團隊達成目標； 六、 培養主動(dòng)積極發(fā)現問(wèn)題的意識，以求新、求好、求變的精神在工作中進(jìn)行必要的改善； 七、 能夠以科學(xué)化的思想及方法，學(xué)習如何進(jìn)行識別流程、優(yōu)化流程，做好流程系統管理； 八、 學(xué)習溝通的技巧與方法，建立職場(chǎng)中良好人際關(guān)系，透過(guò)有效溝通達成任務(wù)。

 第一篇、管理與角色認知（1天）
第一章、管理認知
每一個(gè)人都知道管理方法沒(méi)有最好的，只有最適合的，則本章將要告訴你的是，管理方法雖然可以分為適合和不適合，但是有效的管理的原則都是一樣的，我們將為你系統的介紹管理的任務(wù)，有效管理的原則等，這放到任何組織都是適用的。
一、管理與領(lǐng)導
中西方對管理的一些見(jiàn)解
二、管理中的硬與軟、收與放的百年之爭
三、管理的定義
四、管理循環(huán)
五、公司層級五大管理系統
六、組織管理的六個(gè)原則
1、關(guān)注結果
案例解析：中層責任感的關(guān)建行為準則：結果導向，兼顧過(guò)程
2、為整體作貢獻
3、聚焦關(guān)鍵
4、利用優(yōu)勢
5、信任
擔當是信任的基礎，員工的錯也是上級的錯
6、正面思考

第二章、角色認知
角色指的是在一個(gè)社會(huì )單元中，人們對于占據特定位置的個(gè)體所期望的一套行為模式。在群體中，個(gè)體由于自己所處的位置而被期望承擔某種社會(huì )角色。所以，角色就是一種期望，一個(gè)優(yōu)秀的管理一定是一個(gè)經(jīng)常超越期望的人，本章將帶著(zhù)你理解管理者的角色功能，學(xué)習作為一個(gè)上司、下屬或同事你應該明確的職責，應該遵守的行為和思維模式。
一、管理者的角色功能
1、承上
承擔單位職責
達成組織目標
執行上司的指示
2、啟下
做好組織的管理
帶領(lǐng)團隊達成任務(wù)
使各項資源充分有效發(fā)揮
3、平行間
協(xié)調
公關(guān)
二、作為下屬的管理者
1. 應注意的關(guān)鍵詞
超越期望
關(guān)注細節
將服從進(jìn)行到底
視頻案例解析：超越期望、關(guān)注細節、將服從進(jìn)行到底
2、下屬干部常犯的錯誤
民意代表
只代表個(gè)人意見(jiàn)
角色錯位
三、作為同事的管理者
1、同事之間最常見(jiàn)的做法
2、同事就是我的內部客戶(hù)
3、不容忽視的“部門(mén)墻”
4、同事關(guān)系處理的技巧
案例解析：服務(wù)是一種態(tài)度，也是一種技巧
四、作為上司的管理者
1、常見(jiàn)的角色誤區
業(yè)務(wù)員
教父
官僚思想
2、上司的角色回歸
3、構建做為上司的影響力
案例解析：通過(guò)中建某項目工程部經(jīng)理的角色轉換案例對我們有什么啟發(fā)，老師就此問(wèn)題進(jìn)行引導和延伸探討。

第三章、時(shí)間管理
李嘉誠先生說(shuō)，要做一個(gè)成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培養理性的基礎，是人們把知識轉變成能力的催化劑，而自我管理的起點(diǎn)就是自我時(shí)間管理。
一、你的時(shí)間到那里去了
二、認識時(shí)間黑洞
案例解析：李明的時(shí)間統計結果
1. 避開(kāi)黑洞的策略
2. 尋找黑洞-填寫(xiě)一周的時(shí)間日志
3. 提高時(shí)間效率的方法
4. 李明的每日時(shí)間段規劃
三、傳說(shuō)中的四象限法則
第一象限文化
第二象限不緊急但非常重要
第三象限可以簡(jiǎn)單比喻為美國西部牛仔現象
第四象限文化
四、李明應用四象限時(shí)間管理法的四步
第一步、改造你的任務(wù)清單(李明的原任務(wù)清單）
第二步、把工作任務(wù)放入四個(gè)象限
第三步、應用”猴子法則”走出第三象限
第四步、進(jìn)行第二象限工作
五、第二象限事務(wù)的目標分解與任務(wù)描述
六、工作任務(wù)單與日程表
2019年8月5號，星期一，李強是一家建筑公司的經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理，早上剛上班，發(fā)現有一堆的事情等他處理，這些事包括以下十個(gè)方面：----
請分析判斷，將其列入四象限、二分鐘任務(wù)和特定時(shí)間任務(wù)，并解釋原因

第二篇、團隊管理與領(lǐng)導（1天）
第一章、裂變
特點(diǎn)：認知團隊、思維轉換。在本章節中，沒(méi)有過(guò)多的理論說(shuō)教，主要從一些案例的問(wèn)答互動(dòng)中明確一些團隊建設中的基本問(wèn)題的答案，向學(xué)員呈現出一個(gè)好的團隊的整體畫(huà)面。以此幫助我們重新認識團隊，只有思維的轉變了，才能為進(jìn)一步帶領(lǐng)團隊打個(gè)基礎。
一、從俞敏洪和李陽(yáng)看團隊領(lǐng)導者。
二、團隊中需要多少人？
三、團隊與群體的區別是什么？
四、團隊中破壞性最大的是什么人？
視頻案例：漢武大帝之寶刀傷手-看團隊中破壞性最大的人
杰克-韋爾奇關(guān)于對團隊破壞性最大的人的答案
五、某位業(yè)績(jì)優(yōu)秀者不感興趣或不愿對團隊建設做出承諾怎么辦?
六、高績(jì)效團隊的特征
亂燉西游：戲說(shuō)西游人物，唐僧，八戒、悟空、沙僧解析團隊的特征
互動(dòng)環(huán)節：從足球場(chǎng)看高績(jì)效團隊的特征

第二章、崛起
特點(diǎn)：風(fēng)起云涌，披荊斬棘。任何團隊的興起都會(huì )有一個(gè)過(guò)程，領(lǐng)導團隊的過(guò)程就像醫生看病人的過(guò)程一樣，先診斷，后開(kāi)方。本章將談到了如何診斷團隊的發(fā)展階段，根據團隊發(fā)展的不同階段，可以采取適宜的管理方式。你需要克服諸多困難，披荊斬棘，驅動(dòng)你的團隊走向高產(chǎn)階段。
一、成立期的團隊領(lǐng)導
1、 主題：溶入
2、 關(guān)鍵任務(wù)：
彼此認識
勾勒愿景、確定目標、明確規則、達成共識
案例分析：某建筑項目啟動(dòng)會(huì )的順序分析如何讓員工快速溶入
視頻案例：卡特教練的團隊啟動(dòng)會(huì )有那些優(yōu)點(diǎn)和不足
二、動(dòng)蕩期的團隊領(lǐng)導
1、 主題：解決沖突
2、 關(guān)鍵任務(wù)：
安撫人心
員工參與
3、 動(dòng)蕩階段的沖突處理
視頻案例：卡特教練的團隊在動(dòng)蕩期的處理方式
案例分享：某建筑裝飾公司動(dòng)蕩期的員工關(guān)系處理。
三、穩定期的團隊領(lǐng)導
1、 主題：合作
2、 關(guān)鍵任務(wù)
調整不合理的規劃
形成團隊文化、制度、習慣
案例分析：從萬(wàn)科和龍湖看制度化建設的重要性
四、高產(chǎn)期的團隊領(lǐng)導
1、 主題：成績(jì)
2、 關(guān)鍵任務(wù)
慶祝成功
變革或挑戰更大目標
案例分析：卡特教練的高產(chǎn)期狀態(tài)

第三章、領(lǐng)導
特點(diǎn)：順時(shí)而動(dòng)，隨機而變。本課程以工作行為與關(guān)系行為互為縱橫軸而導出了一套領(lǐng)導者與跟隨者的理論。本章的理念是領(lǐng)導者對跟隨者的任何領(lǐng)導風(fēng)格皆根據跟隨者的行為表現而定，而非根據對方的思維作猜測或根據傳言下定論?？傊?，對方的行為才是領(lǐng)導風(fēng)格施行的根據。
一、認識領(lǐng)導
1. 管理者和領(lǐng)導者的區別
2. 道格拉斯理論
3. X 理論和 Y理論
4. 早期的領(lǐng)導風(fēng)格
5. 兩種風(fēng)格的人物代表
互動(dòng)環(huán)節：結合建筑行業(yè)，談民主與獨裁的優(yōu)缺點(diǎn)及適用時(shí)機。
二、領(lǐng)導與影響
領(lǐng)導者擁有以下五種權力：
法定權力、強制權力、獎賞權力、專(zhuān)家權力、典范權力
視頻案例解析：康熙大帝-周培公獲取領(lǐng)導力的過(guò)程
三、領(lǐng)導與團隊
1、識別追隨者的兩個(gè)尺度
生產(chǎn)力
士氣
2、 四個(gè)不同階段的四種團隊領(lǐng)導方法
第一種領(lǐng)導方式——命令式
第二種領(lǐng)導方式——教練式
第三種領(lǐng)導方式——支持式
第四種領(lǐng)導方式——授權式
情景演練：學(xué)員角色扮演，實(shí)演四種領(lǐng)導方式的溝通要

第四章、激發(fā)
特點(diǎn)：潛力挖掘，更上層樓。激勵,是團隊管理者必備的能力。作為一個(gè)團隊的領(lǐng)導人,如果懂得了解并挖掘員工需求，然后依需采取適宜的激勵手段,你的團隊士氣就會(huì )上來(lái)。否則,你的團隊很快就會(huì )垮下去。
一、激勵原理
二、員工激勵系統
1、內部因素（如報酬、提升、表?yè)P等）
2、外部因素（如個(gè)人利益、目標、愿望、成就、信念等）
三、員工激勵理論及應用
1、馬斯洛的需要層次理論及應用
2、雙因素理論及應用
3、期望理論及應用
3、 公平理論及應用
4、 強化理論及應用
四、有效激勵的四套方法
頭腦風(fēng)暴：學(xué)員分享職業(yè)生涯中成功激勵他人的成功案例
1、激情類(lèi)激勵：目標激勵、競爭激勵、示范激勵、成長(cháng)激勵
2、觸心類(lèi)激勵：溝通激勵、關(guān)心類(lèi)激勵
3、認同類(lèi)激勵：認可激勵、贊美激勵、信任激勵、寬容激勵
案例分享：某項目投標過(guò)程中出現錯誤，寬容激勵所產(chǎn)生的作用
4、職務(wù)類(lèi)激勵：授權激勵、考核激勵、升職激勵、薪酬激勵

第三篇、目標計劃與執行（1天）
第一章、概念原則
早在1955年，德魯克在他的一部管理學(xué)著(zhù)作《目標管理的實(shí)踐》里就有論述，在許多公司里，特別是在高度分權的的公司中，目標管理甚至是進(jìn)行管理的唯一方式。但是，在具體實(shí)踐中，目標管理實(shí)際上表現得相當糟糕，因為很多基本的原則就被違背了。
一、什么是目標管理
二、目標管理的基本原則
1. 少數幾個(gè)目標，而不是很多目標
2. SMART原則
3. 要量化，但不要教條化
4. 定量目標與定性目標
5. 相互矛盾的目標
6. 資源
三、目標設定與執行結果的關(guān)系
四、目標管理的PDCA循環(huán)

目標管理
當您確定了一個(gè)最重要的目標的時(shí)候，你會(huì )遇到各種各樣的阻力，比如員工的抵觸、工作方法不對、日常事務(wù)的壓力，本章將向您講述如何在眾多的目標中選取最重要的目標，并且找到實(shí)現這個(gè)目標的關(guān)鍵行為策略，并通過(guò)目標視覺(jué)化、規律問(wèn)責等機制最終實(shí)現目標。
一、是什么導致目標完不成？
-執行一項策略需要極大的改變人的行為習慣
二、究竟是什么導致了低效的執行
-真正的敵人-日常事務(wù)
三、解決方道：目標管理四原則
原則一、制定最重要的目標
1、確定你最重要的目標
2、目標設定與執行結果的關(guān)系
3、實(shí)施步驟
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試最棒的幾個(gè)想法
第四步：定義最重要目標
案例解析：中重建筑如何聚集安全生產(chǎn)的目標
互動(dòng)環(huán)節：制定本單位最重要的目標
原則二、關(guān)注引領(lǐng)性指標及計劃
1、最重要目標產(chǎn)出源在哪里？
2、滯后性指標和引領(lǐng)性指標
3、實(shí)施步驟
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試幾個(gè)最好的注意
第四步：定義引領(lǐng)性指標
案例解析：中重建筑集團的引領(lǐng)性指標-六項安全守則的遵守率
互動(dòng)環(huán)節：制定本單位最重要的引領(lǐng)性指標及計劃
原則三、建立激勵性計分表
1、教練型記分表與選手型記分表
2、記分表就是一個(gè)目標視覺(jué)化的過(guò)程
3、運用計分表
案例解析：聯(lián)智建筑活動(dòng)團隊記分表建立過(guò)程
原則四、建立規律問(wèn)責機制
1、最重要的目標會(huì )議兩原則
最重要的目標會(huì )議應該在每周的同一天的同一時(shí)間召開(kāi)。
永遠不要把日常事務(wù)帶到最重要的目標會(huì )議中來(lái)。
2、最重要的目標會(huì )議的內容
問(wèn)責：匯報計劃完成情況
回顧記分表：尋找成功和不足
計劃：清除障礙，做出新計劃
互動(dòng)環(huán)節：中重建筑集團關(guān)于腳手架采購的例會(huì )問(wèn)責過(guò)程

計劃管理
目標制定完成后，需要一些多步驟的行動(dòng)來(lái)支持并完成它，我們應酌情制定一些繁簡(jiǎn)程度不同的計劃，本章將通過(guò)完整的案例講解計劃的制定與分析過(guò)程。
一、計劃要解決的四個(gè)問(wèn)題
二、計劃的種類(lèi)
三、地產(chǎn)三級計劃管理體系的框架
1、 一級計劃
案例：萬(wàn)科項目運營(yíng)計劃
2、 二級計劃
3、 三級計劃
四、專(zhuān)項計劃
五、月、周計劃
六、計劃分析
1、作用、條件
2、要點(diǎn)
問(wèn)題：預防、應急
案例：高層賓館失火
3、計劃分析
描述計劃目標
找出潛在問(wèn)題
采取預防性措施
制定后備措施
案例點(diǎn)評：公司相關(guān)計劃分析與點(diǎn)評

第四篇、問(wèn)題分析與解決（1天）
問(wèn)題分析與解決的基礎
一、 什么是問(wèn)題
二、問(wèn)題的鑒別
1、 問(wèn)題種類(lèi)
2· 立點(diǎn)：下一個(gè)過(guò)程的定位
三、問(wèn)題改善從何處入手
四、解決問(wèn)題的一般思路
五、 問(wèn)題分析與解決流程的理論依據-PDCA
游戲互動(dòng)：用七巧板理解PDCA

第一步、問(wèn)題定義-穿越困難的迷霧
一、發(fā)掘問(wèn)題
二、評估及選題
三、分析并定義問(wèn)題
5W2H法
確定立點(diǎn)
四、團隊組建及項目計劃
案例分析：
萬(wàn)科提高筏板基礎大體積混凝土質(zhì)量提升課題
物業(yè)綜合服務(wù)滿(mǎn)意度提升課題
案例演練：以小組為單位，頭腦風(fēng)暴、找出工作中的某個(gè)問(wèn)題。

第二步、原因分析-潛入冰山的底部
一、原因分析常用的方法
經(jīng)驗估計法、比較分析法、試錯法
二、原因分析的工具-數據法
1.第一步、因果圖尋找可能原因
2.第二步、查檢表收集數據
3.第三步、排列圖確認真因
案例分析：
萬(wàn)科提高筏板基礎大體積混凝土質(zhì)量提升課題現狀把握
物業(yè)綜合服務(wù)滿(mǎn)意度提升課題現狀把握
案例演練：以小組為單位，頭腦風(fēng)暴、設計調查表，進(jìn)行本小組問(wèn)題的原因分析
三、原因分析的工具-比較法
第一步、描述問(wèn)題
第二步、比較對象
第三步、尋找線(xiàn)索
第四步、證實(shí)原因
案例分析：大洋公司的產(chǎn)品的客戶(hù)投訴的原因比較分析
李明家周?chē)臉?shù)死了的原因分析
四、原因分析的工具-關(guān)聯(lián)圖
1、實(shí)施方法
2、判別方法
案例分析;某地下車(chē)庫照明耗電量大, 針對此情況運用關(guān)聯(lián)圖進(jìn)行原因分析

第三步、方案決策-追尋適宜的方案
案例分析：你的燈亮著(zhù)嗎
i.設定決策標準
i.限制條件，就是必須要達到的。
2、期望要素，就是期望更好的
二、提出方案
1.腦力激蕩法
2.改善的四原則：刪除、合并、重排、簡(jiǎn)化
三、評估及挑選方案
1.從限制條件方面比較選擇方案
2.從期望要素方面比較選擇方案
3.明確并評估風(fēng)險
案例分析：大洋公司的辦公室選址決策

第四步、規劃執行-運籌完美的方案
一、作用
二、要點(diǎn)
1.問(wèn)題：預防、應急
2.機會(huì )：促進(jìn)、利用
案例分析：火災的啟示
三、明顯的征兆
四、規劃的步驟
第一步、制定計劃
第二步、選擇關(guān)鍵環(huán)節
第三步、找出問(wèn)題/機會(huì )
第四步、制定措施
第五步、設立預警
案例分析：某酒店防火救火的計劃分析
案例演練：金先生的接待工作

第五步、效果評估-驗證實(shí)施結果
i. 目標達成確認
常用工具:
行動(dòng)計劃表、推移圖、柏拉圖、雷達圖、直方圖
ii. 衡量改善效益

第六步、經(jīng)驗總結-防止再次發(fā)生
一、復盤(pán)
可以使用行動(dòng)反思
二、標準化(以圖,表,文表達)
文件標準化納入文件管理系統,注意文件失效性,制訂日期,制訂版次(新版,改版,版次編號)等.
3）標準化再教育:

第五篇、流程再造（1天）
第一章、流程理念
流程，也譯為過(guò)程，是“工作流轉過(guò)程”的簡(jiǎn)稱(chēng)。這些工作很多需要多個(gè)部門(mén)的參與和配合，這些部門(mén)、崗位之間會(huì )有工作的承接、流轉。因此流程也可以說(shuō)是“跨部門(mén)、跨崗位工作流轉的過(guò)程”。本章將從概念、原則的角度講解流程管理。
一、流程的定義與組成要素
二、系統思維-后過(guò)程為客
三、一個(gè)中心：客戶(hù)滿(mǎn)意
四、四個(gè)結合點(diǎn)
1.與戰略結合
2.與業(yè)務(wù)結合
案例分析：兩個(gè)地產(chǎn)公司的《項目投資流程圖》的業(yè)務(wù)合理性分析
3.與組織結構結合
4.與內外變化結合

第二章、流程規劃
當我們遇到管理問(wèn)題越來(lái)越頻繁時(shí),我們開(kāi)始意識到我們對組織內部流程網(wǎng)絡(luò )了解的不足,也不太清楚流程之間的邏輯關(guān)系,流程管理工作的側重點(diǎn)也拿不準。那我們該如何做呢?很明顯,要解決這些流程的困惑,首要解決的問(wèn)題就是要明白組織內程網(wǎng)絡(luò )到底是什么樣子,然后對其“分門(mén)別類(lèi)”。這個(gè)對流程脈絡(luò )線(xiàn)格式化的過(guò)程,我們稱(chēng)之為流程規劃。
一、為什么做流程規劃
二、流程規劃的目標
三、兩種流程規劃思路
四、基于崗位職責的流程規劃
1、啟動(dòng)流程規劃
2、流程清單識別
案例：某地產(chǎn)公司流程清單識別過(guò)程（工作分析表→崗位識別表→流程清單）
3、分類(lèi)分級
案例：某地產(chǎn)公司全過(guò)程業(yè)務(wù)流程分類(lèi)與分級
4、流程規劃注意事項
6、重要度評估及任命流程所有者
7、繪制流程系統圖

第三章、流程梳理
在流程規劃的過(guò)程中,你會(huì )發(fā)現公司流程網(wǎng)絡(luò )存在一些重大缺陷。比如一些重要的核心端到端流程，中間有缺失、重疊甚至沖突之處、與實(shí)際運作不符而影響規范化管理。流程梳理就是對現有流程進(jìn)行分析清理與確認的過(guò)程,是為流程建立明確的規則。
一、梳程梳理的目的
二、收集流程信息
三、流程梳理的步驟
5. 第一步：找到流程的客戶(hù)
6. 第二步：確定流程的目的
7. 第三步：找出關(guān)鍵控制點(diǎn)
8. 第四步：明確流程的職責
明確大邊界、中邊界與小邊界
權責的界定是基于流程的
案例：某地產(chǎn)項目策劃與設計階段的職責劃分
部門(mén)之間的流程對接原則
9. 第五步：設計制作流程圖
準則一、簡(jiǎn)單化：人人會(huì )做
(1) 程序傻瓜化
(2) 簡(jiǎn)單流程圖符號
(3) 最好不超過(guò)一頁(yè)紙
準則二、專(zhuān)業(yè)化：細節取勝
準則三、標準化：可衡量
案例解析：某地產(chǎn)公司設計變更流程圖
10. 第六步：理順接口與關(guān)系
三、注意事項
四、評價(jià)標準

第四章、流程優(yōu)化
哈默曾經(jīng)講過(guò)這樣一段話(huà)，有流程比沒(méi)流程強，好流程要比壞的流程強，但是好的流程，也需要持續進(jìn)行優(yōu)化。
一、梳程優(yōu)化的目的
二、選擇關(guān)鍵流程
三、流程優(yōu)化的步驟
1．第一步：立項
2．第二步：現狀流程分析及診斷
3．第三步：目標流程及配套方案設計
哈默的流程優(yōu)化九原則
SELA方法
清除、簡(jiǎn)化、填補、整合、自動(dòng)化
ASME流程活動(dòng)增值分析
審批流程優(yōu)化
案例分析：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程的四種管制手段及總部定位管控特點(diǎn)
4．第四步：IT方案設計與開(kāi)發(fā)
5．第五步：新舊流程切換
6．第六步：項目關(guān)閉
a) 常規性流程優(yōu)化

第五章、流程執行
流程在企業(yè)里面為什么難以落地？影響執行力的因素包括政策與制度保障、領(lǐng)導力與時(shí)機等，本章將從制度、崗位標準化、表單及IT等多方面講述流程如何落地。
一、變革中的阻力和助力
二、流程貫徹三步驟
三、流程貫徹四利器
1、制度保障
2、崗位標準化
崗位標準化工作手冊
崗位標準化工作指南
崗位標準化的基礎-表單
4、 固化到IT中
5、 培訓保障

第六篇、管理溝通（1天）
第一章、溝通基礎
1、人人都活在人際網(wǎng)中
2、溝通的概念
3、溝通的障礙
4、溝通的四心困境：
責任心困境
案例討論：秘書(shū)的工作完成了嗎？
案例討論：某建筑項目工程經(jīng)理的的責任邊界在那里？
雙贏(yíng)心困境
現場(chǎng)互動(dòng)：角力
同理心困境
大局心困境
案例討論：某地產(chǎn)項目施工現場(chǎng)建筑工人的三種狀態(tài)。
5、溝通的漏斗

第二章、溝通之道
1、積極主動(dòng)
六倍溝通，多點(diǎn)耐心
結果導向，關(guān)注過(guò)程
改變思維、發(fā)揮主導
案例總結：秘書(shū)的工作完成了嗎？
2、雙贏(yíng)思維
人際交往的五種模式
雙贏(yíng)的過(guò)程
案例討論：電梯不夠用了
3、 知彼知已
案例討論：某地產(chǎn)項目工程部投訴設計部沒(méi)按當初要求出圖紙，設計部反駁你當初就沒(méi)講清楚，問(wèn)題出在那里。
4、 大局至上

第三章、溝通之術(shù)
1、溝通步驟
注意→了解→接受→行動(dòng)
案例判斷：根據圖片判斷受話(huà)方是否對您講的內容注意了。
2、溝通的73855原則
3、溝通的三要決
 表達方
– 精確
– 簡(jiǎn)單
– 標準化
 受話(huà)方
– 傾聽(tīng)
– 重復要點(diǎn)
– 確認
游戲體驗：體會(huì )溝通時(shí)的簡(jiǎn)單、精確與標準化
4、如何傾聽(tīng)
案例分析：報怨的員工
5、 如何贊美
6、 面對沖突
先認同、再解釋、避免爭鋒
如何越吵越親？—直指人心
7、 運用身體語(yǔ)言
身體距離-說(shuō)服別人時(shí)的位置安排

第四章、溝通之勢”
1、怎樣與下屬溝通
清楚的指令
運用STAR下達任務(wù)，并將5W2H交待清楚
下達命令
（1）向下溝通的兩種行為
工作行為
關(guān)系行為
（2）領(lǐng)導者的行為與風(fēng)格
R1——命令（高任務(wù)低關(guān)系）
R2——教練（高任務(wù)高關(guān)系）
R3——參與（低任務(wù)高關(guān)系）
R4——授權（低任務(wù)低關(guān)系）
現場(chǎng)演練：工作分配時(shí)的領(lǐng)導風(fēng)格調整
思考題: 領(lǐng)導者在實(shí)際工作中如果用錯了領(lǐng)導風(fēng)格，對部屬有何影響？
主動(dòng)傾聽(tīng)：善用“映（Mirroring）對得體”
如何詢(xún)問(wèn)
如何批評

2、怎樣與上級溝通
接受指示
（1）被召喚時(shí)
（2）認真記錄
帶上紙筆，運用5W2H認真記錄，盡量不要打斷上司的話(huà)。
What—什么事，要做什么
Why—為什么，指理由、目的、根據
Who—誰(shuí)
When—時(shí)間
Where—場(chǎng)所
How—具體如何做
How Much—多少、程度、費用等
（3）復述事實(shí)
（4）詢(xún)問(wèn)疑問(wèn)
匯報
匯報計劃
中間匯報
匯報變化
匯報壞事
你絕對不可以在沒(méi)有解決方案的情況下傳達壞消息
匯報注意事項
匯報時(shí)機（對方方便、見(jiàn)縫插針）
先說(shuō)結果，后說(shuō)過(guò)程
理清思路（說(shuō)話(huà)要有條理）
簡(jiǎn)明扼要（三條總結、一頁(yè)報告）
數據事實(shí)（要點(diǎn)應用數據或事實(shí)說(shuō)明）
3、怎樣與平級溝通
協(xié)同狀態(tài)
橫向障礙
聯(lián)絡(luò )技巧
（1）什么是聯(lián)絡(luò )
聯(lián)絡(luò )就是橫向的工作，聯(lián)絡(luò )就是及時(shí)的信息共享
（2）聯(lián)絡(luò )種類(lèi)
傳達式聯(lián)絡(luò )
共享式聯(lián)絡(luò )
預見(jiàn)式聯(lián)絡(luò )
安心式聯(lián)絡(luò )
禮節式聯(lián)絡(luò )
案例分析：設計部圖紙變了，成本部卻不知道，還是按照老圖紙出的預算書(shū)，是那種聯(lián)絡(luò )出了問(wèn)題。
（3）聯(lián)絡(luò )重點(diǎn)在那里
四類(lèi)協(xié)同
（1）服務(wù)協(xié)同
建立內部客戶(hù)的企業(yè)文化
客戶(hù)經(jīng)理負責制
下個(gè)部門(mén)考核與工作協(xié)調機制
（2）指導協(xié)作
提供貼身支持，專(zhuān)業(yè)創(chuàng )造價(jià)值
（3）情感協(xié)同
關(guān)注公司整體，投資情感帳戶(hù)
輪崗機制
跨團隊溶煉機制
（4）管控協(xié)同
組織管控機制
灰色地帶處理機制
流程管控機制
計劃管控機制
頭腦風(fēng)暴機制
主導機制
必要的沖突機制
高階領(lǐng)導協(xié)調機制

 

企業(yè)問(wèn)題分析實(shí)戰專(zhuān)家、高級管理咨詢(xún)師
資深流程管理專(zhuān)家、生產(chǎn)質(zhì)量管理專(zhuān)家
擁有近二十年的企業(yè)管理、管理咨詢(xún)、教育與培訓工作經(jīng)驗
國內其它幾十家培訓與教育機構的長(cháng)期特聘講師
注冊六西格瑪黑帶大師（ASSA）
上海市注冊企業(yè)管理咨詢(xún)專(zhuān)家

 冉老師在近二十年的企業(yè)管理、管理咨詢(xún)、教育與培訓工作經(jīng)歷中有八年大型企業(yè)中高層管理經(jīng)歷，先后擔任某上市公司企業(yè)管理部經(jīng)理、人事經(jīng)理、生產(chǎn)質(zhì)量經(jīng)理等管理職務(wù)；
 有十多年管理咨詢(xún)、管理培訓經(jīng)歷和近十年教學(xué)經(jīng)歷；
 2003年，致力于企業(yè)管理的咨詢(xún)與培訓工作以來(lái)，先后到美資、日資、臺資以及國內優(yōu)秀企業(yè)考察調研，在不斷優(yōu)化整合國內外企業(yè)管理經(jīng)驗之上，為國內企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)提供最具針對性、可操作性的管理咨詢(xún)與培訓服務(wù)；
 現在在多個(gè)咨詢(xún)實(shí)戰項目中擔任項目主持工作，短短幾年時(shí)間已在全國各地舉辦各類(lèi)培訓班、研討會(huì )幾百場(chǎng)，累計培訓上萬(wàn)人次，其主持的項目不僅注重實(shí)際操作，而且注重企業(yè)管理過(guò)程設計與管理工具的提供，受到企業(yè)界廣泛的認同與好評。

• MTP-打造優(yōu)秀的現場(chǎng)管理者管理能力

   

  第一講、管理者的角色定位第一節 管理者的使命與職責1、管理者在企業(yè)中的地位2、管理者的工作界定3、管理者的工作藝術(shù)4、管理者的工作特點(diǎn)5、管理者與生產(chǎn)部經(jīng)理的關(guān)系6、管理者與班組長(cháng)的關(guān)系7、管理者的工作內容及知識、技能要求8、管理者的培養與訓練第二節 班組長(cháng)的角色定位1、班組長(cháng)的管理水平現狀2、班組長(cháng)的地位..

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• ＭＴＰ管理技能提升培訓

   

  第一章 心態(tài)管理與管理認知第一節 管理者心態(tài)修煉1. 心態(tài)管理：打開(kāi)窗子，看到一個(gè)新世界；2. 武裝自己：與鯊魚(yú)一起游泳；3. 樂(lè )在工作：讓工作成快樂(lè )的生產(chǎn)基地；4. 知行合一：讓思想飛翔、讓行動(dòng)結果5. 責任勝于能力：如何修煉高度責任心？6. 工作重在到位：到位不到位，相差100倍第二節 管理者基本素養1. 重視..

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• MTP—中高層管理干部技能提升

   

  第一單元 管理基礎篇——管理者的角色認知與定位1. 怎樣理解管理2. 如何開(kāi)展管理工作——管理循環(huán)（PDCA）3. 現代企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的要求4. 職業(yè)經(jīng)理人成功管理的八大準則5. 管理者扮演的十大角色6. 管理者的角色認知與定位第二單元 管理基礎篇—&mdash..

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• MTP能力提升訓練營(yíng)

   

  一、 自身修煉：做最好的自己1. 心態(tài)管理：打開(kāi)窗子，看到一個(gè)新世界；2. 武裝自己：與鯊魚(yú)一起游泳；3. 樂(lè )在工作：讓工作成快樂(lè )的生產(chǎn)基地；4. 知行合一：讓思想飛翔、讓行動(dòng)結果二、 贏(yíng)在中層：如何讓組織決勝于中層？1. 重視貢獻：我能貢獻什么？2. 注重執行：用結果說(shuō)話(huà)；3. 現地現物：有問(wèn)題現場(chǎng)解決；4. 消..

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• 中高層主管MTP核心管理技能提升訓練

   

  第一單元 管理者的角色定位與職業(yè)化思維 如何理解管理？--管理的三個(gè)層次 討論：你認為管理者與一般人員有什么不同？ 企業(yè)組織行為的“鉆石原則” 常規情況下，可以“越級檢查”，但不可以“越級指揮”..

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• MTP管理才能發(fā)展培訓

   

  <第一天>一、管理的基本概念1.管理的定義2.管理者的資源運用3.案例分析：足球教練的苦惱4.管理的范圍與層面業(yè)務(wù)的管理業(yè)務(wù)的改善、改革部屬的培育與啟發(fā)信賴(lài)關(guān)系的形成5.管理者..

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