化戰略為行動(dòng)---平衡計分卡BSC的戰略行動(dòng)與考核實(shí)戰

【培訓對象】
企業(yè)總經(jīng)理、各部門(mén)總監、戰略部門(mén)經(jīng)理、企業(yè)人力資源經(jīng)理/主管、績(jì)效經(jīng)理/主管等相關(guān)部門(mén)工作人員。

【培訓收益】
理解學(xué)習平衡計分卡的基本原理； 理解如何結合平衡計分卡設計流程，在計劃、實(shí)施及評估其在質(zhì)量改進(jìn)、創(chuàng )新和組織轉化效果中的影響力； 識別平衡計分卡工具和技術(shù)，在員工成長(cháng)、運營(yíng)、客戶(hù)和財務(wù)/市場(chǎng)表現矩陣之間整合并建立關(guān)鍵指標； 圍繞公司戰略地圖，運用平衡計分卡來(lái)驅動(dòng)組織成長(cháng)，改進(jìn)策略方案； 運用平衡計分卡模型時(shí)，理解戰略執行的步驟與挑戰。 掌握企業(yè)在推行平衡計分卡工作中的實(shí)用表單、戰略執行落地技巧等

第一單元 平衡計分卡的正確思維與核心內涵解析
平衡計分卡BSC的來(lái)源：日式管理VS美式管理
卓越管理者的思維修煉--平衡計分卡的戰略思維
BSC的正確思維之一：【系統思維】
要在整體中理解個(gè)體的行為表現；
個(gè)體的最優(yōu)化，對整體不一定有利。
BSC的正確思維之二：【整合思維】
沖突不一定壞事，而是建設性的創(chuàng )新機會(huì )；
資源是充足的，關(guān)鍵在于如何發(fā)現；
BSC的正確思維之三：【因果思維】
平衡計分卡----何謂“平衡”
平衡計分卡作為管理工具，其核心思想最精華之處?
實(shí)戰練習-----何謂“因果驅動(dòng)”？
案例討論：【品質(zhì)目標】如何用平衡計分卡來(lái)分解
財務(wù)方面？
客戶(hù)方面？
內部流程方面？
學(xué)習成長(cháng)方面？
理性看“平衡計分卡” ----BSC的四大軟肋？
BSC的形式與內容復雜，尋找驅動(dòng)因素間的因果關(guān)系較難
指標的創(chuàng )建和量化成本高，數據收集工作量大
平衡計分卡并不完全適用于所有部門(mén)與個(gè)人
平衡計分卡對企業(yè)管理水平較高，有多方面充分資源保障

第二單元 化戰略為行動(dòng)：平衡計分卡與戰略地圖
為什么引入平衡計分卡---化戰略為行動(dòng)
共啟夢(mèng)想，點(diǎn)燃團隊
使命：“企業(yè)的根本點(diǎn)”
愿景與價(jià)值觀(guān)：“虛、實(shí)結合的兩大支柱”
使命、愿景與價(jià)值觀(guān)的范例：阿里巴巴
公司的使命、愿景與價(jià)值觀(guān)
“使命---價(jià)值觀(guān)”虛線(xiàn)：好領(lǐng)導一定是【文化落地】的高手
“使命---愿景”實(shí)線(xiàn)：好領(lǐng)導一定是【戰略執行】的高手
什么是戰略？---戰略就是 【選擇】：有所為，有所不為
戰略地圖：聯(lián)接企業(yè)戰略與員工行動(dòng)計劃的關(guān)鍵績(jì)效工具
編制【戰略地圖】的思考框架
財務(wù)角度：
股東價(jià)值最大化、收入增長(cháng)策略、成本控制策略
客戶(hù)角度：
擴大市場(chǎng)占有率、建立卓越客戶(hù)關(guān)系、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量
內部流程角度：
運營(yíng)管理流程 、營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程、創(chuàng )新流程、社會(huì )和法規流程
學(xué)習成長(cháng)角度：
訓練有素且士氣高昂的員工、整合高效的信息技術(shù)水平 、卓越的組織協(xié)作能力
課堂小組作業(yè)討論：
一、結合本公司總體戰略規劃，編制本公司總部的戰略地圖
二、結合公司的戰略地圖，編制各業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)的戰略地圖

第三單元 基于平衡計分卡的績(jì)效考核表設計
平衡計分卡內在結構的邏輯關(guān)系
不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想
平衡計分卡----何謂“平衡”
平衡計分卡的“財務(wù)角度”核心指標分析
平衡計分卡的“客戶(hù)角度”核心指標分析
平衡計分卡的“內部流程角度”核心指標分析
平衡計分卡的“學(xué)習成長(cháng)角度” 核心指標分析
實(shí)戰工具：平衡計分卡BSC的量化技術(shù)七步法
第一步，歸納考核指標
第二步，界定指標內涵
第三步，協(xié)商考核目標
第四步，權重項目配分
第五步，制定評分規則
第六步，定位數據來(lái)源
第七步，區分考核周期
課堂小組作業(yè)討論：編制團隊的平衡計分卡BSC實(shí)戰演練PK

第四單元 如何從績(jì)效目標到工作計劃分解落地
目標與行動(dòng)計劃管控表之十步法
第一步，目標定義
第二步，現狀描述
第三步，具體節點(diǎn)的行動(dòng)策略
第四步，具體節點(diǎn)的人員責任
誰(shuí)主導
誰(shuí)配合
誰(shuí)檢查
第五步，具體節點(diǎn)的起止日期
何時(shí)開(kāi)始做
何時(shí)完成
第六步，具體節點(diǎn)的可見(jiàn)成果或驗證文檔
第七步，計劃的階段性反饋機制
第八步，所需資源
技能和知識
費用預算等
第九步，問(wèn)題預估與對策分析
第十步，計劃執行結果的獎罰承諾
現場(chǎng)學(xué)員作業(yè)：根據團隊/個(gè)人重點(diǎn)目標，分解編制具體的行動(dòng)計劃？

第五單元 平衡計分卡之考核實(shí)戰的難點(diǎn)與對策分析
問(wèn)題一、定性考核的量化技術(shù)：如何通過(guò)考核評價(jià)引導員工的行為與價(jià)值觀(guān)？
問(wèn)題二、績(jì)效考核要數據量化，有些部門(mén)的管理基礎比較弱，缺乏數字統計，如何進(jìn)行考核數據記錄？
問(wèn)題三、績(jì)效目標與計劃制定后，如何在工作過(guò)程中進(jìn)行檢查跟進(jìn)以確?？己四繕俗罱K執行落地？
問(wèn)題四、打分時(shí)的“灰色文化”：如何讓績(jì)效考核分數避免“好好先生”、“滿(mǎn)分主義”？
問(wèn)題五、部門(mén)管理者如何開(kāi)展有效的績(jì)效反饋面談？
問(wèn)題六、針對團隊考核經(jīng)常出現的“老大難”的具體績(jì)效問(wèn)題，如何開(kāi)展針對性的專(zhuān)題攻關(guān)績(jì)效改善活動(dòng)？
問(wèn)題七、如何確保公司平衡計分卡的績(jì)效管理體系制度不要流于形式，真正長(cháng)期堅持落地做出效果？

課程總結與知識分享
平衡計分卡項目經(jīng)驗總結
受訓客戶(hù)的平衡計分卡實(shí)戰指導，學(xué)員答疑
 

丁堅老師曾在大型國企及外資制造業(yè)擔任中高階主管，在人力資源管理、企業(yè)戰略規劃、集團管理模式設計、業(yè)務(wù)流程重組、企事業(yè)單位改制重組以及政府課題研究等方面主持了數十個(gè)咨詢(xún)項目。丁堅老師非常了解國內企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的競爭環(huán)境，精通運用前沿管理技術(shù)解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題的策略及實(shí)務(wù)，對不同行業(yè)、不同企業(yè)高效組織與人力資源體系、集團化風(fēng)險管控體系的構建及企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期高效開(kāi)展組織變革與人力資源工作的難點(diǎn)、瓶頸等有系統的研究及豐富的經(jīng)驗。

丁堅老師至今已有十五年以上的人力資源管理工作與咨詢(xún)經(jīng)驗；十年以上職業(yè)講師實(shí)戰經(jīng)驗，輔導過(guò)數百家大型企業(yè)集團的培訓、咨詢(xún)和管理變革項目。

 

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