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    化戰略為行動(dòng)---平衡計分卡（BSC）實(shí)戰訓練營(yíng)

    課程編號：11389

    課程價(jià)格：￥35000/天

    課程時(shí)長(cháng)：2 天

    課程人氣：2981

    行業(yè)類(lèi)別：不限行業(yè)     

    專(zhuān)業(yè)類(lèi)別：戰略管理 

    授課講師：丁堅

    • 課程說(shuō)明
    • 講師介紹
    • 選擇同類(lèi)課
    【培訓對象】
    企業(yè)總經(jīng)理、各部門(mén)總監、戰略部門(mén)經(jīng)理、企業(yè)人力資源經(jīng)理/主管、績(jì)效經(jīng)理/主管等相關(guān)部門(mén)工作人員。

    【培訓收益】
    1.理解學(xué)習平衡計分卡的基本原理；
    2.理解如何結合平衡計分卡設計流程，在計劃、實(shí)施及評估其在質(zhì)量改進(jìn)、創(chuàng )新和組織轉化效果中的影響力；
    3.識別平衡計分卡工具和技術(shù)，在員工成長(cháng)、運營(yíng)、客戶(hù)和財務(wù)/市場(chǎng)表現矩陣之間整合并建立關(guān)鍵KPI指標；
    4.圍繞公司戰略地圖，運用平衡計分卡來(lái)驅動(dòng)組織成長(cháng)，改進(jìn)策略方案；
    5.運用平衡計分卡模型時(shí)，理解戰略執行的步驟與挑戰。
    6.全面掌握企業(yè)HR及職能主管在推行平衡計分卡工作中的實(shí)用表單、戰略執行落地技巧等。


    第一單元 平衡計分卡與企業(yè)戰略實(shí)踐
    引言：《哈佛商業(yè)評論》評選的“80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”
    案例分享：索尼、GE與海爾的績(jì)效考核管理.
    中國企業(yè)的成長(cháng)軌跡
    為什么引入平衡計分卡—化戰略為行動(dòng)
     什么是使命、愿景、價(jià)值觀(guān)？
     它們之間的關(guān)系是什么？
    課堂討論與練習：如何制定合理的公司發(fā)展愿景？
    戰略的定義包括兩個(gè)方面
     競爭市場(chǎng)的定位：
     產(chǎn)品、服務(wù)的選擇；
     客戶(hù)的選擇；
     區域的選擇
     價(jià)值定位，競爭優(yōu)勢
     技術(shù)領(lǐng)先；
     低成本；
     客戶(hù)服務(wù)；
    案例分析：阿高（ACCOR）公司的戰略思維
    戰略與員工日常行動(dòng)的鴻溝
    課堂討論與練習：如何制定合理的公司戰略選擇？
     
     
     
    第二單元 平衡計分卡的核心概念與十大誤區
    平衡記分卡的來(lái)源
    企業(yè)績(jì)效考核的發(fā)展歷程：
     主觀(guān)印象、德能勤績(jì)、KPI、MBO、BSC
    平衡記分卡的基本內容
    BSC觀(guān)察企業(yè)的四個(gè)方面
    討論：企業(yè)實(shí)施平衡計分卡的十大誤區
     平衡計分卡僅是一個(gè)績(jì)效考核工具？
     平衡計分卡不適合于中國企業(yè)國情？
     平衡計分卡是不是只能是這四個(gè)方面？
     所有的企業(yè)都可以被平衡的嗎？
     老板(股東)的追求是平衡的嗎？
     企業(yè)發(fā)展的任何階段都應追求平衡嗎？
     BSC指標是應該由責任部門(mén)領(lǐng)導提煉還是由人力資源部來(lái)提煉?
     沒(méi)有戰略就不能實(shí)施平衡計分卡嗎？
     平衡就是將原有的KPI指標一分為四嗎？
     每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都分解出BSC才是真正平衡么？
    討論：公司品質(zhì)目標如何用平衡記分卡來(lái)分解？
     財務(wù)方面？客戶(hù)方面？流程方面？學(xué)習與成長(cháng)方面？
    討論：平衡計分卡作為管理工具，最精華之處是什么？
     
     
    第三單元 從平衡計分卡到戰略地圖
    思考：平衡計分卡實(shí)例--你如何理解這個(gè)案例?
    為什么平衡記分卡是這四個(gè)方面？
    BSC不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想
    平衡計分卡----何謂“平衡”
    平衡計分卡的“財務(wù)角度”核心指標討論（三要素）
    平衡計分卡的“客戶(hù)角度”核心指標討論（五要素）
    平衡計分卡的“內部流程角度”核心指標討論（三要素）
    平衡計分卡的“學(xué)習與成長(cháng)角度” 核心指標討論（三要素）
    從平衡計分卡到戰略地圖
    戰略地圖---因果關(guān)系示例：如何增加公司20%的銷(xiāo)售收入
    課堂討論：受訓企業(yè)的四個(gè)層面的公司級BSC，并繪制戰略地圖；
     
     
    第四單元 平衡計分卡設計“七步法”與績(jì)效指標的量化設計
    在公司導入平衡計分卡的必要性
    一條因果關(guān)系鏈貫穿著(zhù)平衡計分卡的各個(gè)層面
    平衡計分卡設計“七步法”
     建立公司的遠景與戰略。
     成立平衡計分卡小組或委員會(huì )去解釋公司的遠景和戰略，并建立財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)、學(xué)習與成長(cháng)四類(lèi)具體的目標。
     為四類(lèi)具體的目標找出最具有意義的業(yè)績(jì)衡量指標。
     加強企業(yè)內部溝通與教育。
     確定每年、每季、每月的業(yè)績(jì)衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。
     將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。
     經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計分卡衡量指標并持續改進(jìn)
     平衡計分卡與績(jì)效KPI的量化分解技術(shù)
     管理大師彼得.德魯克:-----"如果不能衡量,就無(wú)法管理"
     第一步，歸納考核項目；
     第二步，界定項目?jì)群?br />  第三步，協(xié)商項目目標；
     第四步，權重項目配分；
     第五步，制定評分規則；
     第六步，定位數據來(lái)源；
     第七步，區分考核周期。
     
     
    第五單元 第三只眼理性看“平衡計分卡”----BSC的5大軟肋
     BSC的形式與內容復雜
     指標的創(chuàng )建和量化成本高
     平衡計分卡不完全適用于所有部門(mén)與個(gè)人。
     企業(yè)容易遇到現實(shí)推行中的多重障礙
     BSC對企業(yè)的管理水平提出了很高的要求
     變革管理討論：如何確保平衡計分卡體系的有效執行？
    課程總結與知識分享
    平衡計分卡項目經(jīng)驗總結
    受訓客戶(hù)的平衡計分卡實(shí)戰指導，學(xué)員答疑
     
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