績(jì)效考核暨KPI+BSC 實(shí)戰

一、推行KPI與績(jì)效管理體系需要解決的三大問(wèn)題
1、企業(yè)建立績(jì)效體系所面臨的方法問(wèn)題；
以感覺(jué)為基礎判斷還是以事實(shí)為基礎判斷？
短期考核還是長(cháng)期考核？
短期利益還是長(cháng)期利益？
關(guān)鍵業(yè)績(jì)還是非關(guān)鍵業(yè)績(jì)？
績(jì)效管理如何與戰略接口？
KPI成績(jì)與獎金掛鉤的問(wèn)題？
2、經(jīng)理人與員工的認識對推行績(jì)效管理的影響；
傳統文化對績(jì)效管理的影響
為什么沒(méi)有人愿意做A？
為什么推行績(jì)效管理這么困難？
3、管理基礎對推行KPI的影響
 
二、績(jì)效管理的方式方法
1、模糊感覺(jué)判斷法；
2、360°評估；
3、強制分布法；
要不要排名？
誰(shuí)和誰(shuí)排名？
怎么排名？
4、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標考核；
 
三、KPI操作中的幾個(gè)基本問(wèn)題
1、什么是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點(diǎn)
為什么評價(jià)起來(lái)感覺(jué)很難操作——刻度問(wèn)題；
他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標——可控性問(wèn)題
為什么考核這些指標后適得其反——行為問(wèn)題
3、在公司建立KPI體系的思路；
 
四、平衡計分卡
1、什么是平衡計分卡；
2、戰略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰略與戰略地圖；
3、平衡計算分卡落實(shí)的三種方式；
 
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì )失去了基礎，但是分解KPI的過(guò)程中會(huì )遇到很多問(wèn)題，比如：一個(gè)kpi指標和好多部門(mén)都有關(guān)系，到底考核誰(shuí)好呢？如何解決這些問(wèn)題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？
1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關(guān)系
2、分解指標的2種基本方法
3、按照驅動(dòng)因素分解KPI指標，3種基本的模式
4、按照驅動(dòng)因素分解的四種方法
按照指標的結構分解法；
OAM分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法；
5、分解KPI指標的注意問(wèn)題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等
 
六、指標詞典的編制
指標找到了就萬(wàn)事大吉了？還存在什么問(wèn)題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、財務(wù)指標定義時(shí)，需要注意的問(wèn)題；
3、非財務(wù)指標，定義時(shí)需要注意的問(wèn)題；
4、誰(shuí)來(lái)提供數據——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？
 
七、任務(wù)指標如何定義
職能部門(mén)的指標，有些無(wú)法量化，該如何定義？
1、職能部門(mén)工作的特點(diǎn)；
2、什么是任務(wù)指標；
3、難度不同的任務(wù)考核；
4、工作量不均衡如何處理？
5、誰(shuí)來(lái)制定任務(wù)？
6、臨時(shí)任務(wù)多如何處理？
7、任務(wù)指標的定義模式；
 
八、目標值的確定
找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過(guò)了目標應該計多少分？沒(méi)有達到目標應該得多少分？
1、設定目標的痛苦；
2、目標訂不準怎么辦？
3、沒(méi)有歷史數據怎么辦？
4、競爭，資源，能力對目標的影響；
5、如何讓下屬主動(dòng)把目標定的最合適——聯(lián)合基法
6、長(cháng)周期的目標如何分解到短周期；
 
九、KPI的計分方式
1、比率法；
2、層差法；
3、說(shuō)明法；
 
十、權重的設計
1、什么是指標的組合方式；
2、組合方式的種類(lèi)；
3、設置權重的步驟與注意問(wèn)題；
 
十一、主基二元考核法
關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，非關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標是否會(huì )出問(wèn)題？
如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標和非關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，資源是否夠用？如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？
1、KPI所無(wú)法解決的問(wèn)題；
2、主要績(jì)效與基礎績(jì)效的關(guān)系；
3、如何在實(shí)踐中運用主基二元考核法；
 
十二、推行績(jì)效管理所遇到的問(wèn)題與對策
推行KPI不只是人力資源部門(mén)或者企管部門(mén)的事情，KPI在推行過(guò)程中有哪些問(wèn)題與難點(diǎn)呢？
1、推行績(jì)效管理的組織模式與各個(gè)部門(mén)的職責；
2、推行績(jì)效管理需要解決觀(guān)念問(wèn)題；
3、推行需要解決制度與技巧問(wèn)題
4、推行需要解決心態(tài)問(wèn)題；
 
十三、績(jì)效溝通
1、計劃階段的績(jì)效溝通
2、輔導階段
3、考核階段的績(jì)效溝通
4、績(jì)效問(wèn)題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導改進(jìn)、員工改進(jìn)；

國內知名的人力資源管理實(shí)務(wù)專(zhuān)家，工商管理碩士，權威人力資源管理實(shí)戰專(zhuān)家，特別在績(jì)效與薪酬體系設計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實(shí)戰方法；曾為大型企業(yè)集團、上市公司、連鎖業(yè)集團、高科技公司等多個(gè)行業(yè)的眾多企業(yè)進(jìn)行過(guò)全面的人力資源咨詢(xún)服務(wù)?！吨袊?jīng)營(yíng)報》、《人力資本》等多家媒體專(zhuān)欄的特約撰稿人和專(zhuān)家評論員。

 

蔡先生近幾年出版的書(shū)籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進(jìn)成長(cháng)》、《吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“關(guān)鍵績(jì)效”指引成功》、《BSC，“平衡計分”保證發(fā)展》，受到企業(yè)的高度重視，和給予極高的評介。

 

服務(wù)企業(yè)：東風(fēng)汽車(chē)、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰?chē)H、創(chuàng )維集團、徐工集團、三一重工、粵高速、農業(yè)銀行、北京網(wǎng)通、山西移動(dòng)、河南移動(dòng)、寧波成路集團、東風(fēng)學(xué)鐵龍、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化妝品、萬(wàn)家樂(lè )燃氣熱水器、格力空調、南航、新疆華世丹藥業(yè)、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、華工科技、達實(shí)智能、拓邦電子、武漢高創(chuàng )集團 、華美集團等企業(yè)。