調兵遣將—人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)戰和應用

【培訓對象】
各級管理者

【培訓收益】
● 理解人才盤(pán)點(diǎn)的意義、構成和目的，引起學(xué)員對人才盤(pán)點(diǎn)工作的重視； ● 學(xué)習人力資源戰略承接性分析，培養學(xué)員基于戰略導向思考人才的意識； ● 學(xué)習人才需求規劃的5種工具和7個(gè)步驟，樹(shù)立學(xué)員全盤(pán)規劃意識； ● 學(xué)習人才盤(pán)點(diǎn)的5種素質(zhì)模型構建方法，幫助學(xué)員掌握關(guān)鍵實(shí)操技能； ● 熟悉人才盤(pán)點(diǎn)的3種重要測評工具，幫助學(xué)員在工具選擇上有的放矢； ● 學(xué)習人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )議的應用實(shí)操，提升學(xué)員對人才盤(pán)點(diǎn)關(guān)鍵環(huán)節的掌握能力； ● 學(xué)習基于人才盤(pán)點(diǎn)九宮格的3種應用場(chǎng)景，全面提升學(xué)員實(shí)戰和實(shí)操能力。

導入：人才盤(pán)點(diǎn)是企業(yè)的最核心的重點(diǎn)工作之一
案例分析1：某上市公司對發(fā)展瓶頸的思考分析
案例分析2：某企業(yè)業(yè)務(wù)副總流失帶來(lái)的思考
一、人才盤(pán)點(diǎn)的重要性
1. 企業(yè)增長(cháng)方式變化的要求
2. 組織創(chuàng )造價(jià)值的要求
3. 管理員工手段的要求
4. 管理者與員工價(jià)值的體現要求
二、人才盤(pán)點(diǎn)的意義
1. 承接公司戰略目標
2. 理清組織人才結構
3. 識別企業(yè)員工層次

第一講：人才盤(pán)點(diǎn)的實(shí)操模型
一、人才盤(pán)點(diǎn)的六個(gè)錯誤認知
1. 就是畫(huà)九宮格
2. 搞性格測評
3. 走過(guò)場(chǎng)
4. 把員工分成三六九等
5. 摸不到戰略層面
6. 是領(lǐng)導主觀(guān)評價(jià)
二、人才盤(pán)點(diǎn)項目的構成與實(shí)操步驟
1. 人才盤(pán)點(diǎn)準備
步驟一：戰略承接性分析
步驟二：人才需求規劃
2. 人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)操
步驟一：人才數量盤(pán)點(diǎn)
步驟二：人才質(zhì)量盤(pán)點(diǎn)
步驟三：人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )議
3. 人才盤(pán)點(diǎn)應用
應用一：優(yōu)化人才結構
應用二：提高人才供應
應用三：提升激勵效果
三、人才盤(pán)點(diǎn)的四個(gè)原則
1. 系統性 2. 完整性 3. 科學(xué)性 4. 嚴謹性

人才盤(pán)點(diǎn)準備篇
第二講：戰略承接性分析—人才盤(pán)點(diǎn)的起點(diǎn)
第一步：懂戰略——明確戰略目標
1. 遠期目標（五年以后）：愿景、使命
2. 近期目標（五年以?xún)龋阂幠Ｅc收入、市場(chǎng)與行業(yè)地位、企業(yè)品牌
3. 當年目標：財務(wù)目標、管理目標
第二步：懂業(yè)務(wù)——理解業(yè)務(wù)邏輯
1. 了解客戶(hù)定位
2. 了解業(yè)務(wù)選擇
3. 了解價(jià)值策略
4. 了解生態(tài)價(jià)值
5. 了解潛在風(fēng)險
6. 了解成本結構
案例分析：某醫藥企業(yè)人力資源部戰略解讀會(huì )議分析
工具1：戰略地圖
第三步：懂經(jīng)營(yíng)——梳理企業(yè)關(guān)鍵策略
1. 定性描述企業(yè)成功時(shí)候的樣子
2. 定量描述企業(yè)目標的衡量標準
3. 列舉本部門(mén)的核心硬仗清單
4. 梳理造成發(fā)展瓶頸的內外部阻礙因素
案例分析：某制造業(yè)人力資源部企業(yè)策略導入研討會(huì )分析
工具2：企業(yè)核心價(jià)值鏈關(guān)鍵策略分析表
第四步：懂組織——組織能力承接性分析
關(guān)鍵：基于戰略的組織職責與能力分析
1. 組織架構診斷:架構、職責、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵職責
2. 基于架構和職能，調整方向的人才需求分析
案例分析：某企業(yè)大學(xué)組織戰略承接性分析
工具3：組織戰略承接分析結構圖

第三講：人才需求規劃—人力資源戰略的起點(diǎn)
一、人才需求規劃的常用方法
1. 勞動(dòng)效率法
案例分析：某企業(yè)基于銷(xiāo)售額的人才需求規劃分析
2. 預算倒推法
案例分析：某企業(yè)基于利潤目標的人才需求規劃分析
3. 回歸分析法
案例分析：某企業(yè)銷(xiāo)售額和人數的回歸分析
4. 人員配比法
案例分析：某企業(yè)行政部門(mén)人員配比分析
5. 標桿參考法
1）同行標桿參考
2）理事標桿參考
二、人才需求規劃的步驟
步驟一：收集假設條件信息
步驟二：測算員工數量
1）業(yè)務(wù)線(xiàn)
2）職能線(xiàn)
3）管理線(xiàn)
步驟三：數據修正
1）人員層級細分
2）人員流失預測修正
案例分析：某企業(yè)人員編制表分析
工具4：部門(mén)編制表

人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)操篇
第四講：人才數量盤(pán)點(diǎn)—高價(jià)值人才盤(pán)點(diǎn)的起點(diǎn)
一、無(wú)效人才數量盤(pán)點(diǎn)方式
1. 局限于基盤(pán)數據的盤(pán)點(diǎn)
2. 形成非邏輯化結論
案例分析：某企業(yè)人才盤(pán)點(diǎn)結論分析
二、人才數量盤(pán)點(diǎn)的維度
1. 人效維度
1）人均凈利潤維度
2）單位人工成本產(chǎn)出維度
案例分析：某企業(yè)三年利潤增長(cháng)率、員工數量變化和人均凈利潤的圖表分析
2. 結構維度
1）層級分析
2）功能分析
3）關(guān)鍵崗位分析
4）基盤(pán)信息
案例分析：某制造業(yè)通過(guò)結構分析尋找經(jīng)營(yíng)和管理差距
工具5：人才結構分析模板

第五講：人才質(zhì)量盤(pán)點(diǎn)—人才盤(pán)點(diǎn)專(zhuān)業(yè)化的核心點(diǎn)
一、人才質(zhì)量盤(pán)點(diǎn)的兩個(gè)維度
維度一：盤(pán)點(diǎn)業(yè)績(jì)
1）盤(pán)點(diǎn)業(yè)績(jì)3個(gè)方面
2）盤(pán)點(diǎn)業(yè)績(jì)的方法
a述職會(huì )議
b指標數據匯總統計
c上級主觀(guān)定性評價(jià)
維度二：盤(pán)點(diǎn)素質(zhì)能力
1）盤(pán)點(diǎn)素質(zhì)能力3個(gè)方面
2）盤(pán)點(diǎn)素質(zhì)能力的方法
a 360度測評
工具6：360度測評關(guān)系表
b 性格測評
理論：MBTI、DISC、九型人格
c 評價(jià)中心
流程：個(gè)人陳述－情景模擬－文件籮筐測試－性格測評－小組討論－個(gè)人訪(fǎng)談
二、認知素質(zhì)—業(yè)績(jì)九宮格
1. 超級明星（5%—10%）
2. 核心骨干（15%）
3. 中堅力量（35%-50%）
4. 業(yè)績(jì)不佳素質(zhì)尚可（10%）
5. 素質(zhì)不佳業(yè)績(jì)尚可（10%—15%）
6. 失敗者（5%）
工具7：素質(zhì)模型圖解

第六講：人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )議—高質(zhì)量人才盤(pán)點(diǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)
一、召開(kāi)人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )議的目的
1. 各層級對人才評價(jià)達成共識
2. 結果更加真實(shí)服眾
3. 幫助管理者全面了解人才現狀
4. 提升管理者能力
二、人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )議的兩項重點(diǎn)工作
重點(diǎn)工作一：人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )議流程與研討內容設計
步驟1：分析盤(pán)點(diǎn)對象，提煉優(yōu)勢與差距
工具8：優(yōu)劣勢360度評價(jià)表
步驟2：查看已經(jīng)打分情況，校準兩維度得分
工具9：素質(zhì)能力模型得分校準原則參照表
步驟3：間接上級、斜線(xiàn)上級補充討論，形成人才盤(pán)點(diǎn)初版結果
步驟4：檢驗九宮格定位，確定最終結果
工具10：人員盤(pán)點(diǎn)結果含義參照表
步驟5：給出應用建議，匯總盤(pán)點(diǎn)信息
步驟6：明確人員編制，提出部門(mén)改進(jìn)計劃
重點(diǎn)工作二：人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )議籌備
1）進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )議培訓
1）人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )議材料、物料準備
2）制定會(huì )議盤(pán)點(diǎn)時(shí)間安排計劃表

人才盤(pán)點(diǎn)應用篇
第七講：人才盤(pán)點(diǎn)應用一——優(yōu)化人才結構
一、鎖定減員的目標人群
依據：參照人才盤(pán)點(diǎn)九宮格
1. 三號位“老白兔”
2. 四號位“不改進(jìn)”
3. 五號位“雙低人群”
二、合規減員的策略
策略一：立即離開(kāi)
策略二：立即脫崗
策略三：能力升級
策略四：能力流動(dòng)
三、招聘優(yōu)化人才結構的方式
1. 預見(jiàn)性招聘—減員、擴張有底氣
2. 優(yōu)選1、2、2+號位員工—提升企業(yè)人才水準
3. 關(guān)鍵崗位持續性招聘—保持競爭優(yōu)勢、塑造雇主品牌
4. “跳板式招聘”—打造內部人才輸送供應鏈
5. 強化基層招聘—創(chuàng )造優(yōu)秀人才的土壤

第八講：人才盤(pán)點(diǎn)應用之二——提高人才供應
一、“選”—繼任者的篩選
1. 實(shí)操工具：素質(zhì)—業(yè)績(jì)—潛力九宮格
2. 配比要求：1:3~1:5
3. 繼任者篩選的原則
1）蓄水池原則
2）持續評價(jià)選擇
3）同等條件看潛力原則
二、“培”—繼任者的培養
1. 實(shí)操工具：勝任模型和學(xué)習地圖
2. 培養模式：四位一體TACT培養模式
1）教育培訓T：training
2）個(gè)人提高A：self-arise
3）導師輔導C：coaching
4）任務(wù)實(shí)踐T：task assignment
3. 繼任者培養的原則
1）定向發(fā)展—有主線(xiàn)
2）持續發(fā)展—不間斷
3）共同發(fā)展—協(xié)同性
4）個(gè)性發(fā)展—差異化
5）分層發(fā)展—針對性
6）人才共享—多元化
三、“評”—繼任者的出庫
1. 配套機制建設
1）人才發(fā)展積分管理制度
2）導師輔導制度
3）輪崗管理制度
4）培訓承諾管理制度
2. 評價(jià)流程
1）報告評審階段：輸出導師輔導報告、個(gè)人發(fā)展報告、任務(wù)實(shí)踐報告、繼續發(fā)展規劃
2）積分匯總階段：匯總加權培訓項目評分、實(shí)踐成效評分、工作業(yè)績(jì)評分、能力成長(cháng)評分、潛力評分
3）項目宣傳階段：繼任者感言傳播、項目紀實(shí)內容傳播、人才理念傳播
案例分析：某上市企業(yè)繼任者計劃方案分析

第九講：人才盤(pán)點(diǎn)應用三——提升激勵效果
一、雙維度動(dòng)態(tài)定薪
1. 崗位價(jià)值維度—確定薪酬等級
2. 基于人才盤(pán)點(diǎn)的九宮格分布類(lèi)型—確定薪酬分位
二、激勵分配的雙系數法
1. 業(yè)績(jì)獎勵系數
2. 個(gè)人貢獻系數
3. 激勵分配的系數處理方法：系數相加法、系數相乘法
三、股權激勵的應用
1. 激勵對象選擇場(chǎng)景
1）功勞導向—歷史共享
2）績(jì)優(yōu)導向—當前價(jià)值
3）盤(pán)點(diǎn)導向—發(fā)展價(jià)值
2. 行權條件設計場(chǎng)景
1）根據盤(pán)點(diǎn)結果設計行權周期
2）根據盤(pán)點(diǎn)結果設計退出機制
案例分析：某企業(yè)行權條件對應人才盤(pán)點(diǎn)結果分析

總結與問(wèn)答 

15年企業(yè)人力資源管理實(shí)戰經(jīng)驗
西安交通大學(xué)（雙一流）碩士
國家二級心理咨詢(xún)師
曾任：上海羅蘭貝格（全球戰略咨詢(xún)市場(chǎng)前十） | 咨詢(xún)項目經(jīng)理
曾任：UT斯達康通訊（上市） | UU大學(xué)執行校長(cháng)、運營(yíng)管理部總經(jīng)理
曾任：深圳泰永科技 | 人力資源總監
※ 受邀參與某市“十四五”規劃編制工作
※ 主導10+個(gè)知名企業(yè)的組織架構設計、人力資源規劃等項目，為企業(yè)實(shí)現顯著(zhù)的人效提升：
【京東方新績(jì)效設計與落地】年績(jì)效達標率提升至90%，年度戰略目標完成105%，超額完成48.1億元；
【紅蜻蜓鞋業(yè)戰略定位與運營(yíng)管理項目】次年實(shí)現扭虧為盈
【有色菲爾特金屬運營(yíng)管控項目】年銷(xiāo)售額增長(cháng)15%，人力資源費用率降低7%，超額完成降本目標570萬(wàn)元；
【偉創(chuàng )力全面運營(yíng)管理體系優(yōu)化】員工換汰率提升10%，同時(shí)員工滿(mǎn)意度提升2.2%，企業(yè)人效提升7.1%，業(yè)務(wù)目標達成110%，超預期增長(cháng)160億元；財務(wù)目標實(shí)現率97.5%，
擅長(cháng)領(lǐng)域：人力資源規劃、人才盤(pán)點(diǎn)、績(jì)效管理、非人、面試招聘、人力資源數字化、組織結構設計、戰略執行力等

實(shí)戰經(jīng)驗：
01－任職于深圳泰永科技 | 人力資源總監
※ 根據公司發(fā)展需求，調整銷(xiāo)售團隊績(jì)效機制：歷時(shí)6個(gè)月，將原始提成制改制為階梯分層式目標獎金機制，開(kāi)展了固薪+浮薪（考核工資）+激勵獎金機制。
成果：業(yè)務(wù)部門(mén)人效提升35%、人力成本業(yè)務(wù)占比降低12%
※ 為企業(yè)建立培訓體系，奠定人才自主培養基礎：建立企業(yè)人才測評系統，結合勝任力提取和建模，識別人才發(fā)展的能力需求，開(kāi)發(fā)課程、培養講師。
成果：建成第一代基于勝任力模型的企業(yè)大學(xué)，為企業(yè)成功培養首批（85位）內訓師。
※ 建立集團管控型組織架構，促進(jìn)組織架構戰略一致性發(fā)展：為優(yōu)化區域人員結構，配置新業(yè)務(wù)的員工，從原始地區分公司辦事處轉變?yōu)榇髤^管理。
成果：識別并提升區域儲備人才20人，優(yōu)化業(yè)務(wù)團隊人員6%。
※ 企業(yè)收購企業(yè)貴州長(cháng)九后，優(yōu)化組織結構，促進(jìn)并購企業(yè)發(fā)展：將原始國有企業(yè)的設計處室配置變更為市場(chǎng)化、項目制的職能中心制。
成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通過(guò)運營(yíng)管理機制運行當年完成生產(chǎn)計劃105%，創(chuàng )造產(chǎn)值2億，為建廠(chǎng)來(lái)最高點(diǎn)。

02-任職于UT斯達康通訊｜UU大學(xué)執行校長(cháng)、運營(yíng)管理部總經(jīng)理
※ 調整企業(yè)組織架構，幫助企業(yè)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)調整階段扭虧為盈：建立運營(yíng)管理部門(mén)，設計運營(yíng)管理體系，并用一年的時(shí)間運作使得運營(yíng)管理中心固化成熟。實(shí)現重點(diǎn)項目矩陣管理模式。
成果：當年海外項目交付及時(shí)率100%，國內項目及時(shí)率由85%提升至95%。
※ 針對新業(yè)務(wù)建立績(jì)效指標體系，滿(mǎn)足管理優(yōu)化下的財務(wù)指標需求：梳理戰略要求和業(yè)務(wù)需求，建立新業(yè)務(wù)的績(jì)效指標體系，并開(kāi)展為期4月的績(jì)效運營(yíng)推廣。
成果：完成新業(yè)務(wù)變革后優(yōu)化人員的選擇和換崗安置，
※ 為企業(yè)引入數字化轉型項目，提升業(yè)務(wù)決策效率：通過(guò)數據運營(yíng)提升科學(xué)決策效率，為企業(yè)實(shí)現核心流程鏈條信息化率100%，
成果：核心業(yè)務(wù)決策響應從5個(gè)工作日縮短為2個(gè)工作日，內部數據改善建議利用率提升50%。 

• 智能時(shí)代的信息通信新技術(shù)和應用

   

  (一)智能時(shí)代的發(fā)展背景和趨勢1、大數據與機器智能催生智能時(shí)代2、智能時(shí)代，未來(lái)已來(lái)3、制造行業(yè)現狀和發(fā)展趨勢3.1制造行業(yè)發(fā)展歷程和階段3.2工業(yè)發(fā)展進(jìn)程和趨勢3.3制造業(yè)全球潮頭再掀3.4智能制造內涵及特征4、驅動(dòng)智能制造發(fā)展的信息通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現狀和趨勢4.1信息通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展現狀和發(fā)展趨勢4.2信息通信網(wǎng)絡(luò )技..

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