培訓評估是四層次模型?。。?！
在激烈的市場(chǎng)競爭中，大多數企業(yè)都認識到市場(chǎng)的競爭歸根結底是人的競爭，是員工素質(zhì)的競爭，都認識到培訓是投資最小、回報率最大的一項投資。知道應該投入，問(wèn)題是不知道如何投入，往那里投入。面對這樣的情況，市場(chǎng)上各類(lèi)不同的培訓形式是怎樣的呢？
藍哥智洋國際行銷(xiāo)顧問(wèn)機構經(jīng)過(guò)調研發(fā)現，一些進(jìn)行過(guò)推銷(xiāo)培訓的老師，假借營(yíng)銷(xiāo)的名譽(yù)在市場(chǎng)上進(jìn)行了很多的營(yíng)銷(xiāo)的培訓，這樣的營(yíng)銷(xiāo)培訓是以把推銷(xiāo)的形式放大的來(lái)進(jìn)行講解的，這樣的好處在推銷(xiāo)本身濃縮了營(yíng)銷(xiāo)中的推廣作用和銷(xiāo)售作用，因為對一個(gè)人的工作也需要把這兩項工作結合起來(lái)，第二個(gè)就是對一個(gè)人的培訓可以讓受培訓的人感受到自我的提升，但壞處就是會(huì )忽視整個(gè)市場(chǎng)的作用，而放大個(gè)人的作用。第三個(gè)就是這種培訓的過(guò)程可以進(jìn)行個(gè)人的互動(dòng)，而不是要講授團隊中的設計技巧和市場(chǎng)技巧，第四個(gè)作用就是這樣做可以使企業(yè)感受到老師的現場(chǎng)授課氣氛，掩蓋營(yíng)銷(xiāo)知識的不足。和對企業(yè)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)行為的誤導，使得企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)的理論和市場(chǎng)工作的辨別上產(chǎn)生了誤區和茫然，造成很多營(yíng)銷(xiāo)課程被企業(yè)認定不過(guò)如此，還有些課程是在課堂上，學(xué)員學(xué)習的熱鬧，等到課程結束后，回想起來(lái)感到?jīng)]有真正學(xué)習到什么有價(jià)值的東西。
社會(huì )上出現這樣的現象不足為怪，因為我們的企業(yè)太多地注重形式。而更多的人員是迫于企業(yè)發(fā)展需要，在老板的授意下進(jìn)行學(xué)習，這樣的人往往追求形式上的寬松而忽視課程的具體內容，他們不會(huì )考慮企業(yè)目前的需要，也不會(huì )考慮自身發(fā)展的需要，而是考慮如何輕松的渡過(guò)一個(gè)必須學(xué)習的時(shí)間，這樣的結果是銷(xiāo)售的課程更加適合這些人的需要，因為銷(xiāo)售的課程中更多的是個(gè)人技巧的發(fā)揮和能動(dòng)性的創(chuàng )造，在這種課程當中，充實(shí)了很多我們日常生活當中的個(gè)人生存技巧，這樣的課程是比較受企業(yè)的銷(xiāo)售人員歡迎的。
與此同進(jìn)，這樣的課程一經(jīng)看好，就變成了很多培訓公司極力推薦和銷(xiāo)售的主流課程，由于這樣的課程比較多，造成很多這樣的課程當中互相比較，互相拚殺，于是各種策劃名目競相出臺，有的打出了培訓經(jīng)理人的題目，有的打出的是培訓總監的題目，更多的目標直指企業(yè)的中高層，因為只有企業(yè)的中高層人員才有可能到外邊接受公開(kāi)課的培訓。于是乎，那些香港的臺灣的所謂培訓大師們就有了粉墨登場(chǎng)的舞臺，一個(gè)個(gè)披著(zhù)華麗的身份光環(huán)，進(jìn)行著(zhù)一場(chǎng)場(chǎng)華而不實(shí)、嘩眾取寵的所謂“造富”工程！
那么，培訓對于企業(yè)來(lái)說(shuō)到底是收獲了“龍種”還是“跳蚤”呢？
眾所周知，在當前社會(huì )上形式各樣、種類(lèi)繁多的培訓中，很多人是以專(zhuān)家的身份出現的，他們的講義是以青年讀物作為基礎的，比如：讀者，戀愛(ài)、婚姻、家庭等之類(lèi)的青年讀物上有很多關(guān)于人生的小故事，小幽默、小笑話(huà)、還有很多可以啟迪的案例作為整個(gè)講座說(shuō)明的故事，當然，這些故事在講課當中全都變成了主講人的親身經(jīng)歷，或者是親自看到的內容，讓聽(tīng)課的學(xué)員感受到老師的豐富閱歷，同時(shí)也由冷漠變成欣賞，從而對學(xué)習的內容越加的不在意，而會(huì )認為自己的閱歷太低，影響了對事物的看法，他們會(huì )從這些游戲當中尋找老師要傳達的內容，這樣，不同的人對游戲的理解是不一樣的，也就是說(shuō)每個(gè)人都會(huì )有不同的收獲。
我們很多人也許已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)這樣的培訓，還有很多人試圖在經(jīng)歷這樣的培訓，在這個(gè)市場(chǎng)上什么樣的培訓可能都會(huì )存在著(zhù)市場(chǎng)，這也是市場(chǎng)的需要，但是藍哥智洋國際行銷(xiāo)顧問(wèn)機構專(zhuān)家告誡這些偽專(zhuān)家偽大師們，請不要再誤導企業(yè)的老板了，你們可以培訓業(yè)務(wù)人員，也可以培訓保險公司的獨立作戰的營(yíng)銷(xiāo)人員，但對于企業(yè)的老板，時(shí)間是寶貴的。我們還要說(shuō)明的是，由于這些誤導，可能使企業(yè)，甚至個(gè)人把培訓當成游戲的天堂。
藍哥智洋所接觸的企業(yè)，他們需要的是營(yíng)銷(xiāo)的專(zhuān)業(yè)知識培訓，而不是培訓保險業(yè)務(wù)人員的方式。以培訓業(yè)務(wù)員的方式面對企業(yè)的這些問(wèn)題，根本就是驢唇不對馬嘴！而最關(guān)鍵的因素就是，現在市場(chǎng)上的很多培訓根本不是營(yíng)銷(xiāo)培訓，是個(gè)人化的能力培訓，這些能力培訓需要很多互動(dòng)的游戲，但專(zhuān)業(yè)的培訓是有很多專(zhuān)業(yè)培訓的方法和技巧的。
在專(zhuān)業(yè)的培訓中，更多的是提出問(wèn)題和講解問(wèn)題，提出思考和問(wèn)題答疑，案例演示等穿插進(jìn)行，面對不同的專(zhuān)業(yè)培訓都有不同的培訓方式，我們不能一概而論，但是，我們需要清醒地注意的是，一些進(jìn)行個(gè)人成長(cháng)培訓的老師，打著(zhù)著(zhù)名營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家或者管理專(zhuān)家的名義，還有些打著(zhù)著(zhù)名的培訓大師等名義，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓，而這些培訓的內容幾乎是和專(zhuān)業(yè)不相干的，雖然其中有些相關(guān)內容，但拼湊出來(lái)的東西很可能會(huì )誤導企業(yè)和個(gè)人。
那么如何將專(zhuān)業(yè)實(shí)戰融入到培訓之中，進(jìn)而使培訓人員將培訓內容溶入實(shí)戰中去讓跳蚤變成龍種呢？著(zhù)名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、中國十大杰出營(yíng)銷(xiāo)人，《中國證券報》特約品牌顧問(wèn)，中國《品牌》雜志專(zhuān)家團首席專(zhuān)家，人民日報社市場(chǎng)報認定的中國品牌建設突出貢獻獎獲得者藍哥智洋營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)有限公司首席顧問(wèn)--于斐先生給予了我們諸多醒示。
如今的一部分品牌營(yíng)銷(xiāo)培訓講師學(xué)院派氣息十足，對于企業(yè)管理人員的培訓往往是進(jìn)行填鴨式教育不管三七二十一，從什么叫品牌開(kāi)始一路講到品牌維護和提升，整個(gè)一個(gè)教科書(shū)式的“大而全”。須知品牌營(yíng)銷(xiāo)管理并不是一門(mén)僅存在理論的單一學(xué)科，如果只是就品牌論品牌，而不對實(shí)戰體系進(jìn)行綜合學(xué)科思想闡釋的話(huà)，學(xué)員可能就會(huì )顯得思維線(xiàn)程單一，常常會(huì )一知半解。當時(shí)聽(tīng)了心動(dòng)，過(guò)后不知道該怎么動(dòng)。于斐先生認為在對于中高層管理人員的培訓當中，實(shí)戰培訓占著(zhù)至關(guān)重要的位置。
于斐先生是一位極富經(jīng)驗的營(yíng)銷(xiāo)策劃師，在營(yíng)銷(xiāo)界摸爬滾打十幾年，有著(zhù)在國企、民企、外企當營(yíng)銷(xiāo)總銷(xiāo)的實(shí)戰經(jīng)歷。同時(shí)于斐先生率先將“低成本營(yíng)銷(xiāo)”提到營(yíng)銷(xiāo)界的理論層面上，所以各媒體紛紛稱(chēng)您為“低成本營(yíng)銷(xiāo)”策劃第一人。針對著(zhù)現今培訓市場(chǎng)虛火旺盛。亂象叢生及培訓講師講述內容假、大、空的現象，所推出“包教包會(huì )”營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰培訓課程在全國業(yè)界引起強烈的反響和轟動(dòng)。那么有著(zhù)十幾年實(shí)戰經(jīng)驗的于斐先生所推出的推出“包教包會(huì )”營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰培訓課程究竟是怎樣將品牌營(yíng)銷(xiāo)培訓做成如此令人向往的“龍種”的呢？
培訓評估是四層次模型
第一層次是最基礎的評估，是對學(xué)員對課程的滿(mǎn)意程度。這個(gè)過(guò)程相對簡(jiǎn)單，學(xué)員基本上只需根據自己的感覺(jué)來(lái)判斷對課程內容、講師的滿(mǎn)意度。
接著(zhù)第二層次的評估就進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段：學(xué)員到底學(xué)到了什么。這就需要通過(guò)一定的方法測量學(xué)員的學(xué)習成果。是技能類(lèi)的培訓，就要考察學(xué)員有沒(méi)有掌握這些技能；是知識類(lèi)的培訓，就要考察學(xué)員對講授的知識理解、記憶得如何；如果是態(tài)度教育，就要設定恰當的方式來(lái)測量學(xué)員對講授內容的接受程度?？偟膩?lái)說(shuō)，第二個(gè)層次的評估是測量學(xué)員在走出培訓地點(diǎn)時(shí)的收獲。前兩個(gè)層次的評估中，培訓管理部門(mén)是主動(dòng)的。
道理上來(lái)說(shuō)，只要做到了培訓效果評估的這兩個(gè)層次，培訓管理部門(mén)即可以理直氣壯說(shuō)自己已經(jīng)達到了預定的績(jì)效--之所以有這樣的判斷，是因為后兩者的評估根本就不是培訓管理部門(mén)的職責。
進(jìn)入第三層次的評估，事情就會(huì )變得復雜起來(lái)。學(xué)員多大程度上能將所學(xué)用于改變自己的行為？在多長(cháng)的時(shí)間內，行為實(shí)現了怎樣的改變？這些結果應該由誰(shuí)來(lái)管控？培訓管理部門(mén)？?jì)H憑有限的人力，能管控全公司大量員工的行為改變嗎？人事部門(mén)？同樣的，僅憑有限的人力，能管控得過(guò)來(lái)嗎？如果真是這樣認為，顯然無(wú)異于讓品質(zhì)管理部門(mén)來(lái)管理各部門(mén)的質(zhì)量水平做法。所以真正應該在此層次擔任評估主體的是部門(mén)主管。他們要通過(guò)恰當的方法，管理學(xué)員應用培訓所學(xué)的幅度、深度和進(jìn)度，也只有依靠他們的管控，學(xué)員改變行為的能力才能轉化為實(shí)實(shí)在在的行為改變，最終帶來(lái)我們渴望的績(jì)效改善。
好多培訓評估最終的結果不甚了了，主要的問(wèn)題就出在第三個(gè)層次：部門(mén)主管在這個(gè)階段中沒(méi)有履行自己的職責，導致員工盡管具備改變行為進(jìn)而改善績(jì)效的能力，卻因為不能形成習慣帶來(lái)長(cháng)期、有意識的行為改變，最終期望的績(jì)效改善就落了空。
培訓效果評估的第四個(gè)層次，實(shí)際上是對培訓過(guò)程的績(jì)效評估的延伸，將個(gè)人績(jì)效的一部分作為有效培訓帶來(lái)的益處。因為培訓和績(jì)效是同處一個(gè)公司內，只要個(gè)人績(jì)效達到了組織的預期，沒(méi)有太大的必要來(lái)精確測量因培訓帶來(lái)的績(jì)效收益到底為何。但這一層次的評估對評價(jià)培訓的有效性來(lái)說(shuō)，所擔負的作用是基準性的：如果解決了實(shí)際問(wèn)題，那我們就可以說(shuō)整個(gè)培訓過(guò)程是有效的；如果沒(méi)有解決實(shí)際存在的績(jì)效問(wèn)題，則說(shuō)明這個(gè)培訓過(guò)程還要予以改善。當然，這并不一定意味著(zhù)培訓管理部門(mén)的績(jì)效存在問(wèn)題。
這就全都要得益于于斐先生提出的三階段品牌針對性培訓即：
無(wú)品牌--如何迅速創(chuàng )立自身品牌，
小品牌--如何發(fā)展壯大自身品牌，
大品牌--如何穩定管理自身品牌。
8大核心課程--品牌戰略、品牌定位、品牌文化、品牌管理、品牌推廣、品牌危機、品牌診斷、品牌評估。
及打造品牌三原則
差異化有靈魂
生動(dòng)化有活力
人性化有情感
提升品牌五主張
適應是基礎
滿(mǎn)足是根本
創(chuàng )新是動(dòng)力
實(shí)現是原則
重復是目的
以實(shí)戰、實(shí)用、實(shí)效為根本目的，強調低成本實(shí)戰性，打破以往眾多培訓課程空洞說(shuō)教，照本宣科之陋習。通過(guò)正反案例，生動(dòng)剖析，全景展示，讓企業(yè)品牌打造的每一步，都有心動(dòng)更有行動(dòng)。真正交給企業(yè)一把低成本快速打造品牌的金鑰匙。
在于斐先生在應邀前往北京、上海、成都、昆明等地的大型企業(yè)為部門(mén)經(jīng)理以上人員進(jìn)行品牌營(yíng)銷(xiāo)培訓時(shí)，使人深深的感到，作為一名品牌營(yíng)銷(xiāo)培訓導師除了熟悉企業(yè)戰略品牌塑造與管理的理論框架及企業(yè)戰略制訂流程外，還應具備豐富的實(shí)戰經(jīng)驗。因為只有擁有了豐富的實(shí)戰經(jīng)驗才能對國內外在品牌塑造與管理上典型的成功與失敗的企業(yè)案例的背景與解決過(guò)程有清晰的脈絡(luò )和解析，使學(xué)員對企業(yè)大背景、出現某個(gè)問(wèn)題時(shí)的小背景，再到思維過(guò)程、競爭環(huán)境、以及解決之道提煉辦法沿著(zhù)一條清晰的思路去發(fā)現和獲取過(guò)程中的知識，從而從理論和具體案例上發(fā)散開(kāi)來(lái)，對學(xué)員進(jìn)行“舉一反三”的引導。還有無(wú)論是面對中層還是高層學(xué)員，授課及演講風(fēng)格都應當是輕松、活潑和略帶幽默的。這一點(diǎn)非常重要。須知，自從離開(kāi)課堂后，幾乎所有的成年人都在不斷的“動(dòng)”中生存?？菰锏撵o坐會(huì )使得大家非常痛苦和乏味。
一個(gè)合格的品牌營(yíng)銷(xiāo)管理培訓導師應該是一個(gè)具有豐富營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰經(jīng)驗的人，而不僅僅是一個(gè)出身學(xué)府，而甚至連“一根針都沒(méi)有親身賣(mài)過(guò)的人”。只有自身本來(lái)就具有豐富的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰經(jīng)驗，才能使得自己的培訓引發(fā)大家的共鳴，須知所有參訓的學(xué)員都是市場(chǎng)實(shí)踐者。千萬(wàn)不要將培訓變成理論的敘述以及技巧性游戲的天堂，脫離了實(shí)戰的培訓只能是空談。再莫要讓企業(yè)所希翼的“龍種”淪為令人厭惡的“跳蚤”。
李總又住院了，這已經(jīng)是今年第四次住院了，“員工沒(méi)有處在我的位置，不知道我的累啊”。李總是一家工程公司的董事長(cháng)，公司去年在納斯達克成功上市，無(wú)論是業(yè)務(wù)發(fā)展還是資本運營(yíng)能力過(guò)去都有了跨越式發(fā)展，與此形成鮮明對照的是，公司的人力資源嚴重不足，很多事只能自己上，累進(jìn)了醫院也就不足為怪了。“社會(huì )招聘吧，也進(jìn)來(lái)了幾個(gè)，但是沒(méi)有能呆超過(guò)一年的，看來(lái)，還得在內部培養方面下功夫”，李總暗想。
李總面臨的困境是很多高速發(fā)展企業(yè)普遍存在的情況，人力資源開(kāi)發(fā)涉及到方方面面，但培訓是其中的一個(gè)重要環(huán)節。
一說(shuō)到培訓，很多人首先想到的是請人過(guò)來(lái)講課，事實(shí)如此嗎？這樣的理解顯然過(guò)于狹隘。培訓不僅僅是上課，首先是一個(gè)管理體系，沒(méi)有一個(gè)有效的培訓管理體系作支撐，培訓工作往往落不到實(shí)處，一個(gè)有效的培訓管理體系需要堅持：
一、培訓決不是人力資源部一家子的事
企業(yè)內部培訓管理機構有做得很大的，比如著(zhù)名的麥當勞漢堡大學(xué)，1961年只是一個(gè)僅僅能容納12名學(xué)生的地下室，到現在，擁有可容納200名學(xué)生的教室、一座大禮堂、6間多功能室、6座劇院式教室、17間會(huì )議室以及一座圖書(shū)館。當然對于我們大多數中國企業(yè)來(lái)講，建立企業(yè)大學(xué)當前只能作為一個(gè)遠景，培訓的組織管理還處了人力資源部或者培訓專(zhuān)員負責的階段。
培訓專(zhuān)員能做得了培訓嗎？很多人會(huì )有這樣的困惑。答案是明確的，培訓專(zhuān)員的職責是培訓的組織和管理，而不是親自去擔任培訓講師。公司外部的講師資源和公司內部的人力資源都應成為培訓專(zhuān)員調動(dòng)的對象。
培訓專(zhuān)員去整合外部的講師資源，說(shuō)白了就是花錢(qián)請外面的老師講課，大家能認可。但是一旦授權培訓專(zhuān)員去整合內部的講師資源，落實(shí)起來(lái)往往比較困難，實(shí)際中經(jīng)常碰到各種各樣的阻力。為此必須充分明確培訓專(zhuān)員這一崗位在培訓管理中的第一責任人的地位，同時(shí)給予其相應的考核的權力，確保培訓管理職責得到充分的履行。
培訓決不是人力資源部一家子的事情，這決不是一句空話(huà)，人力資源部作為培訓管理的牽頭單位，公司其他各有關(guān)部門(mén)和人員的積極參與是必須的。
業(yè)務(wù)部門(mén)忙得焦頭爛額，無(wú)暇顧及培訓工作，怎么辦？企業(yè)必須做到，原則上培訓計劃一旦經(jīng)過(guò)公司經(jīng)理辦公會(huì )確認，就必須落實(shí)，如果確實(shí)需要變更，必須經(jīng)過(guò)同等決策層級，也就是經(jīng)理辦公會(huì )的同意。嚴防將業(yè)務(wù)繁忙作為培訓計劃頻頻變更的借口。
二、借助能力素質(zhì)模型，針對性開(kāi)發(fā)培訓課程
從要求員工去學(xué)習，到員工主動(dòng)要學(xué)習，如何能做到這一點(diǎn)？其中的關(guān)鍵是，培訓內容對員工是否有幫助?；谀芰λ刭|(zhì)模型的培訓課程開(kāi)發(fā)，是提高培訓針對性的有效手段。
能力素質(zhì)模型，首先基于企業(yè)發(fā)展戰略所需要的關(guān)鍵成功因素，這種關(guān)鍵成功因素對人力資源的要求，從而明確目前的人力資源開(kāi)發(fā)方向。因此，基于能力素質(zhì)模型的培訓體系通常作為人力資源規劃實(shí)現的一條重要路徑。
能力素質(zhì)模型包括通用能力素質(zhì)、序列能力素質(zhì)和崗位能力素質(zhì)三部分內容。
通用能力素質(zhì)是全公司員工都必須具備的，通常和企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)相聯(lián)，北大縱橫管理咨詢(xún)公司把“合作、敬業(yè)、創(chuàng )新、誠信、專(zhuān)長(cháng)”作為全體員工的通用能力素質(zhì)加以要求，北京康信公司則選擇“誠信、進(jìn)取、團隊、責任”，這種要求本質(zhì)上是確保把企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)落實(shí)到每一個(gè)員工的內心深處。
序列能力素質(zhì)，是針對某一個(gè)職系而言的，當然，合理的職系劃分是前提。序列能力素質(zhì)是職系內員工所必須具備的共同特征，北大縱橫合伙人的這一特征被要求為“溝通能力、商業(yè)感覺(jué)、影響力、領(lǐng)導力、成就導向”。
崗位能力素質(zhì)表現得個(gè)性化更為明顯，因崗而異。崗位能力素質(zhì)模型的發(fā)展將會(huì )淡化崗位的概念，突出個(gè)人的能力和素質(zhì)概念，從而實(shí)現從基于崗位的人力資源管理過(guò)渡為基于能力的人力資源管理。
基于能力素質(zhì)模型的培訓體系建設，一方面提出了對于各個(gè)職系各個(gè)崗位的能力素質(zhì)要求，另一方面應用該模型可以對員工特別是骨干員工進(jìn)行能力素質(zhì)測評，找出差距，為公司培訓工作的針對性創(chuàng )造了很好的條件。
通用能力素質(zhì)，將指導企業(yè)通用課程的開(kāi)發(fā)，因為這一方面與核心價(jià)值觀(guān)相關(guān)，所以可以結合流行熱點(diǎn)，搞一些形式與內容比較活潑的課程加以教授，比如《從亮劍看管理》、《重走長(cháng)征路》、《看喬家大院》等等，通過(guò)這些活動(dòng)，讓員工有深刻的感受。特別注意，核心價(jià)值觀(guān)不僅約束一般員工，對老板也是約束，很多老板的老板情節過(guò)重，所有者與經(jīng)營(yíng)者的角色本身沒(méi)有分離，有一種深深的是員工的衣食父母的感覺(jué)，自我管理和自我約束不夠，有時(shí)往往成為企業(yè)文化的第一破壞者。
序列能力素質(zhì)，將指導企業(yè)對同一職系的員工的課程開(kāi)發(fā)，這類(lèi)員工的共性比較明顯。
崗位能力素質(zhì)，個(gè)性化明顯，企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是關(guān)鍵崗位或關(guān)鍵崗位后備人員的能力素質(zhì)開(kāi)發(fā)，這種開(kāi)發(fā)通常采用外培、自學(xué)、上級指導等形式進(jìn)行。
三、構建內部培訓師隊伍，拓展師傅帶徒弟的形式
很多企業(yè)在利用外部講師資源方面做得相對要好，因此在這里不作為重點(diǎn)論述。筆者重點(diǎn)介紹內部培訓師隊伍的建設要點(diǎn)。
傳統的師傅帶徒弟，是一個(gè)師傅帶一個(gè)或多個(gè)徒弟，徒弟受其師傅正向的或者負向的影響都非常大，內部培訓師隊伍的建立，保證了多個(gè)師傅對多個(gè)徒弟傳授經(jīng)驗和知識。
內部培訓師隊伍的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？?jì)炔繂T工對企業(yè)熟悉，他們擔任講師時(shí)，更知道聽(tīng)眾的關(guān)注點(diǎn)；內部講師在培訓時(shí)通常能舉出一些企業(yè)內部發(fā)生的切實(shí)的案例，聽(tīng)眾理解起來(lái)也比較容易。
當然，我們也不能忽視內部培訓師的不足。作為內部員工，他們的培訓技巧往往不夠，且缺乏信心，同時(shí)實(shí)際中內部講師往往認為做培訓是“額外”的工作，沒(méi)有認識到知識和經(jīng)驗分享是自己的職責之一。對于內部講師，一方面要鼓勵，另一方面也要采取一定的強制措施。
企業(yè)內部擔任內部培訓師的，通常是各級主管和部分骨干員工。
首先，公司一把手是公司最大的培訓師。筆者接觸到很多民企，民企能夠做大，老板的業(yè)務(wù)能力或者營(yíng)銷(xiāo)能力普遍比較強，他們的業(yè)務(wù)情節大多比較重，中國很多的企業(yè)老板還沒(méi)有實(shí)現從業(yè)務(wù)員到企業(yè)家角色的轉變，習慣于親自操刀，還不能夠做到通過(guò)有效調動(dòng)下屬員工的積極性去獲得成功。為什么說(shuō)一把手是公司最大的培訓師？我們希望老板們通過(guò)自身的提高和角色轉換，在規范化、精細化管理體系建立的同時(shí)，逐步淡出日常具體事務(wù)管理，把更多的精力用于教化員工，告訴員工，公司支持什么、反對什么？什么樣的人能獲得重用？等等。
一把手的培訓師角色在幾個(gè)環(huán)節上是必須的：
新員工入職。怎么能讓企業(yè)輸在起跑線(xiàn)上呢？隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，規?；凸倭呕谕瑫r(shí)發(fā)展，各種亞文化難免滋生，新員工進(jìn)入公司之初，如果能聆聽(tīng)到公司一把手的教誨，對理解公司的發(fā)展目標和價(jià)值觀(guān)等信息具有很強的正面作用。
重要會(huì )議或者活動(dòng)。這些會(huì )議和活動(dòng)有規模，又正式，一把手可以借機親自講解公司的價(jià)值觀(guān)、公司基本的人力資源政策等，特別是公司政策制定的出發(fā)點(diǎn)，有利于員工在充分理解的基礎上接受公司的管理制度。
日常。其實(shí)，一把手培訓師的角色可以稱(chēng)之為是年年講、月月講、日日常，現在非常流行提高執行力，與提高執行力相對應的是提高領(lǐng)導力。什么是執行力不足？顧名思義，是實(shí)際做到的與要求應該做到的之間存在較大的差距，這種差距的日積月累就是，各種制度流于形式，得不到執行。執行力的喪失是一個(gè)逐步的過(guò)程，同樣，執行力的提升更是一個(gè)逐步的過(guò)程，對于一把手，當發(fā)現了執行不到位的情形，需要在第一時(shí)間，在較大范圍內明確告知執行對象及有關(guān)人員，并期望他們舉一反三，避免類(lèi)似情形的再次發(fā)生。
其次，部門(mén)經(jīng)理是本部門(mén)的最大的培訓管理者。對于快速發(fā)展的企業(yè)，部門(mén)經(jīng)理承上啟下，確實(shí)難做，老板的指示不能違背，下面的人員又頂不上來(lái)，怎么辦？自己上！“我每天要工作到很晚才回家，哪有時(shí)間和部門(mén)員工交流溝通啊，教他們費勁，有教他們的功夫還不如我自己干算了!”一位部門(mén)經(jīng)理這么向筆者抱怨。是啊，這種狀況能理解，但下面的人成長(cháng)不起來(lái)，一個(gè)部門(mén)經(jīng)理能干多少？能撐多久？筆者建議他業(yè)務(wù)再忙，每周必須召開(kāi)一次業(yè)務(wù)分析和交流會(huì )，每天拿出至少一個(gè)小時(shí)的時(shí)間與下屬進(jìn)行溝通。
部門(mén)經(jīng)理連本部門(mén)的工作都疲于應付，跨部門(mén)的交流他們會(huì )承擔嗎？將他們作為內部培訓師，要求他們每年必須承擔若干場(chǎng)的公司級別的培訓講師任務(wù)，他們會(huì )承擔嗎？現實(shí)中，在這種情況下推行內部培訓師制度受到的阻力非常大，怎么辦？發(fā)揚創(chuàng )業(yè)精神，排除萬(wàn)難，加大精神鼓勵和物質(zhì)激勵，調動(dòng)部門(mén)經(jīng)理的積極性。
為了推廣內部培訓師制度，必須注意幾點(diǎn)：
1、完善崗位說(shuō)明書(shū)，規定作為內部講師進(jìn)行培訓是一部分人員的本職工作。
2、規定什么樣的人員必須承擔多少培訓任務(wù)，通常級別高的人員任務(wù)應多一些。
3、規定內部培訓必須在參加培訓的人員達到一定數量的情況下方為有效。
4、規定后備人才培養的數量是中層經(jīng)理進(jìn)一步提升的關(guān)鍵。
5、規定內部培訓師必須充分準備，制作ppt用于展示，并報培訓專(zhuān)員備案。
四、培訓，沒(méi)有考核的支持，定會(huì )流于形式
培訓的考核包括三個(gè)方面：對人力資源部的考核、對培訓師的考核、對學(xué)員的考核。這三個(gè)方面互相關(guān)聯(lián)、缺一不可。
1、對培訓師的考核。
對培訓師的考核不僅僅在于由學(xué)員對講師進(jìn)行打分，還在于培訓講師是否按照公司規定的培訓管理程序操作，而不管講師是內部人員還是外部人員，是董事長(cháng)還是總經(jīng)理，是高層還是中層經(jīng)理等。從培訓管理的流程來(lái)看，考核體現在以下方面：
人力資源部不是請求而是幫助內部培訓師去完成培訓工作，內部培訓師需要提前一段時(shí)間（比如一周）與人力資源部預約，以便于人力資源部安排培訓時(shí)間，提前時(shí)間不足，人力資源部有權拒絕安排。
培訓計劃一旦確認，原則上不能取消，特殊情況下可以變更培訓師和培訓內容，同時(shí)對提出培訓變更者進(jìn)行公示批評。
培訓師必須提前向人力資源部提交課程提綱，由人力資源部在有關(guān)范圍內發(fā)布信息，以確保有足夠的人員參與培訓。此過(guò)程中，人力資源部需要對課程提綱進(jìn)行審核，不合格者退回完善。
每次培訓必須有一定的時(shí)間保證，比如規定每次為3小時(shí)。
培訓師講授，結束后由學(xué)員進(jìn)行評價(jià)，并根據評價(jià)分數確定優(yōu)、良、中、不及格等級，不及格者本次培訓無(wú)效。
2、對學(xué)員的考核。
借鑒筆者一個(gè)客戶(hù)學(xué)分制培訓的經(jīng)驗，對公司不同員工在能力素質(zhì)模型基礎上確定必修課程和選修課程，確定每一個(gè)員工在一定時(shí)間內必須修完的學(xué)分數量。并且把是否完成學(xué)分與工資晉級、職務(wù)晉升等掛鉤，必要時(shí)可以將是否完成學(xué)分作為一票否決項。
培訓課程講授完畢，由培訓師出題目，學(xué)員答題，經(jīng)評判后記入學(xué)員的培訓檔案，不合格者本次培訓無(wú)效。
3、對人力資源部的考核。
人力資源部作為公司培訓管理工作的歸口管理部門(mén)，對人力資源部的考核內容包括：
基于能力素質(zhì)模型的培訓課程開(kāi)發(fā)是否有效。
年度、季度乃至于月度培訓計劃制定是否準確、及時(shí)。
總培訓次數是否達標。
培訓組織管理情況。
各級人員對培訓的滿(mǎn)意度。
培訓檔案的準確性。
對于高速發(fā)展的企業(yè)，人力資源不足是一種普遍存在的現象。但是，企業(yè)不能總是停留在救火的階段，通過(guò)建立健全完善的培訓體系，平衡好未來(lái)和現實(shí)的關(guān)系，前瞻性地解決人力資源不足的問(wèn)題，是高速成長(cháng)企業(yè)的必由之路。
第一層次是最基礎的評估，是對學(xué)員對課程的滿(mǎn)意程度。這個(gè)過(guò)程相對簡(jiǎn)單，學(xué)員基本上只需根據自己的感覺(jué)來(lái)判斷對課程內容、講師的滿(mǎn)意度。
接著(zhù)第二層次的評估就進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段：學(xué)員到底學(xué)到了什么。這就需要通過(guò)一定的方法測量學(xué)員的學(xué)習成果。是技能類(lèi)的培訓，就要考察學(xué)員有沒(méi)有掌握這些技能；是知識類(lèi)的培訓，就要考察學(xué)員對講授的知識理解、記憶得如何；如果是態(tài)度教育，就要設定恰當的方式來(lái)測量學(xué)員對講授內容的接受程度?？偟膩?lái)說(shuō)，第二個(gè)層次的評估是測量學(xué)員在走出培訓地點(diǎn)時(shí)的收獲。前兩個(gè)層次的評估中，培訓管理部門(mén)是主動(dòng)的。
道理上來(lái)說(shuō)，只要做到了培訓效果評估的這兩個(gè)層次，培訓管理部門(mén)即可以理直氣壯說(shuō)自己已經(jīng)達到了預定的績(jì)效--之所以有這樣的判斷，是因為后兩者的評估根本就不是培訓管理部門(mén)的職責。
進(jìn)入第三層次的評估，事情就會(huì )變得復雜起來(lái)。學(xué)員多大程度上能將所學(xué)用于改變自己的行為？在多長(cháng)的時(shí)間內，行為實(shí)現了怎樣的改變？這些結果應該由誰(shuí)來(lái)管控？培訓管理部門(mén)？?jì)H憑有限的人力，能管控全公司大量員工的行為改變嗎？人事部門(mén)？同樣的，僅憑有限的人力，能管控得過(guò)來(lái)嗎？如果真是這樣認為，顯然無(wú)異于讓品質(zhì)管理部門(mén)來(lái)管理各部門(mén)的質(zhì)量水平做法。所以真正應該在此層次擔任評估主體的是部門(mén)主管。他們要通過(guò)恰當的方法，管理學(xué)員應用培訓所學(xué)的幅度、深度和進(jìn)度，也只有依靠他們的管控，學(xué)員改變行為的能力才能轉化為實(shí)實(shí)在在的行為改變，最終帶來(lái)我們渴望的績(jì)效改善。
好多培訓評估最終的結果不甚了了，主要的問(wèn)題就出在第三個(gè)層次：部門(mén)主管在這個(gè)階段中沒(méi)有履行自己的職責，導致員工盡管具備改變行為進(jìn)而改善績(jì)效的能力，卻因為不能形成習慣帶來(lái)長(cháng)期、有意識的行為改變，最終期望的績(jì)效改善就落了空。
培訓效果評估的第四個(gè)層次，實(shí)際上是對培訓過(guò)程的績(jì)效評估的延伸，將個(gè)人績(jì)效的一部分作為有效培訓帶來(lái)的益處。因為培訓和績(jì)效是同處一個(gè)公司內，只要個(gè)人績(jì)效達到了組織的預期，沒(méi)有太大的必要來(lái)精確測量因培訓帶來(lái)的績(jì)效收益到底為何。但這一層次的評估對評價(jià)培訓的有效性來(lái)說(shuō)，所擔負的作用是基準性的：如果解決了實(shí)際問(wèn)題，那我們就可以說(shuō)整個(gè)培訓過(guò)程是有效的；如果沒(méi)有解決實(shí)際存在的績(jì)效問(wèn)題，則說(shuō)明這個(gè)培訓過(guò)程還要予以改善。當然，這并不一定意味著(zhù)培訓管理部門(mén)的績(jì)效存在問(wèn)題。
http://www.qyglzx.com/rlzy/ygpx/40782.html
如何提升企業(yè)培訓效益??！
尋找好的培訓課程，建立好的培訓評估機制，更要與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰略緊密結合。
企業(yè)培養人才最重要的手段之一就是培訓，但是在培訓中投入了大量的人力、物力、財力以后，效果究竟如何呢？
近日，全球知名的人力資源咨詢(xún)機構DDI(智睿企業(yè)咨詢(xún)公司)和MPI(美國制造業(yè)績(jì)效研究所)對中國的1000家工廠(chǎng)進(jìn)行了調研，以便了解中國企業(yè)人力資源成本優(yōu)勢所在。調查結果顯示，從培訓時(shí)間投入上來(lái)看，2004年27%的中國制造企業(yè)每年為員工提供的培訓時(shí)間多于40小時(shí)，在美國這個(gè)數字是11%。在中國，那些“有點(diǎn)效果”的培訓項目在平均的培訓花費上占勞動(dòng)力預算的5%，而那些擁有“非常有效”的項目的工廠(chǎng)花費比例為8%。
DDI表示，由于這些工廠(chǎng)為了保持競爭力而不斷地引進(jìn)新的制造工藝、信息技術(shù)和設備，它們發(fā)現，擁有足夠資金支持員工進(jìn)行培訓變得前所未有的重要。但是，在培訓上的大量投資并沒(méi)有給工廠(chǎng)帶來(lái)大幅度的業(yè)績(jì)提升。按照國外通常的標準，培訓投資超過(guò)勞動(dòng)力預算5%的工廠(chǎng)可以獲得的投資回報率為20%，而投資達到或者不到5%的工廠(chǎng)這一數字為19.1%。但是本次調查結果顯示，在培訓投資超過(guò)勞動(dòng)力預算5%的工廠(chǎng)中，民營(yíng)企業(yè)這個(gè)數字僅為2%，而國有企業(yè)為3%，看來(lái)與標竿值相差還很遠。
總的來(lái)看，中國企業(yè)的培訓花費高但收益不明顯。原因何在呢？
培訓需求管理沒(méi)有實(shí)現與業(yè)務(wù)戰略的有機結合
哪些能力是企業(yè)發(fā)展最需要的？哪些是企業(yè)員工的核心能力？企業(yè)究竟需要投資在哪些培訓上面？如何把外部的優(yōu)秀課程與企業(yè)實(shí)際相結合以實(shí)現培訓效益的最大化？很少有企業(yè)能夠回答這些問(wèn)題。企業(yè)采購培訓課程大多是跟著(zhù)感覺(jué)走，不管是六頂思考帽、高效能人士的七個(gè)習慣，還是情景領(lǐng)導，什么課程熱門(mén)就引進(jìn)什么。跟風(fēng)是企業(yè)培訓中的一大“見(jiàn)怪不怪”，銀子花了不少，但是效果如何，培訓主管們心里一點(diǎn)底都沒(méi)有。造成這一現象的最主要原因就是沒(méi)有站在戰略高度對培訓需求做規劃。
那么如何實(shí)現培訓規劃與戰略的有機結合呢？我有一個(gè)簡(jiǎn)單的思路供參考：
1） 首先結合公司長(cháng)期戰略發(fā)展規劃，由人力資源部門(mén)牽頭，全員參與建立起一套符合公司實(shí)際狀況的員工關(guān)鍵技能資質(zhì)模型(competency model)。這套模型將作為企業(yè)進(jìn)行培訓需求規劃的原始依據。
2） 在公司績(jì)效評估的每個(gè)周期，管理層將依據資質(zhì)模型和下屬員工就關(guān)鍵技能的發(fā)展狀況進(jìn)行評估。評估結果中員工的技能薄弱部分將作為培訓需求輸入的一個(gè)部分。
3） 在進(jìn)行年度業(yè)務(wù)規劃的同時(shí)，也對資質(zhì)模型進(jìn)行回顧并根據需要調整模型中的關(guān)鍵技能項次和級別。這將作為培訓需求輸入的另外一個(gè)部分。
4） 根據以上兩部分的輸入就可以規劃出年度培訓需求了。然后結合不同技能的要求，決定培訓的形式、內容要求、培訓獲得的方式、培訓的頻次等等。
http://lww502.chinaceot.com/blog-htm-do-showone-uid-1083479-itemid-588505-type-blog.html
未完：：：
培訓粗分四個(gè)層次：
培訓方法第一層次--人授：
即自我被動(dòng)接受老師知識。
這個(gè)方法我國應試教育常用，
普通的成人教育也常用，
企業(yè)管理課程同樣常用。
是一個(gè)基本的培訓手段，
但太單一，太刻板，
大多數現代學(xué)員不喜歡。
需要進(jìn)一步改進(jìn)。
培訓方法第二層次--自驗：
即自我主動(dòng)體驗知識技能。
在NLP、教練技術(shù)等工作坊開(kāi)始使用，
在成功學(xué)時(shí)達到高峰，
被成功學(xué)的弟子濫用，
現在倒是有點(diǎn)不敢用，
實(shí)際上是比較適用的一種培訓方法，
可在課堂恰當運用。
培訓方法第三層次--自悟：
即自我主動(dòng)感悟智慧靈感。
自我吸收知識，
自我修煉技能，
自我感悟靈感。
這一培訓方法正在萌芽中，
“新”柯式模型
“新”柯式模型
現在是時(shí)候來(lái)看看真正的完整的柯式模型了。盡管它涵括Don（和我們）在過(guò)去50多年里一貫的一些理念，我們覺(jué)得對這個(gè)模型的更完整的闡述將更有助于專(zhuān)業(yè)培訓師和他們的商業(yè)合作伙伴一起創(chuàng )造出更多的培訓價(jià)值。
培訓需要分析：結束才是開(kāi)始。
從模型的左上方開(kāi)始，注意它是從商業(yè)和培訓之間一個(gè)正式的關(guān)聯(lián)開(kāi)始的，培訓往往是被要求去解決一個(gè)商業(yè)問(wèn)題或利用一個(gè)市場(chǎng)機會(huì )。正如以上所提到的，結束才是開(kāi)始，因為是從層次四開(kāi)始的。你就要決斷什么是成功的培訓（層次四），然后相應什么是關(guān)鍵的行為和組織動(dòng)力（層次三）。我所特指的“關(guān)鍵行為”是：學(xué)員在完成培訓項目后必須能學(xué)以致用，帶來(lái)所希望的結果。另一方面，“組織動(dòng)力”是指，行動(dòng)和過(guò)程是需要諸如教練、導師、同事、軟件項目等載體，這些都是設計好，然后應用于鞏固學(xué)員去實(shí)踐關(guān)鍵行為。
接下來(lái)，我們來(lái)看看要學(xué)員學(xué)以致用必須的KSA-或者說(shuō)是資質(zhì)（層次二）。最后，我們說(shuō)培訓的環(huán)境和條件將有助于學(xué)員快樂(lè )學(xué)習，有效學(xué)習。我們定義“環(huán)境”為培訓的地點(diǎn)，培訓的方式方法，“條件”為諸如企業(yè)文化，學(xué)員的前期準備等培訓最后成功的先決條件。
一旦從規劃設計的角度來(lái)看四層次，那就意味著(zhù)是時(shí)候培訓項目的設計者要著(zhù)眼于之前已定義好的所希望的結果必需哪些條件，來(lái)設計實(shí)際的培訓項目。很重要的，同時(shí)也是經(jīng)常被忽視的是，這同時(shí)也是時(shí)候決定如何評估四層次中的每一層，建立將要應用的評估工具和評估計劃。接下來(lái)不管你之前選了什么方式和地點(diǎn)，面臨的都是培訓項目的展開(kāi)。這也是對層次一和二正式評估的開(kāi)始。大多數專(zhuān)業(yè)培訓師很可能對此都相對熟悉。
進(jìn)入對許多專(zhuān)業(yè)培訓師來(lái)說(shuō)是“新領(lǐng)域”的地帶
自這一點(diǎn)圖表（現在從右向左看）開(kāi)始進(jìn)入一個(gè)對很多專(zhuān)業(yè)培訓師來(lái)說(shuō)相對新的領(lǐng)域。接下來(lái)的一步是“開(kāi)啟持續的鞏固和審視。”這些完全是后培訓活動(dòng)，在我們談到的后續創(chuàng )造價(jià)值的原則下。能被評估的工作才能被完成，就此我們能給出的最好的建議就是去審視和評估關(guān)鍵行為（L3），組織動(dòng)力和初步結果（L4）。用數據來(lái)確定行為和動(dòng)力達到了能給出積極結果，并向商業(yè)相關(guān)利益者（陪審團）展示出每個(gè)周期積極進(jìn)展的標準。
這一步同時(shí)也是和負責后續教練和鞏固的經(jīng)理和主管協(xié)作的一步。盡可能輔助他們，定期跟進(jìn)了解他們的工作。盡管這一步在圖表中看起來(lái)只是一個(gè)小盒子，但是它實(shí)際上需要經(jīng)年累月的努力。這一步是決定50%培訓有效性的關(guān)鍵，也是如果操作正確能預防70%培訓可能失敗之所在。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，我們相信“后序鞏固和審視”在整個(gè)模型中最關(guān)鍵的步驟之一。
圖表左邊的灰色盒子是提醒-培訓的每一步進(jìn)展都需要分析，進(jìn)而在層次一、二和三遇到可預測到的困難時(shí)做出積極的調整。如果你確定外在條件限制了培訓的應用，即可創(chuàng )立一個(gè)后備方案。能幾個(gè)月前發(fā)現錯誤、改正錯誤的情況下，堅持完成整個(gè)過(guò)程，到頭來(lái)發(fā)現沒(méi)有達成與其的期望，這樣做完全沒(méi)有意義。
建立你的證據鏈
當你對每個(gè)層次的初級結果滿(mǎn)意時(shí)，是時(shí)候準備最后的數據和證據來(lái)完成你對“陪審團”的總結陳詞。你證據鏈的展示，從右到左，從層次一開(kāi)始，層層推進(jìn)來(lái)構建你的價(jià)值階梯，直到層次四，結果。最終（我們希望）是價(jià)值完滿(mǎn)，證據充分，得到了一個(gè)積極的裁決：盡管你的那些商業(yè)利益相關(guān)者說(shuō)他們本來(lái)對培訓持有合理的懷疑，但現在他們認為整個(gè)培訓成功地達成了他們所期待的結果。在一些關(guān)鍵的項目上，確保你有向陪審團的口頭演示你的證據鏈。我們經(jīng)常會(huì )碰到一些培訓機構做了很好的工作卻沒(méi)有給他們的雇傭者留下足夠的印象，這就是因為他們缺乏一個(gè)有效而引人注目的口頭演示。
四層次并不僅關(guān)于培訓評估
我們要糾正的另一個(gè)通常的誤解是，覺(jué)得四層次僅僅用于在培訓結束后評估其影響。在四層次用于這個(gè)目的（最典型的是學(xué)習專(zhuān)業(yè)技能）的同時(shí)，它們也作為一個(gè)整體滲透在自主培訓的每個(gè)階段，從開(kāi)始到結束。
我們引入以下這個(gè)插圖，通過(guò)新的Kirkpatrick模型中加陰影的部分來(lái)揭示這個(gè)程序是從考慮商業(yè)上想要達成的結果作為出發(fā)點(diǎn)的。然后其他的三個(gè)層次都在考慮之中。這個(gè)形式貫穿于整個(gè)模型。事實(shí)上，在程序的任何一步中都存在著(zhù)四個(gè)層次。反思這個(gè)事實(shí)，我們不再認為這個(gè)模型是Kirkpatrick四層次評估模型，因為這是一個(gè)誤稱(chēng)?？梢钥吹?，這個(gè)模型的新名字就該簡(jiǎn)單叫做Kirkpatrick模型。
窗戶(hù)清潔工
讓我們就剛才說(shuō)說(shuō)的舉個(gè)實(shí)例。在右邊的空白處有兩幅圖片，圖片中的兩個(gè)人似乎在從事同樣的工作。第一幅圖片中的人是我（吉姆）在亞洲的一家旅館前看到的。在等的士的時(shí)候，我上前問(wèn)他，“你在這個(gè)旅館干什么？”他看也沒(méi)看我說(shuō)，“擦窗戶(hù)。”因為我們之間沒(méi)什么可多說(shuō)的，我回到等的士的地方（在走前我拍了這張照片）。
第二天我到了文萊，管理另一家工場(chǎng)。在休息的時(shí)候，我經(jīng)過(guò)一個(gè)小伙子，問(wèn)他，“你在這里做什么工作？”Chai（之后他向我介紹他自己告訴了我名字）停下手頭的工作，走到我面前，看著(zhù)我的眼睛說(shuō)，“我是這里為顧客創(chuàng )造所需服務(wù)的隊伍的一分子。”
在我返回美國的途中，我想起第一個(gè)擦窗戶(hù)的人和Chai。他們差不多年紀，為什么對于同一問(wèn)題的回答卻如此不同。當然，我的思考指向了培訓和鞏固。我看不出第一個(gè)擦窗戶(hù)的人受過(guò)任何的培訓（他只是在街上干著(zhù)工作，有著(zhù)緩慢的提升）。但另一方面，Chai透露給我他的主管人給與他的定位，培養，訓練和鼓勵。他被教會(huì )他正在接受習的、表現和增加其職業(yè)可能性的訓練，他就像一個(gè)使者為其崗位和國家服務(wù)。
總之，Chai接受了我們在此所展現的培訓和鞏固。即使他的窗戶(hù)擦得沒(méi)有第一個(gè)人干靜，但是他知道接受培訓和發(fā)展的目標，他有更加宏大目標。因此他做的要比擦窗戶(hù)來(lái)的多。他讓我覺(jué)得我是個(gè)受歡迎的客人，我愿意做回頭客。
行動(dòng)的緊急呼喊
因此如你們所見(jiàn)，Kirkpatrick在50年前設計的這個(gè)模型所要傳達的整體的過(guò)程和基礎，是我們在對Kirkpatrick模型新的審視中看到的。其所依賴(lài)的原則是永恒的，而現在一個(gè)挑戰和機遇就擺在你們面前。
在當今的經(jīng)濟和世界的改變中，并不是一個(gè)創(chuàng )立知識產(chǎn)業(yè)新標準的好時(shí)機。在此我講一個(gè)自己的故事。在我家有一條通向前門(mén)的水泥路。在我們結婚后，我（吉姆）就走了這條路，于是發(fā)現了之前的主人在人行道上印刻了（我假設是）自己孩子的腳印以及他或她的名字首字母。
從其他全部所見(jiàn)中，看到了這個(gè)“遺留物”，我立刻回屋子，問(wèn)Wendy拿螺絲刀，想回去把我的名字也標刻上。不過(guò)這里的水泥在1995年的時(shí)候就已經(jīng)干了，我想要在上面留下自己的標準太晚了。
但是，你們要在知識產(chǎn)業(yè)留下自己印記還不晚。在當今的經(jīng)濟形勢下，我們的產(chǎn)業(yè)正受到攻擊，好消息是商業(yè)領(lǐng)導者——我們的陪審團成員們——正四處尋求這難以置信的挑戰的解決方案。你們擁有同等的機會(huì )，為他們提供有意義的答案，并且成為一個(gè)真正的商業(yè)戰略合作伙伴，并留下新的知識遺產(chǎn)。幸運的是，這樣的經(jīng)濟時(shí)代不會(huì )永遠持續下去。它創(chuàng )造了一段有限的時(shí)間，要你們在水泥干固（或說(shuō)石橋崩塌）之前趕緊行動(dòng)。
在一次我們的培訓會(huì )議中，我接到了一個(gè)與會(huì )者的E-mail，她說(shuō)道：“這一刻，我所接受到的是最富有洞察力和最有價(jià)值的培訓事件之一，我希望可以看到更多你的文章，你父親和你是那么能鼓舞人心。我們通常只思考‘培訓設計和發(fā)展’，而沒(méi)有花足夠的時(shí)間在開(kāi)始的評估上。這次的培訓令人打開(kāi)眼界，你讓我成為了一個(gè)‘文萊的擦窗者’。” ——Kat Siedlecki, Booz Allen Hamilton, OS 學(xué)習隊伍。
謝謝Don，為了這受益的50年。感謝為我們指明了一條在商業(yè)世界和我們服務(wù)的人群中創(chuàng )造真正價(jià)值的道路?，F在，是時(shí)候讓我們每一個(gè)人留意你的擔心，有效的使用你和其他人教給我們的東西。
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