總裁班訓練營(yíng)

【培訓對象】


【培訓收益】

 第一部分 管理商數

1、 如何做好領(lǐng)導者的情商和心智修煉

a、 IQ（智商）EQ（情商）AQ（逆商）對人一生成就的影響比例如何？

—— 不要只看他們現在的資產(chǎn)數字。

b、 EQ的核心元素是什么？

—— 人不可能永遠靠關(guān)系成功。

2、 如何做好360度的人際關(guān)系和人脈資本化？

a、「人脈資本化」是創(chuàng )業(yè)三條件之一。資本化就是要能轉換，要能變現，要能增值。

   —— 人脈價(jià)值應該怎么換算？

c、 人際關(guān)系也要按ABC分類(lèi)法篩選、調整、保持。

—— 商場(chǎng)上朋友很多，伙伴很少。

3、 如何培育部署工作技巧，激勵團隊健康發(fā)展？

a、 誰(shuí)負責訓練下屬的工作技巧？怎么培養？包含哪些內容？

—— 人力資源部門(mén)的職責只有30%。

b、 你怎么去影響他人的工作士氣？

—— 互動(dòng)中產(chǎn)生積極性。

c、 組織系統的激勵效果還是大于個(gè)人。

—— 制度與文化可能澆熄激情。

4、 如何強化執行力？讓公司具有不同的價(jià)值觀(guān)？

a、部署的執行力不好是怎么回事？

   —— 基本問(wèn)題在工作態(tài)度。

b、「說(shuō)過(guò)就等于做了」是執行力不到位的一個(gè)根本原因。

   —— 形式主義的通病。

5、如何提升全體員工的專(zhuān)業(yè)素養，以支撐公司的戰略目標？

a、四個(gè)職業(yè)化有一個(gè)排列順序，你給自己公司分別打一個(gè)分數。

—— 個(gè)人、企業(yè)、國家都有職業(yè)化這個(gè)問(wèn)題。

b、提升員工的專(zhuān)業(yè)素養從哪里切入？

—— 可以立竿見(jiàn)影的部分先做。

 

第二部分 管理修煉

1、如何面對經(jīng)營(yíng)與管理的矛盾、痛苦與掙扎？

a、盈利有沒(méi)有底限？管理會(huì )不會(huì )是好高騖遠，或者空談？

—— 管理不是照本宣科，說(shuō)人家的故事。

b、如果一直不盈利，管理上有沒(méi)有解決的辦法？

—— 「企管」就是為企業(yè)解決問(wèn)題。

2、如何分析國內外的宏觀(guān)形勢，把握良機，做好抉擇？

a、我國未來(lái)幾年的宏觀(guān)形勢如何？產(chǎn)業(yè)的集群效果會(huì )怎么樣？

—— 工商已經(jīng)搞了30多年。

b、從運營(yíng)的角度而言，我們應該怎么避險？或不要誤判？

—— 膽子大+關(guān)系好的經(jīng)商觀(guān)念已經(jīng)過(guò)去。

3、如何鑄就企業(yè)家精神與領(lǐng)袖魅力？

a、工作能力與性格魅力不同，宛如人的兩條腿。而中國很多老板的失敗都跟后者有關(guān)。

—— 所以真正百年以上的企業(yè)在中國太少了。

b、七個(gè)領(lǐng)袖魅力各舉一個(gè)企業(yè)中的事例。

   —— 從干部到員工都有這種可能。

c、什么叫做「短板原理」？

   —— 一塊短板可以讓你前功盡棄。

4、如何平衡事業(yè)、家庭、個(gè)人之間的沖突與矛盾，讓大家都很幸福？

a、個(gè)人與家庭的矛盾始自于本位主義與生活習慣，總要解決。

   —— 不能歸罪于婚姻。

b、要解決這些矛盾與沖突，最需要的是犧牲與奉獻的精神。

   —— 任何成功都要付出代價(jià)的。

5、如何凝聚天下英才，為你所用，形成人力杠桿？

a、「人力杠桿」這個(gè)詞是什么意思？如果沒(méi)有呢？

   —— 不是也有一個(gè)詞叫「財務(wù)杠桿」嗎？

b、如何為人才做一個(gè)有用的「生涯規劃」（career planning）?

   —— 在公司5年怎么可能對未來(lái)還迷茫呢？

 

第三部分 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

1、如何找到領(lǐng)導者的角色定位與樹(shù)立正確的經(jīng)營(yíng)理念？

a、主管的兩個(gè)條件：①領(lǐng)導力 ②專(zhuān)業(yè)力

   —— 主管不是自己優(yōu)秀就好。

b、老板的價(jià)值觀(guān)就是企業(yè)文化的標桿。

   —— 老板的價(jià)值觀(guān)如果與企業(yè)應有的文化出現沖突呢？

c、領(lǐng)導者如何把一個(gè)正確的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀(guān)落實(shí)下去？

   —— 靠開(kāi)會(huì )宣導沒(méi)有用。

2、如何站在戰略的高度，重新審視管理的重心？

a、戰略是目標，戰術(shù)是方法，兩者相輔但有先后。

   —— 如果戰略一開(kāi)始就錯了？

b、經(jīng)營(yíng)有短期、中期、長(cháng)期之分，彼此銜接。

   —— 過(guò)渡前做好準備。

3、如何從業(yè)績(jì)和利潤的角度，倒推企業(yè)的戰略管理？

a、當業(yè)績(jì)或利潤不理想時(shí)，前推執行力和倒推戰略定位都要思考。

   —— 重要決策不能拖延太久。

b、回到一個(gè)根本問(wèn)題，當初制定戰略的依據是什么？

   —— 時(shí)空都會(huì )改變，這是一個(gè)重要變數。

4、如何以全方位的思考+眼光，去管理一個(gè)經(jīng)營(yíng)平臺？

a、管理者的全方位是指他自己的學(xué)習、經(jīng)驗、知識、都應該全面一些。

   —— 偏見(jiàn)會(huì )導致管理盲點(diǎn)或誤區。

b、做不到全方位時(shí)，怎么辦？

   —— 管理上有個(gè)名詞，「重點(diǎn)管理」。

5、如何用哲學(xué)觀(guān)點(diǎn)，看待企業(yè)的變革與調整？

a、變革有兩個(gè)必須絕對遵守的條件：①品質(zhì)第一 ②顧客至上。

   —— 現在還要考慮「整體解決方案」。

b、變革先從狹義的「流程管理」（re-engineering）開(kāi)始。

   —— 不是有了互聯(lián)網(wǎng)就一切ok。

 

第四部分 經(jīng)營(yíng)突破

1、戰略和營(yíng)銷(xiāo)應該怎么整合，來(lái)突破當前的瓶頸？

a、商業(yè)模式介于戰略與戰術(shù)之間，一邊試一邊修。

   —— 綜合模式中的個(gè)別模式之間，要避免矛盾與沖突。

b、商業(yè)模式像一個(gè)系統，由各個(gè)構成要件組成。

   —— 營(yíng)利模式不是單純地照搬，例如豐田模式。

2、商業(yè)模式里有自身的核心競爭力嗎？

a、「核心競爭力」的概念能用在「模式」上嗎？

   —— 模式互相抄襲就很難有核心價(jià)值。

b、4.0的營(yíng)銷(xiāo)模式：共利共生與互動(dòng)移動(dòng)。

   —— 自己一個(gè)人賺是走不遠的。

3、把顧客服務(wù)好就是「顧客滿(mǎn)意度管理」（CSM）嗎？

a、「顧客滿(mǎn)意度管理」是一個(gè)鏈條，而服務(wù)知識其中一個(gè)環(huán)節。

   —— 顧客的滿(mǎn)意取向怎么排列？

b、從時(shí)間與空間上來(lái)看，首先是我們要更貼近客戶(hù)。

   —— 網(wǎng)絡(luò )+體驗，對貼近起到了很大的幫助。

4、經(jīng)營(yíng)中，什么叫加法、減法、乘法、除法的平衡管理？

a、先做除法，然后做減法。

   —— 除法是大量精簡(jiǎn)，減法是剔除多余。

b、行有余力再做加法，可能的話(huà)才試乘法。

   —— 加法是借用資源條件，乘法則是倍數效果。

5、在經(jīng)濟轉型期，我們應該怎么蛻變和轉換經(jīng)營(yíng)思路？

a、轉型期之前要預見(jiàn)，要檢查自己的條件，要能抓住機會(huì )。

   —— 跟風(fēng)沒(méi)有多大用處，至少不是走在前面。

b、你有沒(méi)有想過(guò)，公司的干部和員工也要配合轉型？

   —— 什么時(shí)候用什么樣的人很重要。

 

第五部分 運籌思維

1、國際視野和國內現狀該怎么搭配協(xié)調？

a、生產(chǎn)要素的國際/省際/區際整合。

   —— 認為干預會(huì )破壞市場(chǎng)機制。

b、各國的盛衰起伏并不一致，但有替代現象。

   —— 缺少主導者會(huì )有混亂，雖然主導可能導致不公平。

2、未來(lái)的新興產(chǎn)業(yè)跟自己的產(chǎn)業(yè)有什么關(guān)連？技術(shù)孵化又是個(gè)什么概念？

a、新興產(chǎn)業(yè)跟國家和世界的發(fā)展趨勢有關(guān)，跟自己的產(chǎn)業(yè)也有著(zhù)直接或間接的關(guān)系。

   —— 每個(gè)人都在產(chǎn)業(yè)鏈里。

b、借勢可以乘機得利，逆勢就要碰碰運氣。

   一窩風(fēng)也未必有利。

3、如何引進(jìn)外部的智囊團隊，給自己公司的變革帶來(lái)動(dòng)力？

a、最簡(jiǎn)便的智囊就是外聘咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)隊伍。

   —— 重點(diǎn)是他們知道多少？我們配合多少？

b、再上一個(gè)臺階就是他們進(jìn)入我們的工作團隊，實(shí)地檢視。

   —— 關(guān)鍵在于他們工作報告的可行性與有效性。

4、在拐點(diǎn)上，怎么開(kāi)源節流？或者并購、出售？

a、出售自己公司要在最好的時(shí)機，賣(mài)出最好的價(jià)錢(qián)。

   —— 市值怎么換算？

b、不要只為了擴張運營(yíng)，而隨便去收購其他公司。

   —— 只買(mǎi)該買(mǎi)的東西。

5、遇到經(jīng)濟循環(huán)周期的低谷，能不進(jìn)入價(jià)格戰爭嗎？

a、下行時(shí)最大的困境是存貨太多，現金不足。所以，價(jià)格戰爭時(shí)無(wú)法避免的。

   —— 轉嫁損失或一刀切也是一種辦法。

b、總有一些產(chǎn)品是不打價(jià)格戰的。

   —— 需求>供給，價(jià)值>價(jià)格。

 

第六部分 數據決策

1、資產(chǎn)負債表、損益表、現金流量表這三大報表，應該怎么解讀？

a、資產(chǎn)負債表是靜態(tài)報表，反映的是企業(yè)體質(zhì)結構。

   —— 重要科目反應出哪些癥狀？

b、損益表是動(dòng)態(tài)報表，反映的是企業(yè)的運營(yíng)效率。

   —— 重要科目反映出哪些不良？

c、現金流量表至少要預估未來(lái)一年半（18個(gè)月）的收支余額。

   —— 資金斷鏈就是周轉不靈。

2、重要財務(wù)比率與指數分析，又該怎么發(fā)現控制節點(diǎn)？

a、計算各種財務(wù)比率的主要目的是「預警」，所以要有臨界點(diǎn)。

   —— 與前期比、與標準比、與同業(yè)比。

b、比率或數字是死的，老板要的是解讀和對策。

   —— 只靠一個(gè)財務(wù)經(jīng)理是做不到的。

3、工廠(chǎng)視覺(jué)管理圖表是個(gè)什么工具？

a、用眼睛看的信息包括文字、數字、圖片、符號等，但對腦部刺激最深的還是圖像。

   —— 大部分的SOP還是用文字描述

b、視覺(jué)管理圖表可以用在各個(gè)現場(chǎng)，尤其是工廠(chǎng)，因為最重要。

   —— 這又跟教育水平和工作性質(zhì)有關(guān)。

c、拍攝的景象/影片+繪制的統計表/曲線(xiàn)/比例圖=視覺(jué)管理工具。

   —— 不要忘了更新。

4、說(shuō)說(shuō)統計圖表中的標準差和變異數、決策樹(shù)、甘特圖。

a、決策樹(shù)、甘特圖、四格圖幾乎是人人都要會(huì )，也要用的管理工具。

   —— 「簡(jiǎn)化細分」是解決問(wèn)題的第一步。

• 重塑成交-大客戶(hù)超級銷(xiāo)售實(shí)戰訓練營(yíng)

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-深圳

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