企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)之間的關(guān)系已經(jīng)不再是一個(gè)新的話(huà)題，但是在實(shí)踐的活動(dòng)中，藉由企業(yè)文化所產(chǎn)生的競爭力卻難以把握。如果不能夠更好地了解到企業(yè)文化的力量，也就無(wú)法更好地理解今天的經(jīng)營(yíng)模式。

        特里-迪爾和阿倫?？系夏釋?xiě)的《企業(yè)文化》一書(shū)使管理層注意到了那些“有助于公司始終保持杰出的業(yè)績(jì)”的變量。他們對80家公司進(jìn)行系統的研究得出了結論：適應性強的企業(yè)文化是強有力的調節手段，企業(yè)文化是形成企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。

        只要游過(guò)迪斯尼樂(lè )園的人，無(wú)不為它所創(chuàng )造的那種節目般的氛圍所陶醉。走進(jìn)迪斯尼樂(lè )園，你就像是走進(jìn)了一個(gè)充滿(mǎn)幻想和奇觀(guān)的世界。這就是迪斯尼公司的象征，也是迪斯尼公司的文化——一種將顧客稱(chēng)為“客人”而不是“顧客”的企業(yè)文化。2010年的6月，因為朋友的邀請，我再一次到洛杉磯的迪斯尼樂(lè )園，雖然已經(jīng)是多次來(lái)到這里，但是這一次有一個(gè)完全不同的情景讓我再一次感受到迪斯尼樂(lè )園的文化。到了園區，竟然看到大大的告示牌寫(xiě)著(zhù)中文，一問(wèn)才知道，剛好有一個(gè)安利的代表團從中國來(lái)美國，和我同一天抵達洛杉磯的迪斯尼樂(lè )園。因為安利中國代表團的到訪(fǎng)，迪斯尼樂(lè )園開(kāi)設了中文告示牌，讓我再一次感受到迪斯尼的“顧客”企業(yè)文化。

        一旦一個(gè)企業(yè)形成了十分鮮明的企業(yè)文化，人們對它就形成了一種固定的期望。因此，公司里哪怕有一個(gè)員工破壞這種文化都會(huì )帶來(lái)極為不利的后果。如果一個(gè)員工違背了企業(yè)文化，后果將會(huì )怎樣？下面就是一個(gè)想象的故事：

        你剛剛來(lái)到這個(gè)充滿(mǎn)想象力的世界，帶著(zhù)痛快玩上一天的期望而來(lái)。如前幾次一樣，你決定再去享受一次騎馬的樂(lè )趣，盡管它要排很長(cháng)的隊，但是你認為騎馬的樂(lè )趣值得繼續等下去。最后，當你排到了隊伍的前頭時(shí)，你聽(tīng)到一個(gè)雇員草率地宣布騎馬項目關(guān)閉了，并且粗魯地指揮每個(gè)人轉身離開(kāi)這里，沒(méi)有給出任何道歉或解釋。

        這樣冷淡的待遇在這里原來(lái)是不可能發(fā)生的。在充滿(mǎn)了抱怨與憤怒的人群中，你感到自己的怒氣在升騰，就像是一個(gè)非常不滿(mǎn)的顧客一樣。當你被趕走時(shí)，沒(méi)有人為你的空等而向你道歉或安慰，你覺(jué)得自己根本就不像一個(gè)受到尊重的客人。在這里游玩的興趣漸漸消退了，不是因為那個(gè)復雜的機械故障的緣故——那只不過(guò)是偶發(fā)事件——而主要是因為那個(gè)雇員的不合適的、考慮不周的行為的緣故。在這一天的其他時(shí)間里，雖然你受到了其他雇員的熱情招待，但是你決不可能忘記剛才那種無(wú)禮對待的影響。你已經(jīng)對剛剛游覽過(guò)的這個(gè)想象的世界做出了簡(jiǎn)單的評價(jià)，并決定這次是你最后一次游覽這里。

         這個(gè)沒(méi)想出來(lái)的故事，讓我們明白：倘若員工對企業(yè)文化即使只是違背一次，也會(huì )是相當突出的事件，就好像是在一塊曾經(jīng)很漂亮的手絹上染上一個(gè)特別難看的污點(diǎn)一樣。

        企業(yè)文化的各個(gè)組成部分可能是一種用以表現工作成績(jì)——工作中的杰出成就——的重要工具。文化的概念可能是促進(jìn)企業(yè)戰略成功實(shí)施的一個(gè)決定性因素。在企業(yè)實(shí)施戰略轉變的時(shí)候，它們自己獨特的文化就是強大或軟弱的一大根源。美國《商業(yè)周刊》就有一篇文章論證說(shuō)，如果新的戰略違背了雇員們對于他們在公司中的作用的基本信念，或者違背了企業(yè)文化的傳統基礎，那么失敗就不可避免。

         科特（John P.Kotter）和赫斯肯特（Hames L.Heskett）的研究成果表明：（1）企業(yè)文化對長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有著(zhù)重大的作用；（2）企業(yè)文化在下—個(gè)1O年內可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素；（3）對企業(yè)豐潤的長(cháng)期經(jīng)濟業(yè)績(jì)存在負面作用的企業(yè)文化并不罕見(jiàn)，這種企業(yè)文化一旦存在，就極難改變；（4）企業(yè)文化盡管不易改變，但它們完全可以轉化為有利于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)增長(cháng)的形態(tài)。

        盡管人們對于獨特的企業(yè)文化是否就是企業(yè)生存和成功的關(guān)鍵尚存爭議，但企業(yè)所具有的獨特文化的重要性還是顯而易見(jiàn)的。一些全球著(zhù)名企業(yè)就非常注重自己獨有的文化環(huán)境。如IBM公司提出的口號是“IBM就是服務(wù)”，GE公司的文化定位為“發(fā)展就是我們最重要的產(chǎn)品”等等。在企業(yè)文化中捕捉到的價(jià)值觀(guān)和想象力為公司提供了一種獨特的管理方法——為雇員創(chuàng )造出意圖、目的和義務(wù)：為顧客創(chuàng )造出想象、享受和價(jià)值；為股東創(chuàng )造出機會(huì )、發(fā)展和成長(cháng)，這些正是企業(yè)的文化素質(zhì)。

        企業(yè)的文化素質(zhì)——領(lǐng)導藝術(shù)、集體主義精神、對待風(fēng)險的審慎態(tài)度、民主討論的坦率風(fēng)格、改革的風(fēng)氣、經(jīng)營(yíng)中的靈活性，這些基本的要素如果能夠真正地體現出來(lái)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)便會(huì )表現優(yōu)異。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)優(yōu)異的公司在企業(yè)價(jià)值觀(guān)中重視顧客要素、員工要素、股東要素，換言之，區分業(yè)績(jì)優(yōu)異與業(yè)績(jì)不佳公司之間的特征就在于公司是否重視所有的企業(yè)構成要素。

       我們可以順著(zhù)這個(gè)思路深入下去探討。如果經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)佳的公司關(guān)注顧客要素、股東要素和員工要素，那么，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不佳的公司經(jīng)理們關(guān)心什么呢？當我們就這一問(wèn)題請教專(zhuān)家，他們的回答通常是：關(guān)心他們自己的利益。

        高素質(zhì)企業(yè)文化的理想目標在于一個(gè)企業(yè)中各級管理者能夠不僅隨時(shí)以滿(mǎn)足公司股東的需求、顧客的需求、員工的需求為宗旨，而是要以滿(mǎn)足這三位一體的需求為宗旨，發(fā)揮領(lǐng)導才能和領(lǐng)導藝術(shù)，倡導公司經(jīng)營(yíng)策略或戰術(shù)上的轉變。在市場(chǎng)環(huán)境適應程度差的企業(yè)文化中，其行為標準要求公司各級經(jīng)理人員行為審慎、處世精明，保護發(fā)展個(gè)人的利益，維護自己產(chǎn)品的發(fā)展，保護和加強自己所在部門(mén)的勢力。這些經(jīng)理人關(guān)心的重點(diǎn)似乎在于自己的個(gè)人前途、加班津貼或某一特殊技術(shù)和產(chǎn)品。

        阿里巴巴可能是這一方面最好的例證。通常上市公司表示要以股東利益為重，而馬云卻表示，阿里巴巴上市后，重要性排位為：顧客第一，員工第二，股東第三。阿里巴巴在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，馬云持有的股份可能不到5%.相反，按照招股說(shuō)明書(shū)，阿里巴巴持股的4900名員工包括董事在內，共持有4.04億股股份、3919萬(wàn)股認股權以及25萬(wàn)股受限制股權，合計4.435億萬(wàn)股，平均每名員工持股9萬(wàn)股。

        當eBay收購易趣進(jìn)入中國的時(shí)候，馬云選擇了在2003年推出淘寶與eBay抗衡。免費幾乎成了淘寶切入市場(chǎng)的利器，許多原本在易趣做得風(fēng)生水起的賣(mài)家也受其吸引，投奔淘寶。馬云說(shuō)：“只有淘寶的附加價(jià)值不斷提高，用戶(hù)轉過(guò)來(lái)才是有意義的，免費不應該是客戶(hù)轉移到淘寶的主要原因。所以即便我們免費，服務(wù)也要做得比收費更好。”

        阿里巴巴的經(jīng)理們在思想上關(guān)注企業(yè)的文化構成要素，在行動(dòng)上就必然密切注意這些要素的發(fā)展動(dòng)態(tài)。公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境出現變動(dòng)，經(jīng)理們就會(huì )很快察覺(jué)到這一變化的趨勢。當公司在適應新的市場(chǎng)環(huán)境需求、迫切需要經(jīng)營(yíng)戰略和戰術(shù)的調整時(shí)，即使原來(lái)的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)在這一企業(yè)文化中根深蒂固，公司改革的動(dòng)因也會(huì )持續促進(jìn)企業(yè)文化的變革。阿里巴巴公司正是如此。