導語(yǔ)：常言道，公司最大的浪費是管理錯位，這是為什么？

在執行過(guò)程中，他們面對的也都是一線(xiàn)員工，如果跟大領(lǐng)導一樣，對基層員工和和氣氣，沒(méi)有一定的威懾力，估計員工也不會(huì )聽(tīng)從于他。

同時(shí)，在項目的執行中，人多，想法就多，想法一多，事情就會(huì )越來(lái)越多，這些小領(lǐng)導就需要去狠抓執行，狠抓落實(shí)，這又會(huì )給下屬產(chǎn)生一種領(lǐng)導很?chē)绤柕母杏X(jué)。

所以，這類(lèi)領(lǐng)導為了樹(shù)立自己的威望，“盛氣凌人”有時(shí)也是一種必要的手段，只有這樣才能管住下屬。

這些年，我在做管理培訓的過(guò)程中，發(fā)現有不少企業(yè)存在這樣的問(wèn)題：

高管在忙中層的工作，中層在忙基層的事，基層在忙員工的事，而員工在討論公司戰略。

這是典型的“管理錯位”。管理者沒(méi)有做好自己該做的事情，卻在替下屬忙前忙后，結果業(yè)績(jì)不但沒(méi)有做出來(lái)，自己倒先累死了。

于是，便出現高管抱怨中層沒(méi)能力，中層抱怨員工不干活，員工抱怨高管不給漲工資。

在我看來(lái)，一家公司最大的浪費，就是“管理錯位”。

為什么這么說(shuō)？

因為沒(méi)有發(fā)揮相關(guān)人最大的價(jià)值，管理者在忙某些具體的事，而不是如何讓團隊把這些事高效地干好。這當中除了管理者自身的價(jià)值沒(méi)有得到最大化發(fā)揮，員工也會(huì )因為管理者的錯位，導致沒(méi)有發(fā)揮應有的潛能，甚至可能出現“閑著(zhù)沒(méi)事干”的現象。

那么，主要有哪些管理錯位現象呢？

降級使用：替下屬干活，員工閑著(zhù)沒(méi)事干

比較普遍的情況是，員工做不好時(shí)，管理者就自己上，替員工做，結果自己像個(gè)“保姆”，累死累活，員工卻閑著(zhù)沒(méi)事干。之所以會(huì )出現降級使用的情況，主要有三個(gè)原因：

一是，個(gè)人的業(yè)務(wù)能力很強，而被提拔上來(lái)做管理的，角色沒(méi)有轉變過(guò)來(lái)，再加上本來(lái)就不會(huì )管理，依然在做他擅長(cháng)的業(yè)務(wù)，導致員工像無(wú)頭蒼蠅，到處亂撞。

二是，員工能力跟不上。由于公司團隊沒(méi)有建設與培養好，沒(méi)有做好人才梯隊建設。而管理者，須用業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，如果員工頂不上來(lái)，就只能降級使用，把工作接過(guò)去。

三是，管理者自身不合格。沒(méi)有轉變觀(guān)念，沒(méi)有實(shí)現領(lǐng)導力的轉型。作為管理者，你的核心能力不是解決具體的問(wèn)題，而是如何帶人成事。

常言道，管理者要像教練，做教練式的管理者。你見(jiàn)過(guò)哪個(gè)球隊的教練，當看到隊員發(fā)揮失常，或表現不佳時(shí)，會(huì )直接跟隊員說(shuō)，“你下來(lái)，我上”？這是不可能的，因為它不符合規則——教練的職責就輔導球員，而不是代替球員進(jìn)球。

同樣，管理者的職責是如何幫助團隊更好地“進(jìn)球”，而不是自己代替員工將球踢進(jìn)去。否則，便是角色錯位，在充當業(yè)務(wù)員的角色。

如果是高管，必須做好這三件事：定戰略、搭班子和帶隊伍。很多高管沒(méi)有時(shí)間研究企業(yè)的戰略，搞清楚企業(yè)該干什么，不該干什么，應往哪個(gè)方向去發(fā)展，結果導致整個(gè)公司發(fā)展方向不對，所有人的努力都白費。

如果是中層，最重要的三件事便是，定目標、拿結果和追過(guò)程。

總之，管理者若將大量的時(shí)間在做下屬的工作，卻沒(méi)有用來(lái)做本職的工作，這就是在降級使用。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，便是極大的浪費。單從工資的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)是不劃算的，意味著(zhù)管理者拿了企業(yè)不該拿的錢(qián)。

本末倒置：勤于救火，疏于防火

很多管理者總是將急事當作是最重要的事，立即做；卻將最重要的事當不緊急，呆會(huì )做。

什么意思？比如做工作計劃、員工培訓，這些事原本很重要但由于不緊急，管理者往往沒(méi)有投入足夠時(shí)間，花大力氣對待。由于工作計劃不到位、員工培訓沒(méi)到位，往往導致工作出現計劃趕不上變化，員工總出錯的現象，結果管理者又不得不花更多的時(shí)間來(lái)處理這些所謂急事。這是典型的消防隊員式管理者，勤于救火，疏于防火。

根據時(shí)間管理中的4象限法則，管理者應該將大部分時(shí)間做重要不緊急的事，即做第二象限內的事。但實(shí)際上，很多管理者卻忙于“救火”，總在做第一象限內的事。這讓管理者的工作形成了一個(gè)惡性的循環(huán)。

如果管理者急事的比重越大，能完成重要事的可能性就越小。通常來(lái)說(shuō)，事情緊急和重要往往成反比；對管理者來(lái)說(shuō)，最重要的事應視為當務(wù)之急，并且要將80%的時(shí)間來(lái)做20%重要的事情。

因此，比較好的做法是：

要主動(dòng)干掉一切“不重要、也不緊急”的小事；
拒絕大部分“緊急，但不重要”的事，直到小于15%；
把65%～80%的時(shí)間花在“重要但不緊急”的事上（大事）；
把焦慮之源，“重要且緊急”的事情，減少到20%～25%；
達到“沒(méi)空但不焦慮”的“要事第一”境界。

干涉太多：勤于指揮，疏于授權

不在其位，卻謀其政。諸葛亮之所以累死了，主要原因就是越級指揮，操勞過(guò)度。也因為此，下面的人能力上不來(lái)，導致“蜀中無(wú)大將”。

這種“越級管理”的情況往往是急于拿到結果，就會(huì )越級插手下屬的事情。這會(huì )導致下級及下級的下級，無(wú)所適從，也會(huì )萌生出不滿(mǎn)的情緒。

有的員工，由于長(cháng)期遭遇到越級指揮，或者因為上級經(jīng)常一竿子插到底，而無(wú)法忍受，便會(huì )故意將其做事，以證明上級的做法是錯誤的。

比較好的做法是，盡量將權力下放，管理者可以跨級了解情況，直接讓一線(xiàn)的員工給你反饋，關(guān)心他們的成長(cháng)，了解他們工作中的問(wèn)題等，而不是直接指揮。

粗暴管理：重結果（考核），不重過(guò)程（督導）

先有因，后有果；重視前面那個(gè)因，方能得到后面那個(gè)果。

作為管理者，拿結果，固然重要，但一個(gè)好的結果，必須有好的過(guò)程。

有的管理者，總是向員工強調結果導向，但不向員工提供支持與輔導，也不問(wèn)關(guān)心員工是怎么做到的，不帶領(lǐng)團隊復盤(pán)與總結。這些做法，很簡(jiǎn)單粗暴，很難獲得持續的績(jì)效，也很難得到員工的長(cháng)期追隨，更嚴重的是，導致公司整體利益失衡，沒(méi)法讓公司持續獲益。

常言道，沒(méi)有過(guò)程的結果是扯蛋，也可能只是運氣好而已；當然，沒(méi)有結果的過(guò)程也是無(wú)意義的。我們既要對結果考核，更要做好過(guò)程的督導，兩個(gè)都很重要，缺一不可，而過(guò)程的督導往往是對結果的有力支撐。

本位主義：重職責（流程），不重責任（利益）

即過(guò)分強調個(gè)人職責與工作流程，而忽略整體利益，職責固然重要，但責任比職責更重要。

比如，很多公司經(jīng)常會(huì )碰到去財務(wù)請款很艱難的現象，原因就是缺少某個(gè)程序或某領(lǐng)導沒(méi)簽字，財務(wù)以職責或流程為由，不積極推進(jìn)或不想辦法解決，最終導致公司失去某些與客戶(hù)合作的機會(huì )。

這是典型的重職責，輕責任的現象。

很多管理者，總是強調自己的職責，即只做自己份內的事，從不關(guān)心別的部門(mén)需要支持的工作；遇到問(wèn)題時(shí)，能拖則拖。

這樣的管理者雖然做好了本份，但是價(jià)值有限，畢竟整體利益，才是關(guān)鍵。

因此，一個(gè)合格的管理者，不僅要做好份內之事，更要關(guān)注自己本職工作以外的部分，特別是跨部門(mén)的工作，這部分的工作價(jià)值往往更大，畢竟公司利益是遠遠大于部門(mén)的利益。

比較好的做法，每個(gè)人都應把其它部門(mén)的人，當作自己的內部客戶(hù)來(lái)服務(wù)，讓內部客戶(hù)來(lái)“訂貨”，以?xún)炔靠蛻?hù)的需求為導向，主動(dòng)提供服務(wù)與支持。

寫(xiě)在最后：

企業(yè)最大的浪費，不是材料的浪費，也不是設備的浪費，而是人力的浪費。這里不僅是人工成本越來(lái)越高，而是在人工成本居高不下的情況下，沒(méi)能發(fā)揮人相應的價(jià)值，這當中最主要的原因是管理錯位。如果企業(yè)沒(méi)有一支優(yōu)秀的管理隊伍，將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)無(wú)法估量的人力浪費。