互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接、開(kāi)放、協(xié)作、分享，如果你一定要將組織形態(tài)確定為封閉、保守、自我保護，那么應該不失為一種“逆勢而為”。

       如同梅特卡夫定律一樣，一個(gè)網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值等于該網(wǎng)絡(luò )內的節點(diǎn)數的平方，而且該網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值與聯(lián)網(wǎng)的用戶(hù)數的平方成正比。

       在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò )的用戶(hù)數目越多，整個(gè)網(wǎng)絡(luò )和該網(wǎng)絡(luò )內的每個(gè)節點(diǎn)的價(jià)值也就越大，這個(gè)企業(yè)的生態(tài)能量就越大。

       在互聯(lián)網(wǎng)化轉型過(guò)程中，傳統意義上的血淋淋的競爭，都可以轉向開(kāi)發(fā)性、協(xié)作性的生態(tài)體系的創(chuàng )新。傳統企業(yè)利用自身所擁有的優(yōu)勢，盡可能開(kāi)發(fā)，廣泛進(jìn)行與合作伙伴們橫向或者縱向的合作——在轉型的過(guò)程中，傳統企業(yè)更趨向于一種平臺，在這個(gè)平臺上有各種多樣化的組織和項目，把各自的核心競爭力用網(wǎng)絡(luò )合縱連橫在一起。

       蘋(píng)果公司就是這樣的平臺。當組建了一個(gè)生態(tài)圈之后，競爭優(yōu)勢就不是一個(gè)單打獨斗了，每一個(gè)生態(tài)成員近乎極致的專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢形成了整體的競爭力，形成了在一起協(xié)同、協(xié)作、共同幫助用戶(hù)發(fā)展的系統能力。

       這種生態(tài)體系的能量根本不是任何個(gè)體企業(yè)能抗衡的。當小米公司的生態(tài)圈上遍布了智能家居、裝修、公寓、電視、充電寶等生態(tài)成員的時(shí)候，其競爭力也非一個(gè)傳統公司所能抵抗的。

       企業(yè)的邊界總會(huì )消失，各自的核心競爭力更加凸顯，最后的產(chǎn)業(yè)形態(tài)將會(huì )把企業(yè)的能力聚集成一個(gè)個(gè)節點(diǎn)。

       特別重要的是，這一個(gè)個(gè)節點(diǎn)時(shí)一個(gè)個(gè)趨向于極端聚焦的節點(diǎn)，僅僅專(zhuān)注于一個(gè)特別核心的競爭能力。

       移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將一個(gè)個(gè)節點(diǎn)連接在一起，形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò )化的生態(tài)產(chǎn)業(yè)——一個(gè)好的生態(tài)系統必然是不同物種有不同分工，最后形成配合，而不是所有的物種都朝一個(gè)方向進(jìn)化。

       你不相連，總有人和你的競爭對手相連。

       具有進(jìn)化能力的生態(tài)性組織，正如馬化騰的灰度法則所說(shuō)：應該是真正有活力的生態(tài)系統，外界看起來(lái)似乎是有些混亂和失控，其實(shí)是組織在自然生長(cháng)進(jìn)化，在尋找創(chuàng )新。那些所謂的失敗和浪費，也是復雜系統進(jìn)化過(guò)程中必需的生物多樣性。