生產(chǎn)計劃與物料控制提升訓練營(yíng)（PMC）

【培訓對象】
總經(jīng)理，生產(chǎn)總監/經(jīng)理、生產(chǎn)計劃經(jīng)理、生產(chǎn)計劃員、車(chē)間主任、物料主管/采購主管等等生產(chǎn)計劃主管/物料計劃/采購/經(jīng)理/主管/計劃人員/跟單人員、 生產(chǎn)部門(mén)/經(jīng)理/主管/管理人員、銷(xiāo)售部門(mén)/經(jīng)理/主管/跟單人員。尤其業(yè)務(wù)副總經(jīng)理帶領(lǐng)管理干部現場(chǎng)診斷和實(shí)作對策效果更佳。

【培訓收益】



2011年08月11-12日/09月15-16日上海
08月20-21日/09月24-25日深圳
08月25-26日/11月17-18日北京


如何做好生產(chǎn)計劃/物料控制實(shí)操技法班
第一室:銷(xiāo)售計劃/生産計劃/物料計劃協(xié)調接口管理
１生産計劃角色和定位---訂單總導演／總指揮
生產(chǎn)計劃制度和流程決定公司盈利成敗
２銷(xiāo)售計劃/生産計劃/物料計劃架構/職能分工
中興通訊銷(xiāo)售計劃/生產(chǎn)計劃/物料計劃接口職能圖/資源圖實(shí)例分析
美的集團連續滾動(dòng)周計劃負荷分析和三天生產(chǎn)計劃不能變職能圖
東莞諾基亞公司銷(xiāo)售計劃/生産計劃/物料計劃組織架構
生産計劃/物料控制五大職能----欠料分析跟進(jìn)／備料功能/呆料預防處理--------
３怎樣建立/完善計劃體系-----一級主生產(chǎn)計劃/二級生產(chǎn)計劃
做好生產(chǎn)計劃必須具備五大信息條件及九方面專(zhuān)業(yè)技能-
一級主生產(chǎn)計劃制訂和執行流程- APS系統
二級主生產(chǎn)計劃制訂和執行流程--
4主生產(chǎn)計劃鏈接體系----指揮與協(xié)調保障功能
銷(xiāo)售預測與生產(chǎn)計劃的銜接與平衡生產(chǎn)計劃
準時(shí)生產(chǎn)計劃VS市場(chǎng)業(yè)務(wù)部VS客戶(hù)“三贏(yíng)”規則
一汽大眾鎖定一周生產(chǎn)計劃不能變控制流程實(shí)例分析
有效控制扦單、急單、補單/加單五種措施(范例)-----中山某有限公司
5銷(xiāo)售預測與主生產(chǎn)計劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計劃/物料計劃（MRP）鏈接流程-- order managemen/APS系統
銷(xiāo)售預測計劃/生產(chǎn)計劃變化反饋和預測庫存控制協(xié)調管理
一級主生產(chǎn)計劃產(chǎn)供銷(xiāo)平衡制度-上海某醫療公司-
銷(xiāo)售計劃流程――銷(xiāo)售預測流程／銷(xiāo)售計劃流程／備貨計劃流程／生產(chǎn)計劃流程
6制造業(yè)生產(chǎn)計劃控制三種模式――預期滾動(dòng)計劃系統／推進(jìn)式(push)生產(chǎn)控制系統／拉動(dòng)式(pull)生產(chǎn)控制系統
7不同產(chǎn)品銷(xiāo)售策略決定不同五大計劃（銷(xiāo)售計劃/生産計劃/物料計劃/采購計劃/庫存計劃）
深圳華為精美計劃管理手冊實(shí)例分析-
某著(zhù)名企業(yè)產(chǎn)品策略手冊實(shí)例分析
小結：不同產(chǎn)品的物流策略決定不同五大計劃（銷(xiāo)售計劃/生産計劃/物料計劃/采購計劃/庫存計劃）

第二室銷(xiāo)售計劃/生產(chǎn)計劃控制流程--- order management-（包括項目計劃）
1. 銷(xiāo)售預測計劃/主生產(chǎn)計劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計劃控制流程七途徑---講師/學(xué)員點(diǎn)評某公司現場(chǎng)診斷
通過(guò)市場(chǎng)調查/信息反饋提高訂單預測準確率三大做法
提升編制銷(xiāo)售預測計劃編制準確性六大步驟
華潤集團華晶銷(xiāo)售預測計劃編制六大步驟實(shí)例分析
滾動(dòng)銷(xiāo)售預測計劃微調制度化降低預測庫存成本原理分析
青島海爾新產(chǎn)品項目計劃總體方案控制流程實(shí)例分析-- order management
蘇州西門(mén)子月/周/日項目計劃時(shí)間節點(diǎn)協(xié)調流程實(shí)例分析--- MIS系統
蘇州西門(mén)子項目計劃時(shí)間節點(diǎn)考核制度實(shí)例分析
富士康集團ERP—SAP/R3系統主生產(chǎn)計劃流程案例分析--- order management
大金空調（日資公司）計劃控制流程實(shí)例分析----MES系統
青島海爾月/周/日項目計劃協(xié)調流程實(shí)例分析----MES系統
富士康集團（臺灣）公司月度滾動(dòng)產(chǎn)能負荷分析/三天生產(chǎn)計劃不能變的滾動(dòng)產(chǎn)能負荷分析實(shí)例分析
蘇州西門(mén)子生產(chǎn)計劃（拉動(dòng)）三天生產(chǎn)計劃不能變的滾動(dòng)產(chǎn)能負荷分析實(shí)例分析
2透過(guò)準時(shí)化生產(chǎn)機制解決訂單頻繁變更三種方法-- Production plan change management
順德美的日用集團扦單、急單、補單/加單/生産計劃緊急控制流程實(shí)例分析-- Production plan change management
飛利浦扦單/急單計劃緊急控制流程案例分析- Production plan change management
飛利浦周刪改生產(chǎn)計劃控制基本流程案例分享

第三室一級主生產(chǎn)計劃/二級生產(chǎn)計劃進(jìn)度控制---- order delivery management
1 縮短產(chǎn)品周期流程-- lead time reduction
西門(mén)子產(chǎn)品周期縮短流程價(jià)值流案例分享
某公司縮短產(chǎn)品周期電腦系統（用友）流程主界面實(shí)例分析
2 月/周生產(chǎn)計劃產(chǎn)能連續滾動(dòng)負荷分析制度化
中國某著(zhù)名公司月度主排產(chǎn)計劃制定十三依據
中國某著(zhù)名公司三天生產(chǎn)計劃依據制定九依據
3周生產(chǎn)計劃要點(diǎn)、內容及編制演練----
月/周生產(chǎn)計劃排程表制定與執行重點(diǎn)演練--上海某公司五張訂單月/周生產(chǎn)計劃排程表制定個(gè)案演練
4. 分析產(chǎn)能負荷七要素方面---人力負荷/機器負荷……
廣州某配件公司2007/04月產(chǎn)能負荷會(huì )實(shí)錄文件分析
產(chǎn)能負荷分析表實(shí)例-----廣州某汽車(chē)配件公司
`5 生產(chǎn)進(jìn)度監控三個(gè)階段---事前/事中/事后--信息化在生產(chǎn)管理中運用
5.1如何統計分析生產(chǎn)數據----MIS系統
5.2通過(guò)生產(chǎn)數據采集計算機系統圖監控計劃與進(jìn)度---東莞某公司MES系統
5．3現場(chǎng)運用LED/條形碼同步監控生產(chǎn)進(jìn)度實(shí)物展示分析---事中管理
6協(xié)調溝通處理生產(chǎn)異常問(wèn)題-- 八條改善措施（NCR goods management ）
7產(chǎn)銷(xiāo)失調原因與對策--跨部門(mén)生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟
8 飛利浦（上海）各部門(mén)異常工時(shí)/各部門(mén)產(chǎn)能損失圖案例分析--------生產(chǎn)績(jì)效管理
9中國某公司生產(chǎn)能力效率表/綜合效率分析-------生產(chǎn)績(jì)效管理
深度案例：中國某著(zhù)名公司生產(chǎn)計劃各相關(guān)部門(mén)控制流程（共46頁(yè)）

第四室 物流計劃跟進(jìn)與存量管制
0.物流計劃流程七步驟----某公司學(xué)員現場(chǎng)診斷(學(xué)員與講師互動(dòng)點(diǎn)評)
產(chǎn)品交期短/物料采購周期長(cháng)物流計劃流程
定期縮短供貨商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
在銷(xiāo)售預測不準條件下避免預測采購導致庫存量提升工作流程
物料采購周期長(cháng)再請購計劃（PR）流程--- Reorder point management
扦單、急單、補單/加單/生産計劃緊急update物料計劃流程解析
上海西門(mén)子ERP—SAP/R3系統RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種采購工作流程
三菱電機（廣州）有限公司(歐洲全資)ERP—SAP/R3系統采購訂單管理流程主界面實(shí)例分析—
1.供貨商交期管制十大之道-- lead time reduction
2.采購物料交期跟催監控三張表格/工具
偉創(chuàng )力（美資）在采購物料欠料分析跟進(jìn)表實(shí)例分析
某世界五百強企業(yè)采購物料預防欠料表案例/
中國某企業(yè)采購備料齊套表實(shí)例分析
某世界五百強企業(yè)（美資）采購物料跟蹤表案例研討――捷普科技
中國某著(zhù)名家電民營(yíng)企業(yè)ERP-ORACLE系統物料查詢(xún)/跟進(jìn)主界面實(shí)例分析
1物料短缺八大原因和七種預防對策
２物料管理相輔相成十四流程-- warehouse management
2．1物料管理精髓三 個(gè)盲點(diǎn)和八大死穴--――偉創(chuàng )力（Flextronics）美資公司呆料預防／處理制度實(shí)例
2．2某公司物料工程更改流程分析
2．3一汽馬自達公司補料/損耗控制案例分析--降低內循環(huán)成本
美的/ /精工集團（日資）補料/損耗控制案例分析
4存量管制-- inventory management
需求預測、物料計劃與庫存控制四大策略
歐普照明公司需求預測與庫存控制職能圖現場(chǎng)分析
青島海爾公司需求預測變化和庫存相應調整控制流程實(shí)例分析
遠期采購批量與預測庫存、需求預測原理
長(cháng)虹采購訂單模式實(shí)例分析----大陸標準/通用物料采購
TCL遠期采購庫存模式實(shí)例分析---海外lean time長(cháng)物料采購
安全存量VS最高存量VS.最低存量定義
安全存量三種設定方法
ABC控制法-- warehouse management
施耐德電氣ABC控制法實(shí)例分析
庫存量根據生產(chǎn)淡旺波峰調整兩套方法
ABB根據生產(chǎn)淡旺波峰庫存量調整三階段實(shí)例分析
使用條形碼及與供貨商進(jìn)行電子數據交換(EDI)降低庫存量方法
庫存量降低五大方法
九大庫存指標管理/考核
庫存周轉率定量計算
提高庫存周轉率的途徑
深圳某實(shí)業(yè)有限公司物料周轉速度/周轉率/存料率簡(jiǎn)例
透過(guò)現場(chǎng)診斷學(xué)員公司庫存現狀運用六種存量管制模式設置恰當庫存管理方法----降低外循環(huán)成本
-透過(guò)供應鏈管理控制：MTO /ROP 需求量少/供應商要求MOQ等外循環(huán)成本庫存
武漢某著(zhù)名公司優(yōu)化供應鏈管理實(shí)例分析－減少外循環(huán)庫存成本
.某著(zhù)名電訊公司透過(guò)打破常規實(shí)現“零庫存”故事
尾聲:當頭棒喝—捅破窗紙
1學(xué)習/興奮兩天,回到公司后……結合公司實(shí)際情況-
2通過(guò)學(xué)員成果發(fā)表--體會(huì )分享/經(jīng)驗回顧/講師點(diǎn)評
3 實(shí)踐/活用所學(xué)五步驟

雷衛旭。香港理工大學(xué)MBA,香港生產(chǎn)力促進(jìn)局特約講師、美國管理學(xué)會(huì )(AMA)授權專(zhuān)業(yè)培訓師、清華大學(xué)/北京大學(xué)/上海交大/中山大學(xué)EMBA班特邀實(shí)戰型講師，2005/2006/2007/2008/2009年被培訓論壇推譽(yù)為“十大實(shí)戰派培訓師”、專(zhuān)業(yè)課程講授專(zhuān)家、資深顧問(wèn).曽任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理,擁有二十年的生產(chǎn)/物料采購管理經(jīng)驗.講授經(jīng)驗非常豐富，講授/輔導過(guò)5632家中外企業(yè)(至2009底)、融集歐美。中、港、臺多家企業(yè)經(jīng)驗之精華.并由北京大學(xué)出版《如何做好生產(chǎn)/物料采購計劃控制》系列叢書(shū)和時(shí)代光華出版光碟，特別是2005/2006/2007年間輔導順德美的集團/富士康供應鏈管理項目,講解深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,且提供多種實(shí)用的解決問(wèn)題之工具及技巧.至今有六萬(wàn)七仟以上人次接受專(zhuān)業(yè)課程訓練，務(wù)實(shí)作風(fēng)深受廠(chǎng)家好評如潮.
曾經(jīng)講授及輔導過(guò)的企業(yè)有：青島海爾,中國移動(dòng)。中石油/中海油/中石化。中國北京聯(lián)通。深圳華為。美的空調.聯(lián)想、南方電網(wǎng)。深圳核電站。長(cháng)江三峽電站。大唐電信。白沙集團?；涬娂瘓F、通用電氣（GE），株州南車(chē)時(shí)代.哈氣集團。東方電氣集團。東方電機。南車(chē)電機.上海電氣。西門(mén)子汽輪機。武漢汽輪發(fā)電機廠(chǎng)、杭州汽輪發(fā)電機廠(chǎng)。施耐德電氣.阿海法電氣。中國電子科技集團（軍工）。上海日立/日立電梯.可口可樂(lè ).上海松下半導體.西安楊森制藥、石家莊制藥。蘇州/上海西門(mén)子.偉創(chuàng )力/ 捷普科技.龐巴迪機車(chē)。圣戈班。蒙牛。河南思念食品。龍大食品集團．南京巴斯夫。拜爾。杭州/長(cháng)沙博世。香港長(cháng)實(shí)集團.東莞偉易達集團、加拿大 北電.泰科電子/卡西歐電子、康明斯。長(cháng)春富奧－江森。廣州輝門(mén)汽車(chē)配件。四維爾汽車(chē)配件/北京江森汽車(chē)配件/弗吉亞汽車(chē)配件，上海米其林/固特異.雅居樂(lè )房地產(chǎn).美贊臣、青島啤酒。英博啤酒，雪花啤酒、步步高電子、大金空調。格力空調.上海通用汽車(chē)/通用五菱.成都豐田。華晨寶馬/金杯。廣州本田。海南馬自達.比亞迪汽車(chē).長(cháng)安汽車(chē).鄭州日產(chǎn).中興汽車(chē)。北京ABB等多家知名企業(yè)，曾駐廠(chǎng)輔導 東莞諾基亞、北京索愛(ài)。方正科技?；葜軹CL。創(chuàng )維電視、南京/成都愛(ài)立信、華強三洋、三星電子。LG。三菱電機，三菱機械。大連日立機械。蒂森機械。OTIS、來(lái)福士海洋工程.日立挖機。小松挖機，徐工集團（卡彼特）。三一重工。中聯(lián)重科。柳州重工。龍工集團.廈門(mén)重工。山河智能.林德叉車(chē)。浙江西子重工機械有限公司。 海天機械（寧波）。力勁機械。東芝電機。大連日立電機。Lexmark.,柯尼卡美能。長(cháng)虹電器。開(kāi)利/大金/申菱/志高中央空調。長(cháng)沙關(guān)西涂料。。華潤涂料。建滔化工。拜爾。夏新電子.廈華集團.惠州德賽、飛利浦、中興通訊。UT斯達康。武漢烽火科技.中國長(cháng)城計算機(深圳).東莞湯姆遜(電器). 美的日用集團.蘇泊爾。歐普照明。雷士照明。東菱集團。TOTO。順德樂(lè )華陶瓷(arrow). 得而達水龍頭（Delta）?？评招l浴。拉法基建材/水泥。武昌船廠(chǎng)。江南船廠(chǎng)。文沖船廠(chǎng)。；杭蕭鋼構，東莞萊鋼鋼構。高露潔牙膏。立白， 邁瑞生物醫療。東莞偉易達。李錦記。美泰玩具.恒安紙業(yè)（心相?。? Adidas。.東莞臺達電子. 富士康集團.康佳集團等

• PMC--敏捷生產(chǎn)計劃與精準物料控制

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  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-廣州

  第一章：怪不得PMC部門(mén)不受重視，是因為您不懂PMC有什么價(jià)值1.PMC都面臨哪些問(wèn)題點(diǎn)2.工廠(chǎng)為何有三“M”現象3.PMC的定義，職能職責與角色的定位4.斬斷擾亂秩序的“三只手”和“五個(gè)約束”5.PMC..

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• 基于精益生產(chǎn)及IE—解決生產(chǎn)計劃、交期、品質(zhì)、效率、多批少量及績(jì)效的系統方法

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  課程背景：精益輔導咨詢(xún)項目往往開(kāi)始容易，但好的結束難！頭疼醫頭、腳疼醫腳的模式，往往治標不治本！精益生產(chǎn)是一個(gè)系統工程，各個(gè)部門(mén)相互聯(lián)系且制約，只有發(fā)現問(wèn)題的本質(zhì)，各個(gè)部門(mén)同步及相互配合，從根源上系統解決，方能水到渠成！郭曉寧老師自94年從業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域，在歷經(jīng)數十年親歷親為的輔導和培訓中，..

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• PMC生產(chǎn)計劃與物料控制

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  啟迪篇：不能準時(shí)交貨是哪個(gè)部門(mén)的錯?。ㄇ榫扒腥耄?、計劃這個(gè)崗位該歸誰(shuí)管？2、生產(chǎn)現場(chǎng)為什么這么亂？（1）成品該出的沒(méi)有做出來(lái)，不該出的做了一堆（2）半成品很多，組包車(chē)間卻無(wú)法開(kāi)線(xiàn)（3）物料很多，前制程車(chē)間卻無(wú)法開(kāi)工（4）車(chē)間不像車(chē)間，倉庫不像倉庫3、設計閉環(huán)的交貨責..

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• 生產(chǎn)計劃與物料控制高級研修班（PMC）

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  卓越生産計劃/物料計劃PMC管理實(shí)戰班---提升準時(shí)交貨降低成本-----中小企業(yè)------產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)同平衡—解決插單，急單，補單，加單，減單，停單和消單插單、急單、補單、加單、減單、消單、停單，改單制度+1目的通過(guò)解決插單、急單、補單、加單、減單、停單，改單等帶來(lái)的生產(chǎn)..

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• 基于精益生產(chǎn)及IE—解決生產(chǎn)計劃、交期、品質(zhì)、效率、多批少量及績(jì)效的系統方法

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  課程解決問(wèn)題：企業(yè)計劃不周（且不準）、生產(chǎn)周期長(cháng)（且不準）、品質(zhì)較差（品質(zhì)不穩定/返工率高）、效率低（整體/個(gè)別效率）、成本高資金周轉率低，庫存多（半成品，成品，原材料）搬運、等待、檢查、存儲浪費多各職能部門(mén)權責劃分..

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