企業(yè)績(jì)效考核與薪酬體系設計實(shí)戰

一、推行KPI與績(jì)效管理體系需要解決的三大問(wèn)題
1. 企業(yè)建立績(jì)效體系所面臨的方法問(wèn)題；
以感覺(jué)為基礎判斷還是以事實(shí)為基礎判斷？
短期考核還是長(cháng)期考核？
短期利益還是長(cháng)期利益？
關(guān)鍵業(yè)績(jì)還是非關(guān)鍵業(yè)績(jì)？
績(jì)效管理如何與戰略接口？
KPI成績(jì)與獎金掛鉤的問(wèn)題？
2. 經(jīng)理人與員工的認識對推行績(jì)效管理的影響；
傳統文化對績(jì)效管理的影響
為什么沒(méi)有人愿意做A？
為什么推行績(jì)效管理這么困難？
3. 管理基礎對推行KPI的影響
 
二、績(jì)效管理的方式方法
1. 模糊感覺(jué)判斷法；
2. 360°評估；
3. 強制分布法；
要不要排名？
誰(shuí)和誰(shuí)排名？
怎么排名？
4. 關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標考核；
 
三、KPI操作中的幾個(gè)基本問(wèn)題
1. 什么是目標與指標
2. KPI指標的基本屬性與操作注意要點(diǎn)
為什么評價(jià)起來(lái)感覺(jué)很難操作——刻度問(wèn)題；
他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標——可控性問(wèn)題
為什么考核這些指標后適得其反——行為問(wèn)題
3. 在公司建立KPI體系的思路；
 
四、平衡計分卡
1. 什么是平衡計分卡；
2. 戰略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰略與戰略地圖；
3. 平衡計算分卡落實(shí)的三種方式；
 
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì )失去了基礎，但是分解KPI的過(guò)程中會(huì )遇到很多問(wèn)題，比如：一個(gè)kpi指標和好多部門(mén)都有關(guān)系，到底考核誰(shuí)好呢？如何解決這些問(wèn)題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？
1. 如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關(guān)系
2. 分解指標的2種基本方法
3. 按照驅動(dòng)因素分解KPI指標，3種基本的模式
4. 按照驅動(dòng)因素分解的四種方法
按照指標的結構分解法；
OAM分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法；
5. 分解KPI指標的注意問(wèn)題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等
 
六、指標詞典的編制
指標找到了就萬(wàn)事大吉了？還存在什么問(wèn)題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?
1. 為什么需要定義KPI
2. 財務(wù)指標定義時(shí)，需要注意的問(wèn)題；
3. 非財務(wù)指標，定義時(shí)需要注意的問(wèn)題；
4. 誰(shuí)來(lái)提供數據——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？
 
七、任務(wù)指標如何定義
職能部門(mén)的指標，有些無(wú)法量化，該如何定義？
1. 職能部門(mén)工作的特點(diǎn)；
2. 什么是任務(wù)指標；
3. 難度不同的任務(wù)考核；
4. 工作量不均衡如何處理？
5. 誰(shuí)來(lái)制定任務(wù)？
6. 臨時(shí)任務(wù)多如何處理？
7. 任務(wù)指標的定義模式；
 
八、目標值的確定
找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過(guò)了目標應該計多少分？沒(méi)有達到目標應該得多少分？
1. 設定目標的痛苦；
2. 目標訂不準怎么辦？
3. 沒(méi)有歷史數據怎么辦？
4. 競爭，資源，能力對目標的影響；
5. 如何讓下屬主動(dòng)把目標定的最合適——聯(lián)合基法
6. 長(cháng)周期的目標如何分解到短周期；
 
九、KPI的計分方式
1. 比率法；
2. 層差法；
3. 說(shuō)明法；
 
十、權重的設計
1. 什么是指標的組合方式；
2. 組合方式的種類(lèi)；
3. 設置權重的步驟與注意問(wèn)題；
 
十一、主基二元考核法
關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，非關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標是否會(huì )出問(wèn)題？
如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標和非關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，資源是否夠用？如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？
1. KPI所無(wú)法解決的問(wèn)題；
2. 主要績(jì)效與基礎績(jì)效的關(guān)系；
3. 如何在實(shí)踐中運用主基二元考核法；
 
十二、推行績(jì)效管理所遇到的問(wèn)題與對策
推行KPI不只是人力資源部門(mén)或者企管部門(mén)的事情，KPI在推行過(guò)程中有哪些問(wèn)題與難點(diǎn)呢？
1. 推行績(jì)效管理的組織模式與各個(gè)部門(mén)的職責；
2. 推行績(jì)效管理需要解決觀(guān)念問(wèn)題；
3. 推行需要解決制度與技巧問(wèn)題
4. 推行需要解決心態(tài)問(wèn)題；
 
十三、績(jì)效溝通
1. 計劃階段的績(jì)效溝通
2. 輔導階段
3. 考核階段的績(jì)效溝通
4. 績(jì)效問(wèn)題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導改進(jìn)、員工改進(jìn)；
 
崗位分析：
一、什么是崗位分析
1.  什么是崗位分析；
2.  崗位分析的作用；

二、崗位分析的方法
1. 組織與部門(mén)職責與崗位職責的關(guān)系
2. 常用的崗位分析的方法——資料分析法，問(wèn)卷法，觀(guān)察；

三、崗位分析的步驟與流程
1. 組織結構設計與流程設計；
2. 部門(mén)職責設計；
3. 崗位職責設計；
4. 崗位任職資格設計；
5. 常見(jiàn)的崗位設計的誤區與錯誤；
 

四、如何確定編制的工具方法
1. 業(yè)務(wù)數據分析法；
2. 勞動(dòng)效率定編法；
3. 比例法；
4. 預算控制法；
 
薪酬設計：
引子:
什么是薪酬；
人力資源價(jià)值鏈；
職位、人、市場(chǎng)、績(jì)效對薪酬的影響；
薪酬設計的框架
 
一、崗位分析部分：
1. 什么是崗位分析
什么是崗位分析；
崗位分析需要分析什么內容；
崗位分析的原則
2. 崗位分析的步驟與流程
崗位分析的方法；
如何編制崗位職責；
3. 任職資格
職位族劃分；
崗位任職資格編制的方法；
4. 如何確定編制的工具方法
業(yè)務(wù)數據分析法；
勞動(dòng)效率定編法；
比例法；
預算控制法；
 
二、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性
1. 為什么要職位評估；
2. 職位評估所使用的方法；
3. 常見(jiàn)的職位評估的工具介紹；
4. 如何設計或者選擇職位評估模型；
5. 職位評估的程序與注意問(wèn)題；
6. 職位評估案例
 
三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
1. 什么是外部公平性；
2. 如何進(jìn)行薪酬調查；
3. 如何處理薪酬調查的數據；
4. 如何確定薪酬水平；
5. 中位值級差的計算；
 
四、薪酬結構的劃分；
1. 什么是薪酬結構；
2. 薪酬的幅度與重疊度的計算；
3. 寬帶還是窄帶；
4. 固定與變動(dòng)比例的劃分需要考慮的問(wèn)題
薪酬水平
行業(yè)特點(diǎn)
管理層次
職位序列；
 
五、薪酬與能力的關(guān)系
1. 薪酬為什么需要和能力掛鉤；
2. 什么情況下需要與能力掛鉤；
3. 技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個(gè)問(wèn)題；
4. 如何評估員工能力；
5. 加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績(jì)?yōu)楹诵模?br />  
六、獎金設計如何使公司、部門(mén)、個(gè)人三掛鉤；
1. 幾種公司、部門(mén)、個(gè)人獎金掛鉤模式的思考；
2. 幾種模式優(yōu)缺點(diǎn)的對比；
3. 集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？
 
七、獎金設計與外部因素的影響
1. 老總的獎金究竟該不該發(fā)？
2. 采購經(jīng)理的獎金究竟該不該發(fā)？
3. 如果過(guò)濾外部因素的影響；
 
八、企業(yè)內各部門(mén)獎金設計的要點(diǎn)
1. 銷(xiāo)售部門(mén)提成制，還是獎金制？
2. 項目類(lèi)型工作獎金的設計；
3. 生產(chǎn)部門(mén)獎金的設計；
4. 年薪制獎金的設計；
 
九、發(fā)獎金的周期
1. 獎金周期與考核周期；
2. 年終獎還是年中獎；
3. 時(shí)機選擇要考慮的要點(diǎn)；
4. 獎金的滯后性；
 
十、薪酬管理
1. 薪酬分析；
企業(yè)宏觀(guān)的薪酬分析——投入產(chǎn)出；
微觀(guān)的薪酬分析——內部競爭比率與外部競爭比率；
2. 如何給員工設計加薪
按照業(yè)績(jì)考核成績(jì)加薪；
分數與排名對加薪的影響；
按照能力加薪；
按照能力與業(yè)績(jì)綜合考慮加薪；
按照能力與業(yè)績(jì)與員工在寬帶中的位置加薪；
3. 薪酬預算與控制

國內知名的人力資源管理實(shí)務(wù)專(zhuān)家，工商管理碩士，權威人力資源管理實(shí)戰專(zhuān)家，特別在績(jì)效與薪酬體系設計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實(shí)戰方法；曾為大型企業(yè)集團、上市公司、連鎖業(yè)集團、高科技公司等多個(gè)行業(yè)的眾多企業(yè)進(jìn)行過(guò)全面的人力資源咨詢(xún)服務(wù)?！吨袊?jīng)營(yíng)報》、《人力資本》等多家媒體專(zhuān)欄的特約撰稿人和專(zhuān)家評論員。

 

蔡先生近幾年出版的書(shū)籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進(jìn)成長(cháng)》、《吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“關(guān)鍵績(jì)效”指引成功》、《BSC，“平衡計分”保證發(fā)展》，受到企業(yè)的高度重視，和給予極高的評介。

 

服務(wù)企業(yè)：東風(fēng)汽車(chē)、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰?chē)H、創(chuàng )維集團、徐工集團、三一重工、粵高速、農業(yè)銀行、北京網(wǎng)通、山西移動(dòng)、河南移動(dòng)、寧波成路集團、東風(fēng)學(xué)鐵龍、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化妝品、萬(wàn)家樂(lè )燃氣熱水器、格力空調、南航、新疆華世丹藥業(yè)、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、華工科技、達實(shí)智能、拓邦電子、武漢高創(chuàng )集團 、華美集團等企業(yè)。