本文來(lái)自三茅人力資源網(wǎng) 李慜

培訓是關(guān)于生命成長(cháng)質(zhì)量的故事，原本也可以這樣熱氣升騰，悠然神往。

過(guò)去的三十幾年中國經(jīng)濟環(huán)境波瀾跌宕，企業(yè)活得艱難，呼吸困難還得應對來(lái)勢洶洶的精神食糧，是綠色的還是轉基因的無(wú)力判斷，只能用了再看，有的消化不良、有的食物中毒，有的直接成為歷史。

西方的精確精神給了剛剛解縛的中國狠狠一巴掌，質(zhì)量管理倡導的思維方式把全社會(huì )都變成了制造工廠(chǎng)，“給我數字、給我結果、給我落地、給我具體點(diǎn)兒”成為“實(shí)戰”群體的最?lèi)?ài)，他們認為這種充滿(mǎn)職業(yè)化味道的說(shuō)法很酷，也對得起工作總結。

自然而然，程式化、模式化、工具化的東西越來(lái)越多，偏頗由此開(kāi)始。

以下選擇若干典型問(wèn)題，依次爆來(lái)。

關(guān)于培訓需求。

有差距才有需求，有需求培訓才有意義。企業(yè)里一共三類(lèi)需求：一類(lèi)固定，一類(lèi)不定，一類(lèi)德性。固定的存在于工作說(shuō)明書(shū)和勞動(dòng)者現狀之間，只要企業(yè)還沒(méi)倒，這種需求就存在。排的時(shí)候看準了邏輯順序，從組織到崗位到個(gè)體，從戰略到關(guān)鍵崗位到KPI；不定的就是現在風(fēng)行市場(chǎng)的那些東西，團隊、溝通、跨部門(mén)……，階段性發(fā)病階段性治，歷史的問(wèn)題歷史看；德性是指當家人的德性，老包和秦檜好的不是一口兒，都算文化。找需求不容易：先找跡象，再從中提煉差距（初識別），判斷哪些是真實(shí)的需求（二次識別），最后給需求排序，問(wèn)題十之八九出在最后這步。與企業(yè)生存軸心的密切程度是需求排序的依據，譬如：餐飲企業(yè)的直接產(chǎn)品是菜品。有人說(shuō)菜要人來(lái)做，人的狀態(tài)不好不行，所以應該先提高人的認識，這就是對“以人為本”徹頭徹尾的誤解。這里的人不是“人”而是使用價(jià)值，管理根本就不是管人而是規范特定環(huán)境下（職業(yè)環(huán)境）的特定行為，不信管管試試？外貿公司的戲迷在八小時(shí)以?xún)戎荒茏鰧居兄娴氖虑?，這是因為與之相關(guān)的行為才會(huì )產(chǎn)生服務(wù)于企業(yè)愿景的使用價(jià)值。保持現金流靠的是直接產(chǎn)品，比態(tài)度重要得多，賣(mài)力不開(kāi)心者眾，至少可以保障產(chǎn)品質(zhì)量；賣(mài)力又開(kāi)心，產(chǎn)品質(zhì)量更優(yōu)，產(chǎn)量更大。好心態(tài)可以錦上添花，卻要基于企業(yè)基本生命體征正常的前提，把人凌駕在企業(yè)生存基本原理之上顯然不夠理智。至于“讓員工和企業(yè)愿景統一”，以目前的意識形態(tài)來(lái)看，還差著(zhù)好幾站。2007年，五家超大型國企各自收獲了一份成績(jì)?yōu)榱愕纳鐣?huì )責任調查報告，于是，所有的培訓都要給社會(huì )責任培訓讓路，那些習慣了琢磨企業(yè)里那點(diǎn)事的培訓者對執政黨的感受渾然不覺(jué)，這就是沒(méi)理解為什么很多規律前面要加上“一般”，這不是中國人規避風(fēng)險的小聰明，它的意思是“變通”。

關(guān)于培訓活動(dòng)。

內在關(guān)聯(lián)：項目開(kāi)發(fā)報告書(shū)里的需求、實(shí)施計劃書(shū)里的目標、評估方案里的標準沒(méi)有建立起內在對應，無(wú)需多言，回爐再造。三個(gè)需求、五個(gè)目標、十個(gè)標準可以理解，兩個(gè)需求、六個(gè)目標、五個(gè)標準就有意思：既然評估標準從目標中來(lái)，本應多出的部分被誰(shuí)貪污了？除此之外，判斷培訓者職業(yè)水平的方式還有很多，比如，認為培訓已經(jīng)開(kāi)始就沒(méi)必要校正需求，重視培訓自身之外的外在因素，不重視現場(chǎng)出現的新需求，把唐納德的四級評估作為一維的模型使用等等。毋庸多言，大力加強企業(yè)培訓從業(yè)人員的高層次工作素養是無(wú)法回避的課題。

保障底限。企業(yè)是經(jīng)濟體，這里的培訓底限是：制度、高管和錢(qián)。制度是法，法治是基礎，沒(méi)有規矩不要談行為；高管是起子，需要哪瓶開(kāi)哪瓶，培訓是跨部門(mén)行為，調不動(dòng)人、財、物干脆別動(dòng)，沒(méi)有這個(gè)，“放開(kāi)了干，怎么想就怎么干，別有顧慮”等同于公交車(chē)售票員那句“下一趟車(chē)馬上就來(lái)”；拿錢(qián)說(shuō)事，別談情懷，就算前兩者都滿(mǎn)足，不把培訓工作的相關(guān)表現和各級負責人的績(jì)效獎金掛深鉤，培訓就是浮云。至于形形色色的“不支持”、“不好辦”,只做提醒：現行體制機制和培訓應該怎么做是兩碼事，不能用個(gè)人感覺(jué)混淆對培訓活動(dòng)的理性判斷。

關(guān)于培訓質(zhì)量監督管理體系建設。關(guān)于人、責任、制度的事情盡人皆知，不加贅述。特別要強調的是建立和維護培訓數據庫和做好知識管理工作。這兩項工作直接關(guān)系到所有培訓活動(dòng)的最高成本，其外在表現叫做“無(wú)序繁忙”，土豆鮑魚(yú)一勺燴，人才培養不定向，成才周期過(guò)長(cháng)均屬此列。至于工學(xué)矛盾，直接弄到便攜式電子設備里，指定日期考試。

關(guān)于人的再判斷。前面說(shuō)過(guò)，沒(méi)有規矩不成方圓，企業(yè)所有活動(dòng)必須有法可依，在這個(gè)問(wèn)題上，很多企業(yè)都沒(méi)有搞清楚“先法治再人治”的道理。我們的毛病在于喜歡求全責備，在同一個(gè)節點(diǎn)上這個(gè)也要那個(gè)也要，尤其是在法治沒(méi)有成熟的情況下，濫搞人治，過(guò)多地關(guān)注人的感覺(jué)，嘴里喊著(zhù)解放生產(chǎn)力，激發(fā)創(chuàng )造力，現實(shí)中卻以為讓員工舒服，做好動(dòng)員工作，甚至取悅員工就可以達到目的，這不僅是自欺欺人，也是本末倒置。“以人為本”不是所有事情都必須以人為中心，眾所熟知的梅奧實(shí)驗也并沒(méi)有離開(kāi)企業(yè)生存規律這一根基。守規則也是以人為本的重要內涵，在企業(yè)里，這個(gè)概念定義的是基于經(jīng)濟活動(dòng)的互惠互利，而不是一面倒。勞動(dòng)者是直接參與職業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)的人，他們履行的是契約而非盟約。企業(yè)人必須首先遵循企業(yè)的生存規律，才能有合理的創(chuàng )造活動(dòng)，這就是為什么沒(méi)有約束的自由不是真正的自由。目標管理、執行力這些嚼爛了的培訓正是這些原理在企業(yè)里出現問(wèn)題時(shí)的表現。無(wú)數事實(shí)證明，斷章取義是成本最低的用腦方式，總以為柔性的東西能柔性地解決所有問(wèn)題，在不該下功夫的地方產(chǎn)生太多無(wú)意義的內耗，一系列混亂由此開(kāi)始。

關(guān)于精確和模糊的尺度。這是東方人最不擅長(cháng)的事情，做培訓評估只做到二級，不僅是因為成本高，更主要的原因是搞不清精確和模糊的尺度?，F今企業(yè)里的培訓大多屬于控制類(lèi)，精確者眾，激發(fā)自由類(lèi)少，不知如何運用，或者有一些能看明白，卻不愿意懂。這跟企業(yè)越來(lái)越懶有關(guān)系，這個(gè)懶不是指不辦事，而是辦事不負責任，不過(guò)腦子。腦子去哪了？外包了。招聘外包、項目外包都可以理解，連腦子都要外包就要出問(wèn)題。結果就是出現了過(guò)多的培訓需求，其中的一大半本應該企業(yè)自主解決，但是企業(yè)自己不分析，直接跑到外面找人來(lái)講課。這里面的尺度又找不到了，把關(guān)把的什么？年齡？性別？長(cháng)相？他自己都懶得思考，所以就找個(gè)最近最直觀(guān)的，搞經(jīng)驗崇拜，培訓完了再罵大街，郁悶為什么培訓沒(méi)效果。這個(gè)時(shí)候早就把“外因通過(guò)內因發(fā)揮作用”丟到九霄云外去了。

西方國家搞質(zhì)量管理，一堆西格碼就把東方人鬧懵了，也跟著(zhù)湊熱鬧，嚷嚷著(zhù)實(shí)戰、落地，把不合適的高度給了數據，就像那些小粉絲給藝人不相匹配的社會(huì )定位。給自己留數字、留結果，唯獨沒(méi)有留余地，沒(méi)有余地就沒(méi)有自由，沒(méi)有自由就沒(méi)有熱情，希望當然無(wú)從談起。給我們一根旗桿，我們可以把它插上山巔；直接把旗桿焊到地里，就只能?chē)?zhù)它轉。舍恩伯格寫(xiě)大數據時(shí)代的時(shí)候不知道會(huì )不會(huì )有這樣一種情愫：人跟數字走，世界真奇妙。東方人善用模糊，和含糊不同，模糊很美，因為它涵蓋的意義很寬廣。營(yíng)養學(xué)家推薦食物時(shí)說(shuō)多吃蛋白質(zhì)，不說(shuō)多吃海蝦，是因為有人海鮮過(guò)敏，模糊不是不負責任?！兑捉?jīng)》夠模糊了，全世界都在研究，當然，你也可以說(shuō)它不實(shí)戰。

關(guān)于培訓的質(zhì)量。培訓的質(zhì)量和給誰(shuí)做沒(méi)關(guān)系。中基層培訓質(zhì)量不一定比高層差，老總聽(tīng)了一耳朵總裁班，學(xué)會(huì )了投資賠錢(qián)；技術(shù)員培訓之后發(fā)明了專(zhuān)利，技術(shù)更新?lián)Q代，整個(gè)產(chǎn)業(yè)結構都會(huì )發(fā)生變化，前者不知所以，后者建立了行業(yè)新秩序。培訓的質(zhì)量從很大程度上取決于聽(tīng)眾，培訓者不是來(lái)自顯其能，他必須盡最大努力減少自己對于培訓的影響，動(dòng)輒搞上一大堆自我介紹，那是《非誠勿擾》；坐在下邊聽(tīng)的要明白自己的目的不是來(lái)評判培訓者，也不是找毛病，更不是尋找優(yōu)越感，培訓唯一有價(jià)值的就是思維流——能夠持續激發(fā)創(chuàng )造力的思維流，我在《培訓革命》一書(shū)中把培訓定義為“激發(fā)個(gè)性化創(chuàng )造力的行為藝術(shù)”，意指這可以作為衡量培訓質(zhì)量?jì)?yōu)劣的關(guān)鍵參考指標。

假如非得來(lái)個(gè)總結，那就是從需求到再評估，模糊先行，沒(méi)有模糊，培訓無(wú)從流暢；沒(méi)有模糊，具體無(wú)處容身；沒(méi)有模糊，培訓失去靈魂；沒(méi)有模糊，培訓不是藝術(shù)。

追隨企業(yè)，精確是綱，得熟；拯救企業(yè)，精確是病，得治。