一。 受制于組織結構

    在傳統的企業(yè)組織中，不同部門(mén)間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在企業(yè)戰略的實(shí)施過(guò)程中，組織結構上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統的組織框架下，要跨越各個(gè)不同的職能部門(mén)，進(jìn)而營(yíng)建有效的協(xié)調整合體系，主導核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類(lèi)困境，作者的觀(guān)點(diǎn)是需要對傳統的組織結構進(jìn)行脫胎換骨的改造，營(yíng)造新穎的無(wú)邊界的組織形態(tài)。在這里，同樣需要沿用業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈的概念和方法。首先要界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系。緊接著(zhù)設計相對應的組織結構，再就是在同一組織內和不同組織間實(shí)現協(xié)調和整合。只有通過(guò)樹(shù)立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門(mén)的組織機構，才能突破籬樊，使組織的各個(gè)部門(mén)珠聯(lián)璧合，運轉自如。

    二。 失控

    企業(yè)失控通常有兩個(gè)起因：一是企業(yè)盲目追求某些武斷而刻板的目標；二是企業(yè)戰略控制體系失衡，無(wú)法在企業(yè)文化、激勵系統和行為規范三者之間達成平衡。傳統的戰略監控流程由三部分組成：制定戰略并確定具體目標；實(shí)施戰略；以既定目標為基準評估實(shí)際業(yè)績(jì)。由此造成在戰略制定和戰略控制之間的時(shí)間延遲。這可以應付一個(gè)較為平穩的競爭環(huán)境，而在一個(gè)多變的環(huán)境中就顯得捉襟見(jiàn)肘，甚至有失控之虞。要使戰略實(shí)施處于受控狀態(tài)，作者提出必須使用“雙環(huán)路”的監控體系，對目標本身也要進(jìn)行實(shí)時(shí)評估。在戰略制定和戰略控制間通過(guò)信息，在戰略實(shí)施和戰略控制間通過(guò)行為來(lái)完成整個(gè)戰略的控制體系。并且要營(yíng)建與企業(yè)戰略目標一致的企業(yè)文化，完善相應的激勵機制，并建立行為準則。同時(shí)必須促使它們三者間保持協(xié)調一致，并確保它們能隨著(zhù)時(shí)間的推移適應外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。

    三。 領(lǐng)導失效

    在企業(yè)戰略的實(shí)施過(guò)程中，強有力的領(lǐng)導對最終的成功起著(zhù)至關(guān)重要的作用。但我們經(jīng)?？梢园l(fā)現不少企業(yè)的高級主管要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無(wú)法提供在企業(yè)實(shí)現戰略規劃時(shí)亟需的強有力的領(lǐng)導才干。如此企業(yè)往往陷于束手無(wú)策的尷尬境地，企業(yè)的戰略規劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。在作者眼中，要成功地領(lǐng)導企業(yè)達成戰略目標，企業(yè)主管必須在組織中創(chuàng )造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動(dòng)；必須塑造和傳達企業(yè)的遠景規劃，以及達成遠景規劃的具體行動(dòng)計劃；同時(shí)要設定企業(yè)的奮斗目標，廣泛授權給一線(xiàn)員工，使他們?yōu)閷?shí)現企業(yè)戰略目標奮力爭先；另外，必須不斷總結戰略實(shí)施過(guò)程中的得失，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業(yè)上下同心同德，朝著(zhù)既定的戰略方向穩步邁進(jìn)。

    四。 對競爭環(huán)境的錯誤判斷

    許多企業(yè)錯誤地認識和判斷競爭環(huán)境中所發(fā)生的變化。盡管它們中有不少曾占據行業(yè)領(lǐng)先地位，呼風(fēng)喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢遭受?chē)乐厍治g。作者指出，要避免誤判競爭環(huán)境，首先需要培育一種對環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個(gè)“只有偏執狂者才能生存”的年代。在競爭環(huán)境分析時(shí)，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。另外，必須構建一個(gè)行之有效的競爭信息系統，保證相關(guān)信息在組織內部的暢通，并使其能得到妥善的處置應用，能為經(jīng)營(yíng)戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。

    五。 有失偏頗的假設前提

    有些企業(yè)將自己的戰略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒(méi)有隨著(zhù)環(huán)境條件的變化而更新戰略決策的前提假設。人們常言的好藥看錯病指的就是此類(lèi)現象。作者在文中斷言，企業(yè)要擺脫這種困境，必須時(shí)時(shí)對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所（續致信網(wǎng)上一頁(yè)內容）當然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用，由此而來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略潛藏著(zhù)極大的風(fēng)險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰略框架內彼此能相互映證。同時(shí)可以按照對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的重要性的差異，將不同的前提假設分門(mén)別類(lèi)加于區分對待。最后不要忘記對于各種前提假設，隨著(zhù)時(shí)間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。

    六。 競爭優(yōu)勢的自我削弱

    源自于采用一成不變的企業(yè)戰略，或者用靜止的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看待戰略，導致企業(yè)不能適應外部環(huán)境的變化，企業(yè)一時(shí)的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優(yōu)勢，在市場(chǎng)競爭中難免落人下風(fēng)。作者對此開(kāi)出的藥方是，企業(yè)主管必須樹(shù)立一種全局和動(dòng)態(tài)的意識，把企業(yè)活動(dòng)建立在流程的基礎上，注意力集中在企業(yè)的價(jià)值鏈上。并要拓展企業(yè)活動(dòng)的范疇使它能涵蓋客戶(hù)和供貨商。對于企業(yè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節相對于競爭對手的優(yōu)劣必須洞若觀(guān)火，并環(huán)繞價(jià)值鏈以多種形式創(chuàng )造價(jià)值。應該設法整合企業(yè)的各種增值活動(dòng)，注重競爭環(huán)境的動(dòng)態(tài)進(jìn)程，以創(chuàng )新方式為企業(yè)增添獨特價(jià)值。只有這樣，才能使企業(yè)在市場(chǎng)上保有可持續的競爭優(yōu)勢。

    七。 盲目擴張自損價(jià)值

    企業(yè)往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動(dòng)，盲目進(jìn)入一些自己并不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。結果經(jīng)常是得不償失，反而削減了企業(yè)的價(jià)值基礎。在作者看來(lái)，要使多元化經(jīng)營(yíng)有所建樹(shù)，必須時(shí)刻緊扣企業(yè)的核心競爭能力。企業(yè)的核心競爭能力是企業(yè)在市場(chǎng)中的立足之本，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。所以在企業(yè)多元化的進(jìn)程中，務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場(chǎng)上轉化為相應的競爭優(yōu)勢，這樣才能獲取多元化經(jīng)營(yíng)中的協(xié)同效應。如果從企業(yè)價(jià)值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個(gè)企業(yè)現有價(jià)值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經(jīng)營(yíng)決策時(shí)的重要砝碼。