企業(yè)組織設計的誤區

    時(shí)間：2012-11-09

 策略是什么？目標定多少？廣告怎么打？上什么新產(chǎn)品？進(jìn)什么設備？……

在宏觀(guān)經(jīng)濟整體蕭條的陰影之下，要操心的事情肯定比以往多了很多。

在這些工作當中，一般都會(huì )有關(guān)于組織結構的問(wèn)題，修訂組織框架、修訂崗位職責、定員、定編、定績(jì)效等等。這是非常重要的工作，大多數的企業(yè)都重視這項工作。這也是非常耗費時(shí)間、精力和紙張的工作。同時(shí)，這更是很難落實(shí)到底的工作。往往，厚厚的一本本冊子，花費了大量的人力、物力、財力（有一些企業(yè)聘請專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)公司來(lái)進(jìn)行這些工作）、精力，最終剩下的還是一本本厚厚的冊子而已。

究其原因，是因為管理人員在組織設計的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )陷入五種思維誤區。

一、好的組織就是規范的組織——標準誤區

在進(jìn)行組織設計的時(shí)候，設計者或者經(jīng)營(yíng)管理者往往圍繞著(zhù)職能是否清晰、分工是否明確、層級是否合理、連接是否高效等問(wèn)題展開(kāi)，應該說(shuō)，這些組織設計以及組織規范的原則是不錯的，但問(wèn)題是，這些原則不能代表組織設計的標準。

組織設計，究竟是為什么服務(wù)的呢？歸根結底是為了改善運營(yíng)效率。因此，如何改善和組織直接相關(guān)的運營(yíng)效率才是組織設計的本，反而那些很多人認為很重要的組織設計原則是末。原則只是技術(shù)手段，是為目的來(lái)服務(wù)的，當忘記了目的，而僅僅強調原則，就進(jìn)入了舍本逐末的境地，這恰恰是屢見(jiàn)不鮮的。

與組織設計直接關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵運營(yíng)效率指標可以分為兩類(lèi)，外部指標和內部指標。外部指標是能夠在組織之外量化評價(jià)的指標，可以簡(jiǎn)單的理解為效益；而內部指標是能夠在組織之內量化評價(jià)的指標，可以簡(jiǎn)單的理解為成本。組織設計這個(gè)游戲最有意思的地方就是效益和成本并非是正相關(guān)的。按照一般的理解，效益提升了，往往成本需要提升，而實(shí)際上，在相當的情況之下，成本下降而效益反而提升了。

比如，一個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)分析之后，認為在未來(lái)要提升競爭力，需要提供給客戶(hù)更快捷的訂單履行服務(wù)，需要加快新產(chǎn)品的研發(fā)速度。那么，組織設計將面臨兩個(gè)新的目標，如何將交貨周期由以前的15天，縮短到現在的5天；新產(chǎn)品研發(fā)速度如何由以前的45天縮短到現在的30天。要完成這樣的指標，必然要從各（續致信網(wǎng)上一頁(yè)內容）組織環(huán)節中尋找可能性，必然要削減部分不必要的流程環(huán)節，重新分配相關(guān)部門(mén)的職能及責任，而這種削減和重整可能就恰恰降低了內部的溝通成本。

因此，要進(jìn)行組織設計，必須胸懷目標，知道組織的目標是什么，知道組織設計之后的具體的運營(yíng)效率指標是什么，這才是組織設計的根本標準，是評價(jià)一個(gè)企業(yè)或者組織是否成功的關(guān)鍵所在。

 當然，在現實(shí)的工作當中，除了沒(méi)有考慮標準之外，還有一種更致命、也更普遍的表現，那就是扭曲了組織設計的標準。

如果問(wèn)一句，所有的組織設計都是為企業(yè)或者組織的運營(yíng)效率服務(wù)的嗎？可能不會(huì )有人回答不是，但實(shí)際卻往往相反。為什么？

因為有組織就有職能、責任、利益，有這些就必然有紛爭，有政治。在企業(yè)或者組織目標的大前提下，公司政治的存在是合理的，也是正常的。但總有一些情況，有一些人為了個(gè)人和局部的利益，而扭曲了組織設計的標準。而這種扭曲往往是非常隱蔽的，披著(zhù)組織設計原則的外衣，看起來(lái)光鮮無(wú)比。

需要再次的重申，規范的組織是一個(gè)好組織的必要條件，而絕非充分條件，組織永遠都是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，都是以經(jīng)營(yíng)為目的的。牢記這一點(diǎn)，在組織設計的時(shí)候就不會(huì )有大的錯誤。

二、學(xué)習其他企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗——學(xué)習誤區

這是在進(jìn)行組織設計的時(shí)候經(jīng)常會(huì )陷入的另一種思維誤區。

該怎么進(jìn)行自己企業(yè)或者組織的設計呢？

學(xué)習一下其他企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗吧！噩夢(mèng)就從開(kāi)始了。

用一個(gè)非常通俗的例子吧，一個(gè)女人皮膚很好，她吃烏雞白鳳丸，另一個(gè)女人皮膚很差，看人家吃烏雞白鳳丸，她也要吃烏雞白鳳丸。有效果嗎？天知道。即使要學(xué)別人吃藥，起碼也要問(wèn)問(wèn)人家有什么癥狀，這藥物有什么療效吧?，F實(shí)中，有很多企業(yè)，包括企業(yè)決策者就是如此的“邯鄲學(xué)步”，“照貓畫(huà)虎”。

首先需要說(shuō)明的是，企業(yè)之間的學(xué)習和交流是非常重要的。交流能夠獲得信息，獲得知識，獲得技巧，這些都非常重要?？墒沁€有更為重要的一步就是這些信息、知識、技巧要能夠應用到自己的企業(yè)之中并發(fā)揮作用。這最重要的一步往往被人們所遺忘。

其次，作為組織設計而言，受到很多現實(shí)條件的限制。每個(gè)企業(yè)的發(fā)展路徑和現實(shí)狀態(tài)都是不同的，每個(gè)企業(yè)所受到的約束條件也是不完全一樣的。如果企業(yè)或者組織不了解或者從來(lái)就沒(méi)有了解過(guò)這些限制條件，那么談組織設計基本上就是在模仿或者復制，運氣好了，可能還會(huì )有一些好的結果，更多的時(shí)候，在運行的過(guò)程之中就被現實(shí)條件不自主的約束而變形了。

再次，組織是工具，工具并沒(méi)有真正意義的優(yōu)劣之分，只有有效、無(wú)效、效率高低的差異，用杯子可以喝水，用瓶子也可以喝水，用盆子還可以喝水，怎么喝的舒服只有自己才最清楚。是垂直組織還是矩陣組織，沒(méi)有完美的組織結構，只有適合或者不適合的組織結構。

最后需要說(shuō)明的一點(diǎn)是，和學(xué)習其他企業(yè)相類(lèi)似的就是專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)人員的意見(jiàn)和建議。對于專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)人員而言，掌握的是共性的規律，能夠提供給企業(yè)主體的共性的建議。當然，如果專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)人員能夠非常深入的了解企業(yè)，可以為企業(yè)開(kāi)出更對癥的藥方。而具體的執行層面，必須是企業(yè)或者組織結合自身的實(shí)際情況，參考專(zhuān)業(yè)人員的建議，這可能是最終效果最好的一種方式。再權威的大師也不可能是包治百病的神醫，但是作為一個(gè)健康咨詢(xún)顧問(wèn)應該是非常合格的。

三、以人定崗要不得——資源誤區

構成組織的核心元素是人。

中國特產(chǎn)就是人。

但是偏偏在一個(gè)勞動(dòng)力供應超級充足的市場(chǎng)當中，幾乎每個(gè)企業(yè)都面臨人的問(wèn)題，那就是沒(méi)人可用。

是以崗位定人，還是以人定崗位？幾乎所有的人都會(huì )說(shuō)，當然要以崗位定人。而事實(shí)上這恰恰是一個(gè)思維的誤區。

每個(gè)企業(yè)的資源都是稀缺的，包括最基礎的人力資源。人力資源配置的核心目的就是要讓資源效率最大化或者盡可能最大化。

作為員工或者管理者而言，不是從一個(gè)模具中誕生的工業(yè)品，每個(gè)員工有每個(gè)員工的優(yōu)勢和特點(diǎn)，每個(gè)管理人員有每個(gè)管理者的專(zhuān)長(cháng)和風(fēng)格，既不能寄希望于有完美的員工，也不能寄希望于有全面的管理人員。

在企業(yè)所需要的人和企業(yè)所能得到的人之間永遠都是有差距的，因此，不能寄太大的希望于獲得理想的人才。比如說(shuō)，很多企業(yè)都缺營(yíng)銷(xiāo)總監，很多企業(yè)也都在招聘營(yíng)銷(xiāo)總監，企業(yè)希望要招聘的營(yíng)銷(xiāo)總監懂市場(chǎng)、精管理、能帶團隊、能緩和矛盾、又相對安全，這樣的營(yíng)銷(xiāo)總監值多少錢(qián)？事實(shí)上多少錢(qián)都招不來(lái)，因為這就像要老鼠給貓掛鈴鐺一樣。

在人力資源稀缺的條件之下，崗位是死的，而人卻是活的。到底是以崗位定人，還是因人而定崗位，就存在著(zhù)非常多的組合可能了。一般來(lái)說(shuō)，越是基礎的崗位，就必須要求標準化的程度更高一些，這樣能夠保證業(yè)務(wù)的嚴謹性和規范性，以崗位定人的權重更重一些；而越高的管理崗位，就必須考慮靈活性更高一些，要充分發(fā)揮不同管理人員的管理特長(cháng)，需要調整和整合，以人定崗的權重要更重一些。

就像老板對于企業(yè)的重要性一樣，老板能夠決定企業(yè)的命運，老板是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，一名職業(yè)經(jīng)理人也能夠改變企業(yè)的命運，一個(gè)有特長(cháng)的管理人員也能夠改變一個(gè)部門(mén)的局面。

因此，如何發(fā)揮短缺的人力資源的效率應該是人力資源配置的基準原則，當然，這個(gè)過(guò)程當中會(huì )產(chǎn)生一些成本，相對于人力資源效率的提升，這些成本還是很經(jīng)濟的。

還有一種情況在國營(yíng)企業(yè)和類(lèi)國營(yíng)企業(yè)是比較常見(jiàn)的，那就是一方面大聲呼喊沒(méi)有人才，而另一方面卻將很多有才能的人閑置起來(lái)，這是企業(yè)對人力資源最大的浪費，是企業(yè)不能良性運轉和合理贏(yíng)利的關(guān)鍵因素之一。和外企相比，中國企業(yè)的人力資源牌并不好；和大企業(yè)相對，中小企業(yè)的人力資源牌也不好，越是牌不好，就越需要更用心，因為只有這樣才有可能在競爭中取勝。

四、專(zhuān)業(yè)分工，職能細化——分工誤區

分工提升效率是經(jīng)典經(jīng)濟學(xué)的經(jīng)典結論之一。合理分工也是企業(yè)組織非常核心的工作之一。但缺乏系統思維的專(zhuān)業(yè)分工和職能細化卻會(huì )把企業(yè)組織推到人民戰爭的泥潭之中。

在生產(chǎn)系統中，系統的考慮是權衡質(zhì)量和成本，因此專(zhuān)業(yè)分工和職能細化必須配合流程的優(yōu)化、設備的改進(jìn)。一個(gè)生產(chǎn)流程，控制環(huán)節越多，可能的質(zhì)量成本就越高；因此在專(zhuān)業(yè)分工和簡(jiǎn)化流程之間必須尋求平衡。這在工作相對固化的生產(chǎn)系統中都需要考慮如何合理分工的問(wèn)題，而在工作相對靈活的營(yíng)銷(xiāo)和管理系統則更需要全面考慮專(zhuān)業(yè)分工和職能細化的問(wèn)題。

職能化和專(zhuān)業(yè)化是所有的營(yíng)銷(xiāo)組織在發(fā)展過(guò)程中都必然面臨的一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)大問(wèn)題。因為在營(yíng)銷(xiāo)組織中，職能不清、責任不明、考核不公是經(jīng)常出現在員工和管理者口中的詞語(yǔ)。

但同時(shí)，隨著(zhù)分工細化、職能細化，組織連接和溝通的成本卻大大增加了。如果說(shuō)簡(jiǎn)單的溝通成本（更形象的說(shuō)叫扯皮）增加僅僅是增加成本的話(huà)，那么因為不適宜的專(zhuān)業(yè)分工和職能細化所帶來(lái)的管理效率的降低將是致命的。

一個(gè)成功的營(yíng)銷(xiāo)組織，必須具備一定的自我更新的能力，也一定存在動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)工作需求。如果一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)組織永遠進(jìn)行的是相對固化和靜態(tài)的工作，組織的活力根本就無(wú)從談起。沒(méi)有哪一個(gè)領(lǐng)導者能夠把組織可能面臨的問(wèn)題全部都考慮周全，因此，要實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)組織的目標，除了專(zhuān)業(yè)分工、職能細化，必然要求合作，團隊作業(yè)。越來(lái)越多的企業(yè)或者組織采取水平溝通的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)組織、采取項目組織的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)組織，在一定程度上就是要發(fā)揮團隊的作用。

當然，在組織中，專(zhuān)業(yè)分工和職能細化是管理規范的基礎，是相當重要的。同時(shí)，在普遍的情況下，專(zhuān)業(yè)分工、職能細化和團隊合作以及水平溝通并不沖突。之所以是一種思維誤區，是看這種工作是基于什么立場(chǎng)考慮的，是從界定的責任的角度，還是從完成目標的角度，是從個(gè)人角度出發(fā)，還是從團隊角度出發(fā)。

五、今年的組織設計終于做完了——執行誤區

組織設計耗費心力，組織設計的落實(shí)更是任重道遠。

組織設計的執行絕對不是簡(jiǎn)單的照章辦事那么簡(jiǎn)單的事情，也絕對不是把組織設計做完了，就認為執行的任務(wù)也就完成了。

組織設計之所以經(jīng)常陷入只設計不執行的原因，主要是兩個(gè)方面，一個(gè)方面是沒(méi)有在組織設計的時(shí)候考慮該設計的可執行性如何，另一個(gè)方面，對于組織設計執行的成本缺乏清醒的認識。

就像，前面我們說(shuō)明的四種思維誤區，一旦陷入這些誤區，組織設計的可執行性自然會(huì )打折扣。當然，不太可能在設計之初就將所有的問(wèn)題都考慮周全，這就涉及到組織設計執行的成本。

時(shí)間是必須付出的成本。任何變化都需要時(shí)間來(lái)沉淀和消化，敏感的組織結構變化和人員變化更需要時(shí)間進(jìn)行磨合及沉淀。不能寄希望于立即調整立即見(jiàn)效。

精力是必須付出的成本。對于高一層的管理人員而言，面對變化需要投入更多的精力成本。面對組織結構的變化，高層管理者需要花費更多的對內的溝通時(shí)間，協(xié)調工作關(guān)系、工作流程，確定新的工作標準；高層管理者需要花費更多的時(shí)間對下屬進(jìn)行培訓和引導。

經(jīng)濟是必須付出的成本。要建立制度、建立流程、建立標準都需要堅強的經(jīng)濟資源的后盾，因為這些制度層面的建設是需要持續的成本投入的。包括，在組織磨合期有可能會(huì )帶來(lái)運營(yíng)成本的上升及變化，這都是必要付出的經(jīng)濟成本。

很多的企業(yè)在進(jìn)行改革或者組織變革的過(guò)程中，都是過(guò)于樂(lè )觀(guān)的估計了執行成本而陷入進(jìn)退兩難的境地。

變化是主旋律，但對于變化所帶來(lái)的成本要有充分的估計和承受。

很多人都說(shuō)，企業(yè)的企字有上面的人字和下面的止字構成，人都沒(méi)有了，企業(yè)就停止了。寧高寧先生更是充分說(shuō)明了人在上的道理。這都是在陳述，人對于企業(yè)的重要性。

但實(shí)際上這句話(huà)應該還沒(méi)有完，企業(yè)不僅僅需要人，更需要能夠把這些人連接、運轉起來(lái)的組織，沒(méi)有組織的保證，再多的人也是烏合之眾。

如果，我們的企業(yè)，我們的管理者，在進(jìn)行組織設計的時(shí)候更多一些系統性的思考，更多一些執行方面的堅持，少進(jìn)入一些思維方面的死角和誤區，也許組織的效率會(huì )提升很多，也許組織里面的每個(gè)人也都會(huì )快樂(lè )很多，也許在寒冷的冬天里，大家能夠感覺(jué)更溫暖一點(diǎn)。

企業(yè)家、高層管理者需要對人性的更多思考與尊重，需要在人員的價(jià)值觀(guān)方面進(jìn)行更多的引導和塑造。也許只有這樣，企業(yè)發(fā)展及變革之路能走得更平穩一些。