工程建設項目管理實(shí)戰

Ø  地區經(jīng)濟、企業(yè)戰略和建設項目

Ø  工程建設項目的特點(diǎn)

工程規模、行業(yè)價(jià)值、戰略效益

專(zhuān)業(yè)分布和市場(chǎng)分布

Ø  國際通行的項目承包分類(lèi)

DDB：設計-招標-建造模式

DB：設計、施工總承包

EPC交鑰匙工程

BOT及其變種

Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  大型工程項目面臨的4個(gè)挑戰

Ø  建設項目與生產(chǎn)運營(yíng)的不同

Ø  復雜大項目：項目集管理思路

Ø  多項目取舍：項目組合管理思路

Ø  大型工程建設項目的瓶頸在哪里

來(lái)自市場(chǎng)、政府、環(huán)境的三重壓力

業(yè)主或客戶(hù)日益增長(cháng)的定制需求

當技術(shù)不再萬(wàn)能

跨專(zhuān)業(yè)、跨行業(yè)、跨國界帶來(lái)的難題

Ø  完善體系，成為國際一流的建設項目企業(yè)

l  案例研討

ü  歐美建設工程現狀

ü  CEO下決心要向項目公司轉型

ü  業(yè)主同BOT承包商的微妙矛盾

ü  老美擱淺，中國出手：南亞EPC工程

ü  BP在海外的項目所面臨的頭疼問(wèn)題

ü  PMP認證對國際工程項目的規范和推動(dòng)

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  從三個(gè)方向找項目

ü  Bridge實(shí)景項目演練

Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  工程項目面臨的四種挑戰

Ø  生產(chǎn)運營(yíng)和項目實(shí)施的區別

Ø  項目管理管什么、不管什么？

Ø  國際領(lǐng)先的項目管理標桿流程

PMI五大過(guò)程組和九大技能領(lǐng)域

專(zhuān)項工作：范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量

專(zhuān)項工作：風(fēng)險、人員、溝通、采購

整體管理與各專(zhuān)項工作的交叉

做項目不能頭痛醫頭腳痛醫腳

Ø  啟動(dòng)項目：良好開(kāi)端是成功的一半

制定項目目標

利用項目章程分清責權利

識別干系人

管理層重視與授權到位

Ø  如何制定項目計劃

計劃包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遺漏

計劃與變化

Ø  項目實(shí)施的關(guān)鍵——執行力

項目實(shí)施的工作重點(diǎn)

執行到位：既要硬技能又要軟技能

個(gè)人靠工具，團隊靠流程

不能令行禁止，再好的流程也沒(méi)用

Ø  強有力的項目控制

項目控制的關(guān)鍵任務(wù)

項目平衡三角形

變更是控制的最大難題

四種變更情景

兩步控制技巧

Ø  成功的項目收結

收尾工作從哪一天開(kāi)始

要想順利驗收就得講究策略

成敗原因總結和項目評估

雙贏(yíng)收尾，知識傳承

Ø  工程建設項目集和項目組合管理思路

可行性決策，多項目取舍

協(xié)調管理，降本增效

Ø  在項目的不同生命周期從容周旋

l  案例研討

ü  建設項目立項，從猶豫到重視

ü  迷宮般的巴黎地鐵

ü  中國人骨子里重視計劃嗎

ü  競爭對手居然比我們快了兩個(gè)月

ü  方案我有三個(gè)，出牌不按常理

ü  德國人在一線(xiàn)現場(chǎng)和二線(xiàn)辦公室的時(shí)間

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  制定工程建設項目的整體計劃書(shū)

ü  臨近竣工，客戶(hù)卻提出重大變更

Ø  項目機會(huì )選擇和機會(huì )管理

Ø  可行性研究三步曲

機會(huì )研究

初步可研

詳細可研

Ø  建設條件評估

自然資源條件

工程和水文地質(zhì)條件

項目地址或廠(chǎng)址選擇

Ø  生產(chǎn)條件評估和技術(shù)分析

交通運輸條件

原材料供應條件

燃料、動(dòng)力供應條件

技術(shù)方案和產(chǎn)品評估

設備選型和工藝評估

Ø  項目融資方式

融資渠道、資金來(lái)源、貸款結構

BOT、TOT、PPP融資模式

Ø  項目投資效益分析

機會(huì )成本和沉沒(méi)成本

靜態(tài)投資收益評估

動(dòng)態(tài)投資收益評估

多方案的比較和擇優(yōu)

Ø  貸款償還能力分析

盈利能力和盈虧平衡分析

償還期計算

Ø  項目風(fēng)險評估

項目不確定性和敏感性分析

SWOT技術(shù)

決策樹(shù)

人的風(fēng)險態(tài)度和決策心理

Ø  項目管理能力評估

Ø  環(huán)境評價(jià)、社會(huì )效益和國民經(jīng)濟影響

Ø  如何編制可行性研究報告

可研報告的格式

可研報告的內容

l  案例研討

ü  行業(yè)價(jià)值報告和機會(huì )展望

ü  海歸如何說(shuō)服官員立項

ü  三原開(kāi)發(fā)區：選址和買(mǎi)地陷阱

ü  上海地鐵4號線(xiàn)的建設中斷

ü  東南亞水利樞紐的EPC交鑰匙工程

ü  政府是如何制定購房稅收政策的

ü  誤打誤撞的免費節能項目

ü  工程建設項目可行性研究報告實(shí)例

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  能源基地項目4種方案的選擇

ü  賭一把

Ø  最最令項目經(jīng)理頭疼的問(wèn)題是什么？

Ø  世界級難題：用戶(hù)或管理層為什么老是在變

Ø  識別用戶(hù)需求，明確項目范圍

模糊的設想

工作的基準

容易混淆的除外

任務(wù)的交付件

Ø  掌握5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專(zhuān)家判斷、再到Delphi技術(shù)

Ø  分解項目任務(wù)，用足WBS工具

Ø  開(kāi)發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時(shí)原則

Ø  把握工作包的4個(gè)要素

Ø  驗收標準放在哪里最有效

Ø  項目工作范圍和任務(wù)變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領(lǐng)導和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶(hù)心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設計的不是客戶(hù)想要的

ü  誰(shuí)敢承接鳥(niǎo)巢工程

ü  你什么時(shí)候把WBS交給我？

ü  工程專(zhuān)家用WBS破解技術(shù)故障難題

ü  鐵路警察各管一段：上海地鐵的細節問(wèn)題

ü  用WBS讓下包服你

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為自己的項目開(kāi)發(fā)一個(gè)實(shí)用的WBS

ü  從第二層為項目任務(wù)分類(lèi)

Ø  世界上能按時(shí)完成的項目百分比是多少

Ø  確定項目任務(wù)依賴(lài)關(guān)系

Ø  用PERT技術(shù)估算工期

Ø  用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  用網(wǎng)絡(luò )圖技術(shù)開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度

前導圖

箭線(xiàn)圖

條件圖

Ø  開(kāi)發(fā)前導圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關(guān)鍵路徑

Ø  在關(guān)鍵路徑上如何重點(diǎn)安排資源

Ø  如何減少非關(guān)鍵路徑松動(dòng)時(shí)間

Ø  進(jìn)程中的人員、成本、質(zhì)量、風(fēng)險考慮

Ø  用MS Project形成報表、溝通進(jìn)展

Ø  關(guān)鍵節點(diǎn)的設置和把控

Ø  項目進(jìn)程跟蹤和變更控制

基于工作包的進(jìn)度才是可靠的進(jìn)度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

如何應對來(lái)自市場(chǎng)或管理層的壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點(diǎn)攻克秘訣：當計劃不如變化……

l  案例研討

ü  當領(lǐng)導提出不可能的竣工日期

ü  黃浦江大橋的建設周期

ü  韋爾奇在費城召集GE項目大會(huì )

ü  MS-Project能起多大作用？

ü  投產(chǎn)日碰上大冬天

ü  開(kāi)工很久了，項目經(jīng)理居然沒(méi)到場(chǎng)

ü  意大利供貨商說(shuō)可以提前

ü  香港機場(chǎng)開(kāi)通時(shí)間的錯誤選擇

ü  南北高架快速道路的進(jìn)度悖論

ü  一天不見(jiàn)心發(fā)慌

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  編制工程項目進(jìn)度計劃

ü  開(kāi)發(fā)前導圖，抓住關(guān)鍵路徑

Ø  項目概算與項目預算有什么不同？

Ø  建設項目不同階段的估算精度

粗量級

預算級

精確級

Ø  建設項目常用估算方法

類(lèi)推比較和最佳猜測

供應商投標法

專(zhuān)家判斷和Delphi技術(shù)

Ø  工程造價(jià)的內容和步驟

建設工程費

安裝工程費

設備及工器具購置費

與土地、建設、生產(chǎn)相關(guān)的費用

預備費

建設期利息

項目流動(dòng)資金

Ø  不實(shí)估算防范技巧

Ø  重視工時(shí)費率，考核成本績(jì)效

Duration

Availability

Utilization

Ø  項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計劃價(jià)值PV

實(shí)現價(jià)值EV

實(shí)際開(kāi)銷(xiāo)AC

階段結算與竣工決算

Ø  建設項目成本控制技巧

如何預留應急儲備金

D2P還是D2C

按成本斜率壓縮工期

防止邊際效益遞減

定期財務(wù)審查和趨勢分析

成本驅動(dòng)

l  案例研討

ü  建設指揮部大樓搬遷項目的估算失誤

ü  50億當擺設：三峽治污資金短缺的惡果

ü  中國地鐵為什么造價(jià)過(guò)高

ü  樓地面的工程量清單造價(jià)

ü  基于工時(shí)成本的項目考評體系

ü  火星探測器的工程項目D2C成本控制

ü  比爾蓋茨為何在停車(chē)場(chǎng)徘徊

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  制定工程建設項目預算

ü  Delphi方法和掙值控制演練

Ø  工程項目人力資源管理的四個(gè)重點(diǎn)

用人要有計劃

人員取之有道

團隊共同發(fā)展

考核推動(dòng)績(jì)效

Ø  職業(yè)項目經(jīng)理的素質(zhì)要求

目的明確，自覺(jué)主動(dòng)

敬業(yè)愛(ài)崗，誠實(shí)負責

擁抱新的管理觀(guān)念，掌握新的管理技術(shù)

善于領(lǐng)導、溝通和激勵

Ø  工程項目的班子組建和工作分配

基于WBS的崗位分析

項目經(jīng)理的角色和職責

項目成員的配置和職責

用RAM工具分配項目任務(wù)

Ø  公司級別項目管理能力的系統提升

OPM3：組織級項目管理成熟度

項目管理辦公室PMO的作用

管理高層在項目中該做哪些事

不同組織機制下的項目開(kāi)展和資源安排

Ø  采用合適的管理機制，使項目績(jì)效倍增

職能型架構：發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢

矩陣型架構：資源重用，靈活生存

項目型架構：圍繞市場(chǎng)，重點(diǎn)攻關(guān)

Ø  項目團隊發(fā)展的四個(gè)階段

形成

振蕩

規范

高產(chǎn)

Ø  團隊成熟水平及其對應的領(lǐng)導方式

Ø  巧妙運用虛擬項目團隊

Ø  制定團隊章程，有效管理項目成員

Ø  項目人員的績(jì)效考核

工時(shí)與費率

結算和獎勵

Ø  如何提升項目領(lǐng)導力和執行力

工程項目環(huán)境下PM地位的特殊性

讓權力和權威施展得恰到好處

6種棘手人員的管控技巧

發(fā)揮你的影響力，凸顯你的價(jià)值

l  案例研討

ü  工程經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理的沖突及其化解

ü  海歸與本土：崗位配置混亂的結果

ü  從書(shū)呆子到工作狂

ü  AT&T公司的PM職業(yè)道路

ü  高速公路收費亭對員工搜身

ü  PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績(jì)效考核

ü  資深項目經(jīng)理為何離職

ü  IBM的立體矩陣結構和PM的職業(yè)道路

ü  世界最佳項目經(jīng)理是誰(shuí)

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  用RAM分配項目任務(wù)

ü  方塊拼接

Ø  工程項目風(fēng)險：是威脅，也是機會(huì )

Ø  風(fēng)險三要素

Ø  可行性研究和項目決策

項目組合選擇和優(yōu)先級

機會(huì )發(fā)掘和威脅規避

多標準評分矩陣

最敏感的問(wèn)題在哪里：龍卷風(fēng)工具

決策樹(shù)和決策心理

從初步可研到詳細可研

Ø  人的風(fēng)險態(tài)度對項目效用的影響

Ø  工程項目風(fēng)險觸發(fā)器

Ø  如何識別工程項目風(fēng)險

已知風(fēng)險和未知風(fēng)險

內部風(fēng)險和外部風(fēng)險

技術(shù)風(fēng)險因子和管理風(fēng)險因素

投機風(fēng)險與純粹風(fēng)險

二次風(fēng)險和駐留風(fēng)險

Ø  風(fēng)險的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術(shù)和Pareto排序

風(fēng)險等級的劃分技巧

Ø  五大風(fēng)險應對和防范策略

規避

容忍

解緩

轉移

意外儲備

Ø  風(fēng)險的連續監控

內部風(fēng)險控制：SCQHT

外部風(fēng)險防范：SPMP

三大主風(fēng)險的防控：時(shí)間、成本、人員

安全風(fēng)險防范

風(fēng)險日志：動(dòng)態(tài)風(fēng)險控制

用風(fēng)險管理告別危機管理

l  案例研討

ü  DCS：風(fēng)險等級為9的知名重點(diǎn)項目

ü  墨菲在產(chǎn)品測試中發(fā)現的潛在風(fēng)險

ü  豆腐渣工程的風(fēng)險心理

ü  政府是如何驅使白領(lǐng)瘋狂購房的

ü  看上去很美

ü  項目管理業(yè)界老大的風(fēng)險管控體系

ü  登峰造極之后的駐留風(fēng)險

ü  一根電纜擊倒20人

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為自己的項目識別風(fēng)險、開(kāi)發(fā)防范措施

ü  野外生存

ü  你是冒險家還是保守者

ü  賭一把

ü  決策樹(shù)助你準確選擇建設項目

ü  項目為何特別易受風(fēng)險影響

Ø  項目質(zhì)量：滿(mǎn)足還是超過(guò)？

Ø  工程項目需要哪種質(zhì)量？

魅力質(zhì)量

線(xiàn)性質(zhì)量

理所當然質(zhì)量

Ø  工程質(zhì)量的過(guò)程控制

如何制定項目質(zhì)量計劃

靠預防還是靠檢查？

質(zhì)量缺陷，責任在上還是在下

QA是朋友還是敵人？

Ø  質(zhì)量是有代價(jià)的，也可以是免費的

預防成本和評估成本

缺陷成本和測試成本

Ø  驗收中的質(zhì)量問(wèn)題處置技巧

Ø  工程項目質(zhì)量控制的工具

20-80原則

魚(yú)翅圖

準時(shí)化和零庫存

標桿管理

七點(diǎn)原則

Ø  利用質(zhì)量管理提升建設項目的成功率

連續改進(jìn)

6 Sigma管理

TQC全面質(zhì)量管理

Ø  工程安全事故分類(lèi)和處理

Ø  安全第一就安全了嗎？

Ø  項目安全控制的手段和措施

Ø  工程項目的5S現場(chǎng)管理

l  案例研討

ü  工程豆腐渣，彩虹不是橋

ü  黃浦江隧道工程的滲水事件

ü  老外監理：不排隊，別想進(jìn)現場(chǎng)！

ü  楊浦大橋的塔吊傾翻了

ü  一個(gè)正在使用中的世界頂尖5級QA體系

ü  我倒，我真的倒了

ü  中國煤礦五毒俱全

ü  一把火燒斷大廈4根鋼筋柱

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  用因果圖對項目質(zhì)量問(wèn)題開(kāi)刀

ü  紅豆實(shí)驗

Ø  溝通好壞決定項目成敗

Ø  掌握項目環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  項目經(jīng)理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

理順匯報關(guān)系

發(fā)布項目信息要講究策略

倡導及時(shí)、坦誠的信息流通

Ø  整肅溝通中的10種不良習慣

Ø  項目審查技巧

自查和互查

重點(diǎn)關(guān)注哪幾個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標

泛泛詢(xún)問(wèn)vs深度質(zhì)詢(xún)

進(jìn)展報告工具：從50-50到0-100

Ø  項目端到端審計

如何檢查下屬的工作

如何應對上級的審查

如何向客戶(hù)匯報

Ø  項目干系人管理

項目各方干系人識別

工具：利益和關(guān)系矩陣

與干系人共同解決問(wèn)題

Ø  跨部門(mén)工作協(xié)調和沖突解決

Johari窗口工具：沖突根源分析

項目不同階段沖突強度比較

5種沖突管控對策

Ø  與棘手部門(mén)、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽(tīng)：復述和改述

有效表達：對事不對人

恰當反饋：正反和修正

換位思考：同理心妙用

Ø  項目會(huì )議管理技巧

如何使議程緊湊

如何讓演講更有吸引力

如何說(shuō)服旁人

如何避免問(wèn)題扯皮

如何讓會(huì )議紀要發(fā)揮最大效力

Ø  跨國項目和跨文化項目的溝通

l  案例分析

ü  我的投訴和前者一樣

ü  海外EPC項目的沖突協(xié)調

ü  美國工程局的項目跟蹤體系

ü  大型土木工程用工數據為何不被認帳？

ü  普華永道的7－key項目報告

ü  現在說(shuō)得輕巧，當時(shí)你在哪里

l  實(shí)踐活動(dòng)

ü  A4紙的不同結局

ü  面對客戶(hù)告狀

ü  部門(mén)協(xié)調中的同理心訓練

ü  項目審查演練

Ø  如何制定采購與發(fā)包計劃

Ø  建設承包方式及運營(yíng)管理模式定奪

EPC交鑰匙工程

設計、施工總承包

施工總承包

BOT

Ø  招投標文件編制和招投標管理

國際和國內招投標基本程序

如何編制招投標文件

如何組織投標人會(huì )議和現場(chǎng)踏勘

確定合理、全面的評標標準

開(kāi)標、評標、決標

招投標中的貓膩防范

FIDIC和世行條款對招投標的重大影響

Ø  項目合同編制

如何編寫(xiě)商務(wù)合同

如何編寫(xiě)技術(shù)合同和CSOW

附件應該包括哪些內容

三種合同價(jià)格類(lèi)型及其計算

Ø  項目合同管理

合同管理不等于文檔保存

不同形式合同的風(fēng)險評估

工程變更處理

索賠與反索賠

合同款支付技巧

Ø  項目談判技巧

放棄事先準備，談判等于自殺

選擇天時(shí)地利

善用高人上策

如何報價(jià)、如何討價(jià)還價(jià)

如何讓步、如何打破僵局

談判如何收尾

項目談判的注意事項

Ø  承包商和供應商管控技巧

施工管理大忌：施工開(kāi)始后才管理

讓下包把工作分解到位

既要跟蹤進(jìn)度，更要考核工作績(jì)效

用FIDIC條款和供應鏈思路管理下包

l  案例研討

ü  讓甲方都樂(lè )意使用的乙方合同版本

ü  兩毛五分錢(qián)導致一億元標的流產(chǎn)

ü  最低報價(jià)的供應商一下飛機跟你搞什么

ü  PIA的合同陷阱和多下包管理

ü  癱瘓后重建的BOT電站項目

ü  非洲紅土壤導致索賠無(wú)望

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  對你的項目進(jìn)行招投標

ü  利潤分享型合同的計算

ü  沖突性談判：你我都需要這筆錢(qián)

Ø  課程測驗

Ø  試題點(diǎn)評