商業(yè)模式的魅力與迷惑

 

　　商業(yè)模式作為獨立概念成為中國商界顯學(xué)，風(fēng)險投資（VC）與新經(jīng)濟創(chuàng )業(yè)潮的推動(dòng)是關(guān)鍵。在《贏(yíng)在中國》賽場(chǎng)上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問(wèn)創(chuàng )業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時(shí)候，大部分人沒(méi)有意識到，這些人在創(chuàng )立自己企業(yè)的時(shí)候，并沒(méi)有規劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒(méi)有把商業(yè)模式作為口頭禪。

　　喬布斯在創(chuàng )造iPod時(shí)，沒(méi)有考慮這么復雜，他要為“音樂(lè )迷”（他本人就是）創(chuàng )造一款時(shí)尚的、大容量（容納5000首樂(lè )曲——多么瘋狂的想法）的音樂(lè )播放器。即使在創(chuàng )造iTunes時(shí)，他也只是想要提供一個(gè)合法的、低成本的正版音樂(lè )下載渠道——因為當時(shí)市場(chǎng)上沒(méi)有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時(shí)發(fā)明了誠信通、支付寶（支付寶創(chuàng )造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來(lái)的創(chuàng )新，而不是創(chuàng )立阿里巴巴時(shí)就有的商業(yè)模式。

　　提示這個(gè)被人忽略的現象，是想說(shuō)明以下與商業(yè)模式有關(guān)的錯誤觀(guān)念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說(shuō)明項目不靠譜，不會(huì )成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競爭決勝的關(guān)鍵要素；3.好的商業(yè)計劃書(shū)是獲得風(fēng)投青睞的法寶。

　　當年在歷屆《贏(yíng)在中國》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒(méi)誕生一個(gè)新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏(yíng)在中國》十二強選手任春雷創(chuàng )辦的團寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

　　這并不是說(shuō)商業(yè)模式?jīng)]有價(jià)值，而是借這個(gè)事實(shí)厘清中國商界對商業(yè)模式認知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個(gè)成功企業(yè)里能夠分析總結出一個(gè)商業(yè)模式，但并不能依靠一個(gè)商業(yè)模式造就一個(gè)成功企業(yè)，這兩者完全不是對等的邏輯關(guān)系。

　　不是有個(gè)好的商業(yè)模式，還有好的團隊（即VC所謂的關(guān)鍵是投人），公司就一定會(huì )成功，關(guān)鍵成功要素（KSF）從來(lái)沒(méi)有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關(guān)鍵成功要素里的因素之一。

　　累計虧損近5億美金的Groupon能實(shí)現IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因為兩者商業(yè)模式有什么不同或中國團購市場(chǎng)太小，也不能說(shuō)團寶先燒錢(qián)后贏(yíng)利的經(jīng)營(yíng)模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無(wú)珠，只能說(shuō)中國團購“時(shí)運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價(jià)疲軟，對于A(yíng)2C（美國至中國）式的商業(yè)模式復制型企業(yè)，美國的資本市場(chǎng)已經(jīng)失去興趣，一個(gè)業(yè)績(jì)陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

　　重要的現實(shí)是，創(chuàng )新性的企業(yè)實(shí)踐，創(chuàng )造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng )新的商業(yè)模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng )新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng )新才會(huì )帶動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步，甚至是不可思議的進(jìn)步。

　　除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋(píng)果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng )新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng )造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動(dòng)著(zhù)企業(yè)的持續發(fā)展。

　　我們也不能因為市場(chǎng)波動(dòng)，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學(xué)，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長(cháng)加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領(lǐng)導者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。

　　Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對傳統出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實(shí)現電子出版的利益分成模式，個(gè)人作者也可以繞過(guò)傳統的出版社、書(shū)店在A(yíng)mazon系統上實(shí)現個(gè)人出版，內容的創(chuàng )新帶動(dòng)Kindle電子書(shū)與Kindle Fire平板電腦迅速實(shí)現硬件銷(xiāo)量的暴增。

　　宣稱(chēng)與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學(xué)，由于內容僅限于網(wǎng)絡(luò )文學(xué)，受眾面過(guò)窄，其電子閱讀器Bambook（錦書(shū)）的銷(xiāo)量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書(shū)，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產(chǎn)品價(jià)格定位，正陷入巨大的虧損之中。

　　商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現實(shí)問(wèn)題，說(shuō)明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營(yíng)戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒(méi)有重新發(fā)明CRM（客戶(hù)關(guān)系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門(mén)檻。雖Salesforce創(chuàng )導的SAAS（軟件即服務(wù)）模式已風(fēng)行全球，但要在中國落地依然困難重重。

　　商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實(shí)，這需要我們從更加科學(xué)、務(wù)實(shí)的角度解剖商業(yè)模式這個(gè)“魔方”究竟與企業(yè)是一個(gè)怎樣的關(guān)系，既不要神話(huà)化，也不要妖魔化，而是真實(shí)地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進(jìn)步的關(guān)系。

　　商業(yè)模式的本質(zhì)及驅動(dòng)企業(yè)增長(cháng)的關(guān)鍵要素

　　商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀(guān)點(diǎn)或是玄而又玄，如利益相關(guān)者動(dòng)態(tài)合約結構（魏祎、朱武祥的《發(fā)現商業(yè)模式》）；或是無(wú)所不包，如實(shí)現客戶(hù)價(jià)值的整體解決方案——企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng )造價(jià)值、傳遞價(jià)值、獲取價(jià)值的基本原理（《商業(yè)模式新時(shí)代》）等。

　　這些商業(yè)模式觀(guān)點(diǎn)都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來(lái)說(shuō)將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰略、運營(yíng)管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競爭力等偏激論點(diǎn)。這樣將商業(yè)模式無(wú)限拔高、泛化、神化，只會(huì )讓商業(yè)模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。

　　企業(yè)成敗絕不能簡(jiǎn)單地歸結為商業(yè)模式、定位、創(chuàng )意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營(yíng)要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競爭的終極武器，企業(yè)成功及競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是一種多要素的動(dòng)態(tài)組合。每個(gè)成功企業(yè)的組合結構、要素優(yōu)先性都不同，說(shuō)某個(gè)單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭勝的武器，不符合千百萬(wàn)成敗企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現實(shí)。同樣的要素、同樣的組合，對A企業(yè)是制勝關(guān)鍵，對B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。

　　我們認為商業(yè)模式是企業(yè)戰略的一個(gè)部分，或者說(shuō)，企業(yè)戰略是圍繞商業(yè)模式對經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的整合。在這個(gè)概念框架內，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰略最核心的問(wèn)題：企業(yè)收入從何而來(lái)？這個(gè)命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價(jià)值定位或利基定位）？2.收入來(lái)源的規模、結構及費效比。3.實(shí)現收入的關(guān)鍵活動(dòng)、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產(chǎn)生的贏(yíng)利結構。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場(chǎng)、競爭環(huán)境下的可持續性。

　　企業(yè)的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會(huì )無(wú)所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價(jià)值）：企業(yè)收入的實(shí)現邏輯。

　　我們認為，企業(yè)實(shí)現收入的邏輯是驅動(dòng)企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無(wú)到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對這個(gè)問(wèn)題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉折點(diǎn)，而企業(yè)管理、治理結構、營(yíng)銷(xiāo)管理等在這個(gè)問(wèn)題面前，都是優(yōu)先級略后的運營(yíng)要素。

　　蘇寧電器最近宣稱(chēng)要向“全商品”企業(yè)轉型，引起市場(chǎng)熱議，即蘇寧這個(gè)品牌不再與電器這個(gè)品類(lèi)掛接，而是成為一個(gè)無(wú)所不包的超級賣(mài)場(chǎng)，無(wú)論是線(xiàn)上（電商）還是線(xiàn)下（門(mén)店），我們稱(chēng)之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問(wèn)題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實(shí)現收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關(guān)者關(guān)系不大，也談不上客戶(hù)價(jià)值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。

　　商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實(shí)現收入的邏輯，精確地說(shuō)，是實(shí)現收入的戰略及手段。將這個(gè)問(wèn)題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過(guò)及時(shí)調整企業(yè)的商業(yè)模式，推動(dòng)企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)地達成收入目標。

　　2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國美要不要進(jìn)軍電商。有論點(diǎn)認為在網(wǎng)購消費者“門(mén)店看貨、網(wǎng)上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會(huì )導致門(mén)店消費者轉變?yōu)榫W(wǎng)上購物者，這樣實(shí)際上未必會(huì )增加總體銷(xiāo)售額，只是同一消費者購買(mǎi)渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統的門(mén)店運營(yíng)商應該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。

　　筆者在《強勢渠道商的電子商務(wù)戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺低價(jià)銷(xiāo)貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開(kāi)思想顧慮，全心全力進(jìn)軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰。

　　2011年蘇寧易購實(shí)現銷(xiāo)售收入59億元，比2010年的10億元增長(cháng)近6倍；2011年實(shí)體門(mén)店蘇寧電器的銷(xiāo)售收入為938億元，比2010年增長(cháng)24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著(zhù)收入的邏輯在調整商業(yè)模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀(guān)點(diǎn)，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。

　　蘇寧這次從電器向全品類(lèi)擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風(fēng)險也是客觀(guān)存在的。凡客誠品2011年出現業(yè)績(jì)大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類(lèi)擴張失控，導致大量無(wú)效SKU及產(chǎn)品存貨過(guò)大。這說(shuō)明全品類(lèi)擴張作為一個(gè)商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現不同的結果。

　　我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個(gè)方面：一是蘇寧遍布全國的門(mén)店、有談判能力的采購關(guān)系、線(xiàn)下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗。在商業(yè)地產(chǎn)成本節節上升的背景下，蘇寧的門(mén)店資源已經(jīng)成為戰略性資源，門(mén)店經(jīng)營(yíng)的多元化可以增加客戶(hù)黏性。所謂定位專(zhuān)業(yè)的電器品牌會(huì )對蘇寧形成威脅更是一個(gè)偽命題，現在中國還有誰(shuí)可以形成如蘇寧這種門(mén)店規模的專(zhuān)業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個(gè)集ERP系統優(yōu)化、數據挖掘分析、企業(yè)SOA平臺建設、財務(wù)組織優(yōu)化、人力資源培訓、會(huì )員服務(wù)、倉儲配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統。這個(gè)系統的力量在2007—2010年蘇寧趕超國美中已經(jīng)顯現威力，在2011年蘇寧易購電商大躍進(jìn)中也經(jīng)受了考驗。

　　蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過(guò)多年積累，可以說(shuō)獨一無(wú)二，支撐著(zhù)蘇寧的戰略大躍進(jìn)。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個(gè)商業(yè)模式，需要蘇寧在門(mén)店結構、門(mén)店運營(yíng)、電商運營(yíng)、供應鏈管理、配送服務(wù)等層面實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素的匹配，這確實(shí)是一個(gè)浩大的管理工程。蘇寧的戰略大躍進(jìn)，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問(wèn)題。

　　商業(yè)模式驅動(dòng)企業(yè)增長(cháng)的主要途徑

　　當我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實(shí)現邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰略、經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)系確定后，就能避免過(guò)于復雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來(lái)的思維困擾，清晰銳利地找到通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng )新、變革、優(yōu)化來(lái)驅動(dòng)企業(yè)增長(cháng)、進(jìn)步乃至進(jìn)化的現實(shí)路徑：企業(yè)收入實(shí)現路徑的創(chuàng )新。

　　傳統的企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯是設計并制造一項產(chǎn)品或服務(wù)，建立銷(xiāo)售組織與分銷(xiāo)渠道，配以線(xiàn)上及線(xiàn)下的宣傳與推廣，實(shí)現產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值——典型4P的運作模式。新經(jīng)濟催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯：一個(gè)企業(yè)的價(jià)值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業(yè)務(wù)收入及贏(yíng)利沒(méi)有比例關(guān)系，而是取決于對未來(lái)的預期。

　　這種新經(jīng)濟帶來(lái)的商業(yè)模式超越了傳統企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來(lái)越多的創(chuàng )新商業(yè)模式：

　　免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

　　價(jià)格殺手模式：減少渠道環(huán)節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網(wǎng)、京東商城、1號店等C2C、B2C服務(wù)網(wǎng)站等。

　　收入變形模式：不賣(mài)產(chǎn)品賣(mài)服務(wù)的收入模式，如租車(chē)、開(kāi)心農場(chǎng)DIY種菜、綠化植物租賃等；關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售，如動(dòng)漫等；線(xiàn)下線(xiàn)上聯(lián)動(dòng)，如網(wǎng)游等。

　　第三方收入模式：如維絡(luò )城電子優(yōu)惠券、團購模式等。

　　服務(wù)外包模式：線(xiàn)下?tīng)I銷(xiāo)外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營(yíng)（管理價(jià)值鏈）外包商，如客戶(hù)關(guān)系管理云服務(wù)提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個(gè)人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務(wù)）等。

　　以“收入實(shí)現邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、競爭的大格局中確立的存在價(jià)值，是當今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進(jìn)行大膽解構、重組的商業(yè)模式創(chuàng )新試驗田，是商業(yè)模式驅動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的現實(shí)路徑。

　　商業(yè)模式創(chuàng )新方法論

　　商業(yè)模式創(chuàng )新意味著(zhù)企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的傳統邏輯，從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度來(lái)設計經(jīng)營(yíng)模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏(yíng)利模式、渠道模式，從而整合為一個(gè)創(chuàng )新的商業(yè)模式。我們總結了一個(gè)商業(yè)模式創(chuàng )新邏輯架構（見(jiàn)下頁(yè)圖1），為中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng )新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng )新，就是對四個(gè)要素進(jìn)行的萬(wàn)花筒式組合：

　　1.開(kāi)放性經(jīng)營(yíng)模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶(hù)流量與黏性（客戶(hù)端依賴(lài)），然后通過(guò)廣告、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏(yíng)利。這是用開(kāi)放性經(jīng)營(yíng)模式吸引用戶(hù)。

　　2.開(kāi)放性收入模式：電子閱讀是一個(gè)輕硬件收入、重內容收入的開(kāi)放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于A(yíng)mazon平臺上的100萬(wàn)冊正版電子圖書(shū)。中國的出版機構不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對電子出版冷淡觀(guān)望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書(shū)為主的混亂現實(shí)。盛大文學(xué)的網(wǎng)絡(luò )出版，以小說(shuō)為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網(wǎng)游無(wú)異，絕不是電子閱讀作為人類(lèi)知識產(chǎn)品數碼化的內容本質(zhì)。

　　3.開(kāi)放性贏(yíng)利模式：動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)是典型的開(kāi)放性贏(yíng)利模式，動(dòng)漫的形象授權、主題公園、動(dòng)漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動(dòng)漫產(chǎn)品設計、制作的主要贏(yíng)利來(lái)源。

　　4.開(kāi)放性銷(xiāo)售渠道：淘寶網(wǎng)代表的C2C、凡客誠品為代表的B2C，就是一種開(kāi)放性銷(xiāo)售渠道，對傳統的“廠(chǎng)家—分銷(xiāo)—終端”的封閉式、不透明銷(xiāo)售渠道是一次徹底的顛覆。京東、當當、1號店等對傳統零售渠道的商品正在構成越來(lái)越大的價(jià)格透明化挑戰。

　　商業(yè)模式創(chuàng )新具有摧毀傳統產(chǎn)業(yè)游戲規則的巨大力量，不管你是否喜歡或是否理解。面臨商業(yè)模式?jīng)_擊的產(chǎn)業(yè)，任何企業(yè)無(wú)論大小，都必須盡快重構自己的產(chǎn)品及模式，以避免被沖擊乃至被淘汰的命運。

　　商業(yè)模式如同一個(gè)萬(wàn)花筒，每一次的商業(yè)模式創(chuàng )新都會(huì )帶來(lái)完全不同的產(chǎn)品形態(tài)與收入路徑。商業(yè)模式的創(chuàng )新是一次巨大的機會(huì )，提供了對產(chǎn)業(yè)結構重新洗牌的工具，創(chuàng )業(yè)企業(yè)可以憑借商業(yè)模式創(chuàng )新，沖破傳統產(chǎn)業(yè)里領(lǐng)導企業(yè)的資源壁壘、品牌壁壘、渠道壁壘。無(wú)數大膽的創(chuàng )新個(gè)案創(chuàng )造了多種多樣的新商業(yè)模式。

　　創(chuàng )新是商業(yè)模式的魅力所在

　　如果商業(yè)模式只是“合理地”描述企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素，那么十有八九，這個(gè)所謂的創(chuàng )新商業(yè)模式不過(guò)是一個(gè)抄襲與模仿，而不是創(chuàng )新。商業(yè)模式創(chuàng )新往往是在諸多要素“缺乏參照、缺乏數據、缺乏條件”基礎上的不合常理的創(chuàng )新。每一種創(chuàng )新都存在“不可理解、無(wú)法論證、難以預測”的因素——沒(méi)有了這些，商業(yè)模式創(chuàng )新產(chǎn)品的創(chuàng )新，都只是平庸的幌子。

　　正如我們所舉的例子，商業(yè)模式創(chuàng )新都是突破原有產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品，甚至人類(lèi)“生活經(jīng)驗”的前所未有的創(chuàng )新，如互聯(lián)網(wǎng)各種創(chuàng )新產(chǎn)品（從門(mén)戶(hù)到IM，到C2C、B2C、SNS、LBS、O2O等）。人們用以往的商業(yè)規則、產(chǎn)品經(jīng)驗甚至生活方式都無(wú)法理解，才產(chǎn)生了商業(yè)模式創(chuàng )新這個(gè)課題。

　　商業(yè)模式的創(chuàng )新意義，就在于創(chuàng )造前所未有的新事物——新的產(chǎn)品形態(tài)或新的產(chǎn)業(yè)系統，如Android在將蘋(píng)果App開(kāi)放化后，對數碼電子、手機，甚至家庭影視產(chǎn)品的革命性沖擊力。

　　一句話(huà)，商業(yè)模式創(chuàng )新絕不僅僅是對現有事物的認識與理解，而是對前所未有的新事物的創(chuàng )新創(chuàng )造。用已知求未知，這是試驗；用未知求未知，這才是創(chuàng )新創(chuàng )造。

　　有中生有，是水到渠成、從嬰兒到成人，必然性大于偶然性；無(wú)中生有，是移山填海、江河逆轉，偶然性大于必然性，是企業(yè)家超越現狀的大膽創(chuàng )想與實(shí)踐，是企業(yè)家精神的最高境界：用產(chǎn)品改變世界。