一、確立明晰戰略

    服裝品牌在具體的執行層面遇到瓶頸或問(wèn)題時(shí)，追本溯源，通?？梢詺w結到企業(yè)在戰略制定層面的模糊和不清楚。杭州某服裝品牌，在進(jìn)入市場(chǎng)大約3年之后，虧損近2000萬(wàn)。體現在日常經(jīng)營(yíng)行為中，人心浮動(dòng)，執行力差，工作進(jìn)展慢，管理改善乏力，連日常的PDCA都無(wú)法進(jìn)行，新進(jìn)入的員工，想憑借激情和努力，要改變一些事情，卻舉步維艱。而老總也急，但始終無(wú)能為力，左右為難，進(jìn)退維谷。

    該公司的困難，主要原因為公司經(jīng)營(yíng)戰略的模糊，具體體現在贏(yíng)利模式，品牌定位，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略，營(yíng)銷(xiāo)策略等層面的模糊。經(jīng)營(yíng)戰略的模糊，在服裝品牌這樣成熟市場(chǎng)的競爭上，必然會(huì )導致整體戰斗力的削弱，甚至喪失。因為，當老板和高管，都不知道方向在哪兒的時(shí)候，不要指望中層管理者和基層員工能夠時(shí)刻知道他們要干什么和能干什么？強大執行力的首要條件是知道干什么和能干什么。

    二、找到合適的人（專(zhuān)業(yè)和激情）

    服裝品牌確定了清楚的戰略之后，就需要安排相關(guān)的關(guān)鍵人到位。上面案例提到的杭州服裝品牌，其執行力風(fēng)雨飄搖的第二大原因，是人力資源的安排。在比如總經(jīng)理，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)副總，營(yíng)銷(xiāo)副總都出現了問(wèn)題。

    當事人的專(zhuān)業(yè)和管理能力的欠缺，當事人的激情缺乏，這兩大因素基本導致了執行力失效的結局。服裝品牌的中層執行力，基本上決定這個(gè)品牌的推進(jìn)能力，但中層們或因能力欠缺或因激情缺乏，而呈現疲態(tài)時(shí)，那意味著(zhù)公司的整體執行力基本消失殆盡。

    三、安排決策體系

    有了對路的人，還不行。還需要制定相對應的“決策范圍和決策權限”，決策權力，是一種激勵，也是一種責任。很多公司會(huì )出現這樣的情況：公司或部門(mén)人少的時(shí)候，當事人雖然辛苦一點(diǎn)，做事卻很有效率和激情；但是，好不容易向公司爭取了幾個(gè)人，在執行和推進(jìn)工作時(shí)，卻發(fā)生了“扯皮”的現象，工作互相推諉。

    出現這種原因，是在公司崗位的決策安排上，出現了問(wèn)題。每個(gè)員工都有他自己的決策范圍和決策權限，當兩個(gè)人或兩個(gè)部門(mén)面對同一事情時(shí)，如果公司沒(méi)有明確的決策范圍和權限的界定，人性的趨利性會(huì )導致該管的事不愿管，或者出現管理空白界。