3W執行力管理法

課程背景：   

在一切講求速度的時(shí)代下， 絕對不可以拖延與等待，其中等待也是一種拖延的藉口。例如，主管交代部屬去追蹤一件案子部屬可能馬上去追蹤但是獲得的結果可能都是「進(jìn)行中」或者 是在「等待中」， 如果該主管不是一個(gè)講求積極速度的人，就會(huì ) 接受這種答案， 但是要成為一位有效能的領(lǐng)導者，一定不會(huì )接受 這種答案， 如果接受這種答案，我的定義「等待中」就是「等死」，身為一個(gè)有效能的主管，也必須是一位好教練，他應該藉這個(gè)機會(huì )教導部屬追蹤的方式「3W」

　　1. Who 我跟哪些人做了聯(lián)絡(luò )
　　2. What 連絡(luò )哪些事并取得共識
　　3. When 決定何時(shí)可以完成到什麼階段

　　我相信每一位主管一定認為自己具有執行力，但是為什麼會(huì )產(chǎn)生「上有政策、下有對策」的情況發(fā)生，原因就是出在主管認為員工一定要有執行力，但是忽略掉自己有些事沒(méi)有照自己所講的去做，甚至自己是第一個(gè)違反自己所定的規則，所以「上有政策、下有對策」就是在這種主管的迷思之下產(chǎn)生。 其時(shí)領(lǐng)導者的「執行力」說(shuō)穿了就是「追蹤力」 而追蹤力就是追問(wèn)「3W」的問(wèn)題。

　　執行力就是把想法變成行動(dòng), 把行動(dòng)變成結果的能力?，F代組織的最大問(wèn)題就是沒(méi)有執行力。無(wú)論多么宏偉的藍圖，多么正確的決策，多少?lài)乐數挠媱?，如果沒(méi)有高效的執行，最終的結果都是紙上談兵。沒(méi)有執行力就沒(méi)有成功，執行才是硬道理。畢竟，構想再偉大，也要有人將它實(shí)踐出來(lái)，這一切，靠的就是執行力。執行力決定企業(yè)的成敗，任何企業(yè)的成功必然都是執行的成功，沒(méi)有執行力，哪有競爭力。

　　執行力：對個(gè)人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業(yè)而言執行力就是經(jīng)營(yíng)能力。著(zhù)名領(lǐng)導力培訓專(zhuān)家譚小芳老師表示，衡量執行力的標準，對個(gè)人而言是按時(shí)按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對企業(yè)而言就是在預定的時(shí)間內完成企業(yè)的戰略目標。執行力要成為一種強勢，必須要把握執行制勝的二十四字真經(jīng)：認同文化、統一觀(guān)念、明確目標、細化方案、強化執行和嚴格考核。

　　高管的一項重要能力是使別人執行的能力，下屬的執行力強大與否與此有很大關(guān)系。要做好戰略已不易，貫徹更不易。“使之執行”的能力就是高管最好的執行力。當一個(gè)員工情緒激昂，心情愉悅的時(shí)候，不用我們督促，他的執行力就會(huì )很高，行為很積極主動(dòng)；反之，當他的情緒不高，心情郁悶的時(shí)候，即使他嘴里對我們說(shuō)“一定好好干”，但其行動(dòng)一定是不理想的，執行力也不可能有多強。

　　曾國藩少時(shí)立志做圣人，飽讀詩(shī)書(shū)。然互相矛盾的他人經(jīng)驗，常常讓他在行動(dòng)時(shí)無(wú)所遵從，反應遲緩。一日，他見(jiàn)一老僧擁爐讀書(shū)，津津有味，便趨前欲覽書(shū)名。誰(shuí)知老僧扔書(shū)入爐，告誡他：“對別人有用的書(shū)不都是適用你的書(shū)。”曾國藩當下覺(jué)悟：世人有太多的人和事你永遠看不清，無(wú)需掛礙，你只需把你看清楚的那點(diǎn)道理，一遍遍在生活中實(shí)踐，便可成就偉業(yè)?？纯粗袊駹I(yíng)企業(yè)成長(cháng)歷程，成功者往往是執行力很強的人。以前，我曾經(jīng)相信一種觀(guān)點(diǎn)，戰略方向錯誤，執行力越強，死得越快。后來(lái)我發(fā)現執行力強的人，反省能力很強，如果實(shí)踐中發(fā)現戰略有誤，他們會(huì )以最快時(shí)間去糾正，不會(huì )至死都不覺(jué)悟。

　　在連續幾屆清華大學(xué)總裁班里，筆者的學(xué)員包括國內多家知名企業(yè)的老總，他們對現在市場(chǎng)的把握與對未來(lái)市場(chǎng)的認識，都是真知灼見(jiàn)，目光深遠。但是，我發(fā)現，在他們的課間小組交流和課堂提問(wèn)中——他們問(wèn)的問(wèn)題中很少有戰略層面的，而更多的是請教如何貫徹執行?？梢?jiàn)，中國的企業(yè)從來(lái)不缺思想家，缺的就是執行人。

　　在美國西點(diǎn)軍校里有一個(gè)廣為傳誦的悠久傳統，就是遇到軍官問(wèn)話(huà)，只能有四種回答：“報告長(cháng)官，是”，“報告長(cháng)官，不是”，“報告長(cháng)官，不知道”，“報告長(cháng)官，沒(méi)有任何借口”。除此以外，不能多說(shuō)一個(gè)字。“沒(méi)有任何借口”是美國西點(diǎn)軍校奉行的最重要的行為準則。它強化的是每一位學(xué)員想盡辦法去完成任何一項任務(wù)，而不是為沒(méi)有完成任務(wù)去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬業(yè)、責任、服從、誠實(shí)。這一理念是提升企業(yè)凝聚力和競爭力，建設企業(yè)文化的最重要的準則。秉承這一理念，眾多著(zhù)名企業(yè)建立了自己杰出的團隊。

　　“沒(méi)有任何借口”體現的是一種完美的執行能力，一種服從、誠實(shí)的態(tài)度，一種負責、敬業(yè)的精神。在現實(shí)生活中，我們缺少的正是這種人：他們想盡辦法去完成任務(wù)，而不是去尋找借口。著(zhù)名企管專(zhuān)家譚小芳老師表示，每個(gè)組織并不缺乏偉大的戰略，真正需要的是，把戰略落實(shí)到位的執行力。畢竟，再不景氣，仍有公司達到預定的運營(yíng)目標；構想再偉大，也要有人將它實(shí)踐出來(lái)，這一切靠的就是執行力。

　　你是否想過(guò)：為什么滿(mǎn)街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨秀？為什么同是做PC（PersonalComputer），唯有戴爾獨占鰲頭？為什么都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首？應該說(shuō)，各家便利商店和咖啡店的戰略都是大致相同的，然而績(jì)效卻是大不相同，道理何在？關(guān)鍵就在于是否具有非常強的執行力。

　　全世界做網(wǎng)絡(luò )設備最大的思科公司，擁有行業(yè)壟斷技術(shù)，然而其總裁在談到公司成功的主要原因時(shí)，竟然認為成功不在于技術(shù)，而在于執行力。由此可見(jiàn)，“執行力”在世界級大公司里被看得有多重。甚至可以這么說(shuō)，凡是發(fā)展快且好的世界級企業(yè)，都是執行力強的企業(yè)。比爾？蓋茨就曾坦言：“微軟在未來(lái)10年內，所面臨的挑戰就是執行力。”當然，我們不可否認，許多組織的成功離不開(kāi)其戰略的創(chuàng )新或經(jīng)營(yíng)模式的新穎，但如果其執行力不強，也一定會(huì )被模仿者追上，因為它們和競爭者的差距就在于執行力的強弱……

　　當戴爾的直銷(xiāo)模式在美國超級成功時(shí)，一向以“渠道優(yōu)勢”著(zhù)稱(chēng)的聯(lián)想電腦公司也開(kāi)始轉型，在中國通過(guò)大客戶(hù)部、電話(huà)直銷(xiāo)中心等展開(kāi)直銷(xiāo)業(yè)務(wù)，以對抗戴爾兵臨城下的競爭。雖然聯(lián)想也是一家非常優(yōu)秀的本土公司，但它在直銷(xiāo)業(yè)務(wù)的啟動(dòng)上卻遭遇了極大的困難，效果并不理想。要知道，真正撞壞巨輪的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的龐然大物。在戴爾的背后，我們看到了“幾近完美的供應鏈”、“卓越的管理技術(shù)”、“與戰略相匹配的企業(yè)文化”等，所以，取得成功的不僅僅是戴爾的直銷(xiāo)模式，更是戴爾圍繞直銷(xiāo)這一模式的“執行體系”。

　　今天，對于執行力的意義，已經(jīng)毋庸多言；對于提高執行力的著(zhù)眼點(diǎn)，因為人們對此問(wèn)題的關(guān)切，也已經(jīng)認識得比較全面?，F在，需要我們關(guān)注的是：“提高執行力”本身的執行問(wèn)題。譚老師強調的是，執行力不是一個(gè)表象問(wèn)題，要達成“提高執行力”的目標，我們首先要找出執行力管理的根源——那些起到基因作用的要素，才能保證執行力的健康發(fā)育。

　　在實(shí)踐中，執行力不力的十大病因：一，推過(guò)攬功，不負責任；二，選人無(wú)方，用人不當；三，只重制度，忽視文化；四，管理不當，領(lǐng)導不足；五，目標不清，計劃不明；六，標準缺失，考核無(wú)據；七，只重指令，不懂溝通；八，事必躬親，不會(huì )授權；九，流程不暢，銜接不良；十，管控不力，獎罰不當。請先看一個(gè)案例吧——

　　“在南方的某個(gè)城市，某跨國公司中國區高管在一幢摩天大樓的60層舉行一年一度的營(yíng)銷(xiāo)年會(huì )，在座的80余人中，美方高管有50余人，剩下的就是中方的高級雇員。會(huì )議即將結束時(shí)，美國來(lái)的總裁突然站起身說(shuō)：全體人員跟我一起跳下去，這個(gè)時(shí)候，空氣一下子凝聚起來(lái)，只見(jiàn)那50余人齊刷刷地站起身目光緊盯著(zhù)總裁。中方雇員們慌了，也忙不迭地在椅子上挪起身子，驚恐地望著(zhù)美方總裁，心說(shuō)：這老頭瘋了！”

　　故事到此結束，培訓師說(shuō)：我們姑且不說(shuō)，他們是不是真的跳下去，簡(jiǎn)單的測試卻折射出兩種文化體制下一種人文最本能的反映。譚小芳老師表示，在外企，絕對服從是第一，其次創(chuàng )新；在國內，同樣的要求卻在執行過(guò)程中出現了偏差，老板在考慮員工怎么想的，員工在考慮老板想的對不對，其實(shí)，在企業(yè)管理的角度，既然崗位設置已經(jīng)完畢，剩下的就是各司其職、各負其責。譚老師認為，執行力要的就是按時(shí)、保質(zhì)、保量三個(gè)達標——

　　按時(shí)，是工作成果在時(shí)限上的要求。保質(zhì)，是工作成果在品質(zhì)上的要求。成果至少不低于標準值，不允許假冒偽劣、以次充好；保量，是工作成果在數量上的要求。至少要達到規定的數量，不允許偷工減料、缺斤短兩。提高執行力的關(guān)鍵在于每一名員工真正明確和履行各自的崗位職責，在其位、謀其政，心往一處想，勁往一處使，形成執行合力。

　　1、提高執行力，各級領(lǐng)導要起到“領(lǐng)路人”的作用。

　　“領(lǐng)導”的職責無(wú)非兩條，一個(gè)是“領(lǐng)”，一個(gè)是“導”。所謂“領(lǐng)”，就是要率先垂范，以身作則，不搞特權，充分發(fā)揮領(lǐng)導的模范和帶頭作用。所謂“導”，就是要在“領(lǐng)”的基礎上，把握方向和大局，及時(shí)解決遇到的各種矛盾和問(wèn)題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大員工朝著(zhù)正確的方向前進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

　　2、提高執行力，各級中層干部要切實(shí)發(fā)揮“橋梁”作用。

　　中層干部的主要職責就是承上啟下、上傳下達，既要對上級負責，又要對下級負責；既要吃透上級精神，把領(lǐng)導的意圖完完整整地向職工傳達，又要結合實(shí)際，把落實(shí)過(guò)程中出現的問(wèn)題及時(shí)全面地向領(lǐng)導匯報。好的主管人才要能獨立思考及獨立行動(dòng)，只要最少的指示，就能去執行工作。一位主管的主要責任是，指導他手下員工的活動(dòng)——他們的工作。指導就是指示領(lǐng)導，因此好的主管人才，一定要像領(lǐng)導者一樣能統御及思考。

　　3、提高執行力，普通員工要充分發(fā)揚“蜜蜂”精神。

　　普通員工的本職就是落實(shí)，就是執行。要進(jìn)一步樹(shù)立大局意識、責任意識和學(xué)習意識，加強理論知識和業(yè)務(wù)技能學(xué)習，全面提高自身素質(zhì)，充分發(fā)揚“蜜蜂”那種兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨的精神，扎實(shí)高效地干好自己的本職工作，不折不扣地落實(shí)上級精神。

　　執行力的根本——隊伍建設、流程規范、提升士氣這個(gè)鐵三角，再加上“沒(méi)有任何借口”的精神，沒(méi)有任何借口——體現的是一種負責、敬業(yè)的精神，一種服從、誠實(shí)的態(tài)度，一種完美的執行能力。我們需要的正是這種精神的人，他們想盡辦法去完成任務(wù)，而不是去尋找任何借口，哪怕看似合理的借口。

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