客戶(hù)導向變革企業(yè)可續發(fā)展之路-1天

【培訓對象】
政府、企業(yè)組織所有職能部門(mén)高層管理者、中層管理者。

【培訓收益】
學(xué)員理解為什么需要企業(yè)變革？ 學(xué)員理解企業(yè)變革做什么？ 學(xué)員理解企業(yè)變革怎么做？ 學(xué)員理解如何從『客戶(hù)導向』思維，去思考企業(yè)持續發(fā)展做大做強過(guò)程中，北歐航空公司、acer電腦公司采取了哪些變革戰略？

單元：為什么需要企業(yè)變革？
自從英國發(fā)起『工業(yè)革命』以來(lái)，造就了『工業(yè)時(shí)代』，企業(yè)制造大量商品銷(xiāo)售給客戶(hù)，慢慢演變成『以產(chǎn)品為中心』思維，企業(yè)的員工認為他們在的工作責任就是要銷(xiāo)售產(chǎn)品給客戶(hù)。
二戰結束之后，1940年代，美國全面發(fā)展經(jīng)濟，經(jīng)過(guò)40幾年的快速成長(cháng)，到了1990年代，美國的經(jīng)濟成長(cháng)逐漸緩慢，市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，多數企業(yè)的業(yè)績(jì)受到了很大的沖擊，公司效益也明顯下滑，市場(chǎng)由賣(mài)方市場(chǎng)逐步轉變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)，慢慢演變成『以客戶(hù)為中心』思維，企業(yè)存在在的目的就是要創(chuàng )造客戶(hù)。
經(jīng)濟全球化全球化對本地企業(yè)的影響。
企業(yè)變革的目的是為了讓企業(yè)可持續發(fā)展。
全球化是什麼？
是一個(gè)以經(jīng)濟全球化為核心、各國在政治、文化、科技、軍事、安全、意識形態(tài)、生活方式、價(jià)值觀(guān)念等多層次、多領(lǐng)域的相互聯(lián)系、影響、制約多元概念。
過(guò)程引起了全球性的競爭，結果是出現了資源短缺、環(huán)境惡化、金融風(fēng)險等全球性問(wèn)題。

企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵：如何持續發(fā)展？
伊士曼柯達公司案例說(shuō)明。

單元：企業(yè)變革做什么？
企業(yè)變革是什么？指企業(yè)管理者對企業(yè)原有的狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應企業(yè)內外環(huán)境的變化，并以某一目標或某一愿景為取向的一系列活動(dòng)。
企業(yè)變革的動(dòng)因歸納為幾個(gè)方面：
企業(yè)外部環(huán)境PEST變化。
企業(yè)內部環(huán)境變化。
客戶(hù)需求變化。

企業(yè)變革保持良性循環(huán)的威脅來(lái)自?xún)韧鈨蓚€(gè)方面：
外部環(huán)境的變化的嚴重威脅。
企業(yè)業(yè)績(jì)下滑帶來(lái)負面影響。
企業(yè)變革四種模式：
主動(dòng)型、被動(dòng)型、進(jìn)攻型、反御型。
企業(yè)變革失敗的8個(gè)主要原因。
企業(yè)變革中的抵制：
包括：政府、客戶(hù)、供應商、社區、員工等。
如何緩解員工抵制企業(yè)變革情緒：
以談判、補償、吸收、強迫的手法迎面直擊。
讓員工知道更多的信息，以達成共同的變革愿景。
以漸進(jìn)式變革和文化的創(chuàng )造性破壞解決歷史的慣性和惰性。

單元：企業(yè)變革怎么做？
戰略規劃、戰略實(shí)施、戰略管理：

戰略、目標、組織能力一致性：
公司戰略能否有效地支持目標的實(shí)現？
公司組織能否有效地支持公司戰略的執行？

執行力是什麼？
執行力就是把組織戰略、目標轉化為效益、成果的關(guān)鍵。
執行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。
對個(gè)人而言執行力就是辦事能力。
對團隊而言執行力就是戰斗力。
對企業(yè)而言執行力就是經(jīng)營(yíng)能力。
企業(yè)戰略規劃表明了這家公司打算做什么，以及不做什么，戰略是層出不窮的，是整體性、長(cháng)期性、基本性的計謀。
企業(yè)也必須了解，沒(méi)有任何競爭優(yōu)勢是永恒的。競爭對手獲得用于復制該企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造戰略的技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢能夠持續多久。
企業(yè)在規劃戰略之前，必須先確定企業(yè)使命。
企業(yè)使命：就是企業(yè)存在的原因或者理由，也就是說(shuō)，是企業(yè)生存的目的定位。
企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)：是企業(yè)核心團隊或者是企業(yè)家本人發(fā)自?xún)刃牡姆胃?，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。
企戰略規劃的內容：
方向和目標、約束和政策、計劃與指標。
公司級、業(yè)務(wù)級、執行級。

企業(yè)長(cháng)期目標：
是指5年以上的目標，它是指企業(yè)通過(guò)實(shí)施特定戰略所期望的結果。
包括：資產(chǎn)增長(cháng)、銷(xiāo)售增長(cháng)、盈利性、市場(chǎng)份額、多元化經(jīng) 營(yíng)的程度和性質(zhì)、縱向一體化的程度和性質(zhì)、社會(huì )責任。
財務(wù)層面、客戶(hù)層面、內部流程層面、創(chuàng )新與學(xué)習層面。

分權管理戰略：
分權指的是決策權在組織系統中向較低管理層的分散，組織的權力不是集中在某個(gè)成員，而是分散在組織內部。
集權管理模式和分權管理模式各有利弊，分別適合于不同階段、不同組織結構的企業(yè)，必須根據企業(yè)所處的經(jīng)濟市場(chǎng)環(huán)境決定具體采取何種財務(wù)預算管理模式。

以客戶(hù)為中心營(yíng)銷(xiāo)戰略：
4P：以產(chǎn)品為中心營(yíng)銷(xiāo)理論。
4C：以客戶(hù)為中心營(yíng)銷(xiāo)理論。

彼得.德魯克：以客戶(hù)為中心
客戶(hù)必須被假定是理性的。
客戶(hù)理性第一個(gè)表現是需求多樣化?？蛻?hù)是毫無(wú)忠誠的，他們總是希望找到更好的供貨商，總是希望買(mǎi)到更好、更高價(jià)值、更有品味的產(chǎn)品或服務(wù)。
企業(yè)組織能力：
組織能力是指開(kāi)展組織工作的能力。是公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，將其各種要素投入轉化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。
包括企業(yè)所擁有的一組反映效率和效果的能力，這些能力可以體現在公司從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到營(yíng)銷(xiāo)再到生產(chǎn)的任何活動(dòng)中。
企業(yè)組織能力：
員工心態(tài)、員工能力、員工管理。
企業(yè)變革：核心價(jià)值觀(guān)
支持員工成長(cháng)、為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值、為公司創(chuàng )造效益、承擔社會(huì )責任。

單元：客戶(hù)導向變革，企業(yè)可持續發(fā)展
企業(yè)可持續發(fā)展戰略：不做成功的俘虜
北歐航空全面推動(dòng)『客戶(hù)導向』觀(guān)念。
企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)教訓：一旦達到短期目標，自己就成了成功的俘虜。
企業(yè)并非要創(chuàng )造新目標，而是要從一直以來(lái)就存在的問(wèn)題中提煉出一個(gè)切實(shí)的長(cháng)期目標。
北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
acer電腦公司（制造業(yè)）案例。
企業(yè)可持續發(fā)展戰略：創(chuàng )造客戶(hù)比創(chuàng )造利潤更重要
彼得.德魯克先生說(shuō)，企業(yè)存在的目的是創(chuàng )造客戶(hù)，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。
北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例說(shuō)明：
acer電腦公司（制造業(yè)）案例說(shuō)明：

企業(yè)可持續發(fā)展戰略：用提高營(yíng)業(yè)額代替降低成本
不把費用當做洪水猛獸，必除之而后快。相反地，合理的費用才是提高公司競爭力的必要資源。
一旦確立了為目標客戶(hù)群體提供最佳服務(wù)的目標，就很容易定義出哪些費用是毫無(wú)意義的，也可以確保削減掉這些費用以后不會(huì )對公司造成傷害。
北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
acer電腦公司（制造業(yè)）案例。
acer創(chuàng )始人施振榮微笑曲線(xiàn)：
微笑曲線(xiàn)理論，在附加價(jià)值觀(guān)念的指導下，企業(yè)體只有不斷往附加價(jià)值高的區塊移動(dòng)與定位，才能可持續發(fā)展。
微笑曲線(xiàn)價(jià)值最豐厚的區域集中在價(jià)值鏈的左右兩端，研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)。沒(méi)有研發(fā)能力就只能做代理或代工，賺一點(diǎn)辛苦錢(qián)；沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)能力，再好的產(chǎn)品，產(chǎn)品周期過(guò)了也就只能作廢品處理。
微笑曲線(xiàn)中間是制造；左邊是研發(fā)，屬于全球性的競爭；右邊是營(yíng)銷(xiāo)，主要是當地性市場(chǎng)的競爭。
當前制造產(chǎn)生的利潤低，全球制造也已供過(guò)于求，但是研發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)的附加價(jià)值高，因此產(chǎn)業(yè)未來(lái)應朝微笑曲線(xiàn)的左右兩端發(fā)展，也就是在左邊加強研發(fā)創(chuàng )造智慧財產(chǎn)權，在右邊加強客戶(hù)導向的營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)。

企業(yè)可持續發(fā)展戰略：領(lǐng)導少些決策力多些綜合力
一個(gè)人之所以被任命為領(lǐng)導，并不是因為他無(wú)所不知，或者有能力制定所有決策，而是因為他們懂得匯集眾人的智慧，并為完成工作創(chuàng )造條件。領(lǐng)導將工作條件授權給員工，讓他們獨立承擔責任，完成日常的工作。
管理者就應該是至高無(wú)上、無(wú)所不知的，必須要隨時(shí)掌握全局”，這種想法無(wú)異于把經(jīng)驗豐富的水手留在岸上，而自己駕駛著(zhù)小船駛往未知的危險水域。
北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
acer電腦公司（制造業(yè)）案例。
企業(yè)可持續發(fā)展戰略：了解客戶(hù)真正需要把握多變市場(chǎng)
許多主管都是先設定目標與戰略，再研究市場(chǎng)環(huán)境與顧客需要。很顯然，這個(gè)順序是錯誤的。如果你不了解當前的環(huán)境，也不知道客戶(hù)要的是什么，又怎能設定出正確的目標及戰略呢？
當你一旦了解客戶(hù)的真正需求，就可以輕而易舉地制定目標以及達成目標所采取的的戰略。目標無(wú)需過(guò)于復雜，但必須以客戶(hù)為導向。
北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
acer電腦公司（制造業(yè)）案例。
企業(yè)可持續發(fā)展戰略：一線(xiàn)員工比管理團隊更了解企業(yè)
 “管理”現在已經(jīng)由高層管理者的專(zhuān)利轉變?yōu)閳绦袑用嬉痪€(xiàn)員工的責任，每個(gè)人都是“自己面對的特殊情況”的管理者。
創(chuàng )造出更堅強、更富有彈性的組織，不僅可以提供更好的客戶(hù)服務(wù)，同時(shí)也激勵著(zhù)員工發(fā)揮出最大的潛力。
北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
acer電腦公司（制造業(yè)）案例說(shuō)明。
企業(yè)可持續發(fā)展戰略：該冒險的時(shí)候必須勇敢一跳
不論個(gè)人還是公司，該冒險的時(shí)候都必須勇敢一跳。對公司來(lái)說(shuō)，我們稱(chēng)這種跳躍為“執行”。
制定一個(gè)明確的戰略將使執行更加容易。而決策的勇氣與直覺(jué)至關(guān)重要，有時(shí)甚至要“魯莽”一點(diǎn)。
北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
acer電腦公司（制造業(yè)）案例。
企業(yè)可持續發(fā)展戰略：“溝通”能提升執行力與利潤率
領(lǐng)導者發(fā)布的信息越簡(jiǎn)單明了，人們就越容易懂得如何去追求這一目標。
為了溝通信息，應該在必要地時(shí)候展示自己的內心。
北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
acer電腦公司（制造業(yè)）案例。
企業(yè)可持續發(fā)展戰略：保持績(jì)效考核與客戶(hù)需要的一致性
誤區：向客戶(hù)承諾一件事，而衡量績(jì)效時(shí)卻在考核另一件事。
工作效率與準確的提高并不完全依賴(lài)于這些可視的衡量標準。主要原因還在于，員工明白了對客戶(hù)來(lái)說(shuō)什么才是最重要的。
北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
acer電腦公司（制造業(yè)）案例。
企業(yè)可持續發(fā)展戰略：獎勵讓客戶(hù)滿(mǎn)意的“自作自張”
每個(gè)人都希望自己的貢獻得到賞識。員工的工作一旦得到上級的肯定，其自尊心也必然由此加強。尤其在以服務(wù)為主的行業(yè)里，員工的自尊心與士氣將直接影響到客戶(hù)滿(mǎn)意度。這時(shí)，一句贊美的話(huà)將發(fā)揮長(cháng)久的功效。
北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
acer電腦公司（制造業(yè)）案例。

單元：總結 

專(zhuān)家背景
IBM《MOT》培訓講師認證資格
IBM《SSM》培訓講師認證資格
IBM《績(jì)效管理》培訓講師認證資格
維新企業(yè)管理《顧問(wèn)式銷(xiāo)售人員》培訓講師認證資格

講師背景
主要工作經(jīng)歷：
1、acer宏碁集團（中國）總部副總經(jīng)理（負責筆記本渠道部、大客戶(hù)部、產(chǎn)品部、市場(chǎng)部、物流部、小型組裝廠(chǎng)）
2、acer宏碁集團中國總部總經(jīng)理特別助理（辦公室主任）
3、acer宏碁集團中國總監（負責大客戶(hù)部、產(chǎn)品市場(chǎng)部、市場(chǎng)宣傳部）
4、acer宏碁集團中國臺灣政企客戶(hù)銷(xiāo)售總監
5、acer宏碁集團中國臺灣產(chǎn)品經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理
資深實(shí)戰銷(xiāo)售訓練專(zhuān)家、原宏基銷(xiāo)售總監 具有25年的實(shí)戰與培訓經(jīng)驗。在宏基工作的20多年里，他從總經(jīng)理助理到總監，再到大客戶(hù)銷(xiāo)售部總監、產(chǎn)品市場(chǎng)部經(jīng)理，世界500強工作經(jīng)驗，積累了豐富的實(shí)戰管理與銷(xiāo)售經(jīng)驗，并由此總結出一套完整的方法論。 他經(jīng)歷了宏基集團的變革整合過(guò)程，深悟宏基管理的“IBM模式”，多年的管理經(jīng)驗也讓他切實(shí)感受到了“IBM模式”給宏基帶來(lái)的改變，由此對這獨特的管理與銷(xiāo)售模式進(jìn)行了深入的研究，并成為了IBM特聘顧問(wèn)及講師。
課程領(lǐng)域
1、《領(lǐng)導力》課程：
《引領(lǐng)企業(yè)變革》
《目標計劃管理》
《績(jì)效管理與工作坊》
《高效能人士七個(gè)習慣》
《新晉經(jīng)理人角色認知與自我管理》
2、《大客戶(hù)銷(xiāo)售》課程：
《特色銷(xiāo)售領(lǐng)導力》、
《銷(xiāo)售教練與管理》
《特色銷(xiāo)售方法論》、
《顧問(wèn)式銷(xiāo)售》
《關(guān)鍵時(shí)刻與工作坊》
培訓企業(yè)
『國企』
中國電信集團、中國航空工業(yè)集團公司、中國兵工集團、中國核工業(yè)集團、中國中化集團、中國外運集團、中國機械工業(yè)集團、東風(fēng)汽車(chē)公司、光大銀行、海爾集團、聯(lián)想集團、瀘州老窖集團、京東方科技集團、北京首都開(kāi)發(fā)地產(chǎn)集團…
『外企』
微軟公司、施耐德電氣公司、HP公司、克朗斯公司、玫琳凱公司、豐田汽車(chē)、索尼株式會(huì )社、松下電器株式會(huì )社、三菱東京日聯(lián)銀行、南洋商業(yè)銀行、威訊聯(lián)合半導體、日月光半導體…
『民企』
比亞迪公司、百度集團、京東商城、怡亞通供應鏈、德邦物流公司、神州數碼公司、遠東電纜公司、明星電纜公司、三普藥業(yè)公司、TCL、九陽(yáng)小家電公司、?？低?、世紀互聯(lián)數據中心、海鷗衛浴公司、慈銘健康體檢管理集團….