導讀：《精益改善效果要有企業(yè)文化做保障》這篇文章撰寫(xiě)于10年前，后來(lái)，我見(jiàn)到很多網(wǎng)站轉載了這篇文章，今天，重新發(fā)出這篇文章，再次闡釋“精益成功短期靠工具，長(cháng)期靠文化（機制）”。

一家企業(yè)，如果高層領(lǐng)導對精益改善沒(méi)有深刻的認識，便導入精益生產(chǎn)（Lean production），結果往往是以失敗而告終。一家企業(yè)，如果沒(méi)有營(yíng)造一種全員自主改善的企業(yè)文化，所有精益管理工具必然大打折扣。

那么，企業(yè)在推行精益管理時(shí)，如何營(yíng)造這種“全員自主改善的企業(yè)文化”呢？我們分別從以下三點(diǎn)進(jìn)行論述：

一.精益改善從“員工理解和支持”開(kāi)始做起

首先，我們提出兩個(gè)問(wèn)題：“企業(yè)推精益生產(chǎn)，做IE改善，效率提升了，人數削減了，但員工們更辛苦了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦？”

 

“推精益生產(chǎn)，搞IE改善，不就是想讓員工多干活少拿錢(qián)嗎？不就是變相的裁員嗎？誰(shuí)愿意做改善使自己更辛苦？誰(shuí)愿意做改善丟掉自己的飯碗”？

 

以上兩個(gè)問(wèn)題，是不少企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)過(guò)程中聽(tīng)到的員工們的抱怨。是什么原因導致員工對推行精益生產(chǎn)執如此的反對態(tài)度呢？

 

總之，我們應該認識到，這種抵觸是員工們擔心精益改善會(huì )影響到自己個(gè)人利益的條件下衍生出來(lái)的，這種抵觸源于員工價(jià)值觀(guān)和源于事實(shí)認識的抵觸，抵觸不是應該克服的對象，而是一種傾訴，是企業(yè)管理者應該側耳傾聽(tīng)員工苦惱的時(shí)候到了。

 

大多數企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時(shí)，對技術(shù)性層面進(jìn)行了深入研究，但是，事實(shí)上單從技術(shù)層面上著(zhù)手是解決不了現實(shí)問(wèn)題的。相反，對精益理解越深刻越是意識到技術(shù)性層面的重要性相對來(lái)說(shuō)是較低的，而精益意識中的人本化意識卻顯得尤為重要了。

 

當今，產(chǎn)品價(jià)格競爭愈演愈烈，各家企業(yè)熱衷于采用精益生產(chǎn)方式降低成本，甚至有些企業(yè)首先采取措施降低人工成本，把2個(gè)人的工作量交給1個(gè)人完成，這種做法短期內獲得了盈利，卻是很不人性化的，直接導致員工失去了工作動(dòng)力，還導致工作質(zhì)量下降和一系列的勞資關(guān)系矛盾產(chǎn)生。

 

管理界有句名言：“要想員工滿(mǎn)意，必須先讓員工理解”。但是，要得到員工理解也非常困難，有些管理人員動(dòng)用權力逼迫員工去做精益改善，他們連說(shuō)服工作都不去做，更談不上讓員工理解了。員工不按照他們的想法行動(dòng)，他們便認為員工無(wú)能或干脆直接懲罰員工。從來(lái)沒(méi)有人就企業(yè)做精益改善的原因和目的向員工進(jìn)行說(shuō)明并回答員工所關(guān)心的問(wèn)題。

 

這樣做的后果是什么呢？精益改善往往變成了一陣風(fēng)的運動(dòng)。

 

管理大師德魯克說(shuō)：“百分之六十的管理不良來(lái)自于溝通”。企業(yè)在推動(dòng)精益改善時(shí)，應該養成這樣的習慣：當決定做一件事并希望得到員工理解時(shí)，需與員工面對面溝通，直到確信員工理解為止。而在員工充分理解的基礎上再開(kāi)展工作，就能得到員工的支持與擁護。

二.精益改善要做到員工和企業(yè)雙贏(yíng)

現在，讓我們來(lái)看一個(gè)案例：兩年前，我為一家醫療器械企業(yè)做運營(yíng)咨詢(xún)，這家企業(yè)的總經(jīng)理是一個(gè)“能人”，什么都親力親為，人不到四十歲，頭發(fā)大多都白了，這位總經(jīng)理經(jīng)常抱怨干部和員工的能力太差，什么改善都要依靠他……

 

這種現象，在很多企業(yè)普遍存在，很多中基層員工認為，改善與變革是領(lǐng)導的事，觀(guān)望高層出高招，一味地“等、靠、要”。而這樣的結果是，中基層員工長(cháng)期不進(jìn)行改善與創(chuàng )新，始終不能提高自身的職業(yè)技能，高層則認為部屬能力素質(zhì)不夠高，所以每一次改善都親力親為，這樣長(cháng)期下來(lái)，中基層員工對改善與創(chuàng )新積極性不高，敷衍了事，在這種氛圍環(huán)境中，精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應用。

剛才，我們提到了精益改善的人本化意識，提到了員工們并不關(guān)心精益改善的成效，也提到了全員自主改善的企業(yè)文化，要弄清楚這三點(diǎn)，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么？是提升效率？降低成本？壓縮生產(chǎn)周期？還是提高利潤？

 

提高效率是企業(yè)老板更關(guān)心還是員工更關(guān)心？提高利潤是員工更關(guān)心還是老板更關(guān)心？

 

答案肯定都不是員工。如果這項活動(dòng)變成員工更關(guān)心的話(huà)，那么，事態(tài)的發(fā)展就是另一個(gè)嶄新的局面。

 

讓我們再次分享剛才那個(gè)醫療器械企業(yè)的案例：隨著(zhù)工廠(chǎng)銷(xiāo)售量的不斷增加，生產(chǎn)產(chǎn)能?chē)乐夭蛔?，導致交貨期越?lái)越長(cháng)，質(zhì)量事故重復發(fā)生，客戶(hù)頻繁抱怨。由于隨著(zhù)訂單的增加，員工的加班時(shí)間也就越來(lái)越長(cháng)，最后，員工們干脆放慢工作速度，他們明白，反正都是干不完的活，快做與慢做的結果都是要長(cháng)時(shí)間加班。而那位喜歡親力親為的總經(jīng)理，就變得更為忙碌了，但問(wèn)題卻并沒(méi)有得到改良。

 

請問(wèn)，如果是在這種狀態(tài)下導入精益改善，會(huì )成功嗎？從精益的技術(shù)層面上看肯定沒(méi)有問(wèn)題，因為生產(chǎn)中確實(shí)存在著(zhù)不少的六大損失與七大浪費，但從人性化的角度來(lái)看，卻是非常難以成功的，因為，員工們開(kāi)始抵制提高效率了，他們認為，提高效率就是犧牲員工個(gè)人的利益去滿(mǎn)足公司的利益。

 

在這種狀態(tài)下，管理人員要導入精益改善，首先要解決的是員工個(gè)人利益問(wèn)題。后來(lái)，這家醫療器械企業(yè)開(kāi)始改變員工的績(jì)效評估模式，采用了“工時(shí)產(chǎn)值獎”的制度，也就是說(shuō)工時(shí)投入低而產(chǎn)量高的班組獎金就高，并采用了彈性調度工時(shí)制度，一天內員工只要完成規定的產(chǎn)量就可以提早下班，這些措施，使員工們開(kāi)始愿意去提高生產(chǎn)效率了。然后，我們決定選擇一條生產(chǎn)線(xiàn)做精益改善的“白老鼠”，事先管理人員與員工們進(jìn)行了充分溝通，承諾與員工們共同分享改善的效益，比如說(shuō)，原來(lái)生產(chǎn)線(xiàn)每小時(shí)的產(chǎn)能是100PCS，改善后達到每小時(shí)120PCS，多做的20PCS員工們就可以得到10PCS的改善效益獎金，后來(lái)，我們干脆在部分容易評估標準產(chǎn)能且手工作業(yè)比例大的工序實(shí)施團隊計件工資，這些措施的出臺，充分激發(fā)了員工們的改善熱情，員工們開(kāi)始樂(lè )意接受更多的生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)效率在1個(gè)月內就提升15%以上，不良率也下降了2%。

 

國內企業(yè)推行精益生產(chǎn)大多數不那么順利，不是技術(shù)、工具、方法的問(wèn)題，主要原因有兩個(gè)，一是供應鏈的問(wèn)題，供應鏈的問(wèn)題主要表現在供應商不能準時(shí)保質(zhì)送交貨品。二是內部執行力的問(wèn)題，執行力的問(wèn)題又來(lái)自于分配機制的問(wèn)題，目前，國內流行一句經(jīng)典語(yǔ)錄叫“分配機制是第一執行力”，利益分配得好，員工執行力就高，利益分配得不好，員工執行力就差。而在精益生產(chǎn)的推行過(guò)程中，往往內部“執行力”的阻力遠遠超過(guò)外部“供應鏈”的阻力。

員工們喜歡去做受到獎勵和他們利益相關(guān)的事情，先解決好這個(gè)問(wèn)題，然后在全企業(yè)推廣精益生產(chǎn)的成功率就非常高了。企業(yè)在推行精益改善時(shí)，首先要考慮把員工收入的增長(cháng)列為第一優(yōu)先的改善指標。員工們由于熱愛(ài)工資指標，進(jìn)而會(huì )熱愛(ài)企業(yè)的其他指標，這樣才能上下同欲，最終實(shí)現員工收入與企業(yè)效益同步增長(cháng)。一個(gè)企業(yè)的精益改善是否成功，關(guān)鍵取決于員工；員工是否積極參與改善，利益分享是核心要素之一，這是“原始的核動(dòng)力”，不容忽視，不可小覷。

三.培養員工持續改善的習慣使精益改善效果最大化

 

豐田生產(chǎn)方式創(chuàng )始人大野耐一先生說(shuō)：“當持續改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。

那么，世界一流企業(yè)是如何營(yíng)造這種持續改善和自主改善的文化氛圍的呢？

企業(yè)高層定出宏觀(guān)目標和重大事項，具體計劃的制訂和執行由中層管理人員落實(shí)，中層管理人員每個(gè)季度必須主動(dòng)申報重大革新課題，由高層審核可行性，每半年舉辦改善革新大會(huì )，匯報課題進(jìn)度，評價(jià)階段成果，接受大家的指正。每個(gè)月舉行精益改善發(fā)表會(huì )，發(fā)表人主要是各部門(mén)有做出改善的基層員工，給基層員工一個(gè)展示的舞臺并嘉獎?dòng)懈纳频膯T工，并讓員工通過(guò)發(fā)表享受到精益改善的成果美、勞動(dòng)美、創(chuàng )造美。甚至，有些企業(yè)把員工的改善案例編制印刷成一本本精美的《精益改善成果匯編》分發(fā)給員工，或把員工的改善事例做成看板予以展示，讓員工們享受到成就感和榮譽(yù)感。

在改善創(chuàng )新過(guò)程中，企業(yè)中高層管理者經(jīng)常深入現場(chǎng)了解問(wèn)題，搜集改善案例，親自培訓和教育員工，不斷提高員工的職業(yè)素養，讓員工在實(shí)際案例的啟發(fā)下，不斷在本工序做出各種改善之舉，涌現出更多的改善事例。這樣，無(wú)形中就在企業(yè)內部創(chuàng )造了一個(gè)尊重人，尊重知識，尊重創(chuàng )造的環(huán)境。

 

質(zhì)量管理大師朱蘭博士強調，“美國管理的最大的問(wèn)題是沒(méi)有把人的智慧給挖掘出來(lái)”。如果用一句話(huà)來(lái)高度概括的話(huà)，那就是：要使精益改善真正持久的產(chǎn)生成效，就必須做好組織內員工的激勵，這種激勵包含目標的激勵、培訓的激勵、關(guān)懷的激勵、支持的激勵、榮譽(yù)的激勵、物質(zhì)的激勵、晉升的激勵。通過(guò)激勵，提高全體員工改善的意愿和能力，從而達到自主改善和持續改善這一理想狀態(tài)。

這一想法產(chǎn)生正是基于“依賴(lài)少數的精英主義進(jìn)行改善并不是最終落腳點(diǎn)”這一信念，所以，我們提倡全員攻擊型的精益改善。

 

企業(yè)文化奠基人勞倫斯·米勒說(shuō)過(guò)：誰(shuí)擁有文化優(yōu)勢，誰(shuí)就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。精益改善的文化內涵就是“溝通、理解、激勵、雙贏(yíng)、人本化”。