流程績(jì)效：用業(yè)務(wù)流程體系解決最頭痛的難題——組織績(jì)效

 【課程大綱】

第一部分、流程績(jì)效的觀(guān)念、概念和基礎邏輯辨析（0.5天）------------------

學(xué)習導語(yǔ)：

傳統的職能型組織績(jì)效管理把組織整體績(jì)效簡(jiǎn)單、粗暴地切割為“各人自?huà)唛T(mén)前雪”式的部門(mén)績(jì)效和“大鍋飯中鍋飯小鍋飯”式的個(gè)人績(jì)效，產(chǎn)生了個(gè)人或部門(mén)績(jì)效達標，但組織績(jì)效未達成的績(jì)效怪圈現象。本部分將引導學(xué)員了解流程型組織績(jì)效觀(guān)念、以客戶(hù)為中心閉環(huán)的核心業(yè)務(wù)流程規劃、流程績(jì)效價(jià)值鏈如何進(jìn)行無(wú)縫傳遞的重要基礎概念。

1、什么是“端到端”的（客戶(hù)導向的）業(yè)務(wù)流程？及其認識的誤區分析（案例分享）

2、業(yè)務(wù)流程管理、改進(jìn)與優(yōu)化概念和理念、流程本質(zhì)與屬性解析

3、流程可以獨善其身還是要互聯(lián)互通？

a)       許多流程有開(kāi)始和結束，難道可以獨自運行？

b)       許多流程描述的是部門(mén)活動(dòng)甚至是崗位活動(dòng)，難道流程只是細節管理的工具？

c)       流程管理的目的與價(jià)值何在？

4、沒(méi)有測評就沒(méi)有管理，流程應該如何測評？

a)       質(zhì)量管理的關(guān)鍵是“檢測與測量”和“糾正與預防”，流程的檢測與測量在哪里？

b)       “鄭人買(mǎi)履”與流程對標、流程審計有相似之處嗎？

c)       “鞋舒不舒服只有腳知道”與流程績(jì)效化管理

d)       流程績(jì)效化實(shí)例討論

5、流程管理是人管流程還是流程管人？

a)       按部門(mén)來(lái)分解流程管理工作合適嗎？

b)       用制度手段管理流程有效嗎？

l   行政發(fā)文來(lái)限定流程

l   用流程手冊來(lái)規范流程

c)   人管流程還是流程管人？

d)   流程型組織的案例討論

第二部分、學(xué)習在組織中搭建［流程績(jì)效］體系建設五步法（1.5天）---------

學(xué)習導語(yǔ)：

只有對組織有一個(gè)統一、系統的視角才能讓組織像一個(gè)整體一樣運轉和產(chǎn)生高效的組織績(jì)效。本部分將教授學(xué)員學(xué)習完成建設［流程績(jì)效］體系的五個(gè)任務(wù)模塊：

任務(wù)1: 分析戰略、商業(yè)模式和組織部門(mén)關(guān)系，進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程建模；

任務(wù)2: 規劃和設計組織業(yè)務(wù)流程中的核心部門(mén)關(guān)系圖，暨組織的業(yè)務(wù)流程流域級關(guān)系圖；

任務(wù)3: 編制和完善各業(yè)務(wù)模塊級流程；

任務(wù)4: 編制和定義流程上的執行崗位責任和工作標準模版；

任務(wù)5: 設計和優(yōu)化流程績(jì)效KPI，并驗證其正常運營(yíng)標準。

一、如何完成建設流程型的組織的第一項工作：為客戶(hù)價(jià)值鏈建模

1、    如何正確理解和分析所在企業(yè)的商業(yè)模型和客戶(hù)閉環(huán)價(jià)值鏈？

2、    什么是客戶(hù)導向的價(jià)值流程和運作模式？

3、    工具學(xué)習：《價(jià)值鏈上的職能關(guān)系圖》

二、如何完成建設流程型的組織的第二項工作：規劃關(guān)鍵業(yè)務(wù)流域

1、    如何根據企業(yè)的商業(yè)價(jià)值鏈規劃業(yè)務(wù)流域？

2、    如何配置適合自己企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程清單并繪制流程關(guān)系圖？

3、    
工具學(xué)習：《流程資產(chǎn)清單》、《流程關(guān)系圖》

三、如何完成建設流程型的組織的第三項工作：編制和優(yōu)化各業(yè)務(wù)流程效能

1、    學(xué)習最簡(jiǎn)單高效的流程編制模型：T－SIPOC

2、    基于業(yè)務(wù)邏輯的流程泳道圖實(shí)操案例演示

3、    工具：《流程泳道圖》

四、如何完成建設流程型的組織的第四項工作：界定流程上的崗位角色和職責

1、    學(xué)習將關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程圖細化到崗位任務(wù)及其模版建立

2、    工具：《流程崗位的角色－責任矩陣表》

五、如何完成建設流程型的組織的第五項工作：設置和日常管理流程績(jì)效

1、    如何在眾多業(yè)務(wù)流程中遴選關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和這些流程上的KPI

2、    學(xué)習推導關(guān)鍵流程上的KPI的績(jì)效儀表盤(pán)

3、    嘗試建立流程績(jì)效指標鏈，實(shí)現讓流程自動(dòng)管理最小單元的績(jì)效

a)       如何掌握：流程績(jì)效指標設計？

l   實(shí)操練習1：跨部門(mén)流程績(jì)效指標設計

l   現場(chǎng)點(diǎn)評1：跨部門(mén)流程績(jì)效指標設計要點(diǎn)與注意事項

b)       如何理解：關(guān)鍵績(jì)效指標的“關(guān)鍵”二字？

績(jì)效指標庫（PI）與關(guān)鍵績(jì)效指標KPI的關(guān)系

實(shí)操練習2：設計跨部門(mén)流程KPI指標

c)       如何掌握：流程績(jì)效指標的崗位分解？

實(shí)操練習3：學(xué)員本職工作流程績(jì)效指標的崗位分解

現場(chǎng)點(diǎn)評3：流程績(jì)效指標分解為崗位績(jì)效指標的要點(diǎn)與注意事項

【項目問(wèn)答】

問(wèn)：關(guān)于流程績(jì)效工具的來(lái)源，可否簡(jiǎn)單介紹下它的兩位創(chuàng )始人Rummler和Brache的背景以及他們的成就？

答：流程績(jì)效工具來(lái)自于人類(lèi)史歷史上BPM流程管理的兩位創(chuàng )始人和教父，他們是拉姆勒博士和布拉齊先生。拉姆勒是國際著(zhù)名的績(jì)效專(zhuān)家，是第七位進(jìn)入美國人力資源名人堂的人物，是國際績(jì)效促進(jìn)協(xié)會(huì )ISPI美國分會(huì )的終身榮譽(yù)主席。而布拉齊先生在美國著(zhù)名的K-T咨詢(xún)公司任執行副總裁多年，在戰略實(shí)施與流程管理/改進(jìn)方面建樹(shù)頗豐。2013年布拉齊曾先生獲邀來(lái)中國先后在北京、深圳、貴陽(yáng)講學(xué)。

問(wèn)：我們發(fā)現《流程圣經(jīng)》這本書(shū)有一個(gè)很有意思的副標題-“管理組織空白地帶”，應該怎么理解？

答：事實(shí)上，兩位流程管理教父在四十年前為企業(yè)做績(jì)效改善咨詢(xún)時(shí)敏銳地發(fā)現，企業(yè)的績(jì)效瓶頸在跨部門(mén)接口上，而不在部門(mén)內部。所以定位流程管理來(lái)解決跨部門(mén)績(jì)效問(wèn)題?！读鞒淌ソ?jīng)》的副標題就開(kāi)宗明義地聲明流程管理的落腳點(diǎn)在于管理組織的空白地帶，而組織績(jì)效改進(jìn)的機會(huì )點(diǎn)正是在于組織的空白地帶。

問(wèn)：如果說(shuō)流程績(jì)效是一個(gè)績(jì)效改進(jìn)的工具，與其它的績(jì)效改進(jìn)工具方法有什么不同或者說(shuō)特點(diǎn)呢？

答：從系統上來(lái)看，企業(yè)的績(jì)效應該是點(diǎn)、線(xiàn)、面三部分績(jì)效的整合。點(diǎn)狀績(jì)效就是傳統的人力資源績(jì)效；線(xiàn)狀績(jì)效就是流程績(jì)效；而面狀績(jì)效就是流程與流程所筑成的流程網(wǎng)絡(luò )的績(jì)效。所以說(shuō)，流程績(jì)效工具與傳統的HR績(jì)效工具的差異性在于：前者側重線(xiàn)狀和網(wǎng)狀績(jì)效，后者側重點(diǎn)狀績(jì)效。只要將兩種績(jì)效工具有機整合起來(lái)，才能實(shí)現企業(yè)全域的績(jì)效管理。

問(wèn)：最后，可否請您簡(jiǎn)單舉個(gè)案例，關(guān)于您咨詢(xún)服務(wù)過(guò)的企業(yè)是應用流程績(jì)效這個(gè)工具并取得有效的績(jì)效改進(jìn)成果的？

答：有家地處西南輻射全國三四線(xiàn)城市的著(zhù)名家具集團，于2013年實(shí)施流程績(jì)效管理，選定了九個(gè)集團的戰略攸關(guān)流程實(shí)施流程績(jì)效管理，使得參與這九個(gè)流程的員工績(jì)效獲得了激發(fā)。因為按照員工在流程中的表現來(lái)實(shí)施績(jì)效激勵，所以，不僅人人按流程辦事，而且人人爭取讓流程給個(gè)好紀錄。這樣就保證了流程的產(chǎn)出績(jì)效，使企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)都躍升了一個(gè)臺階，在業(yè)界普遍叫苦不迭，行業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟強烈沖擊。2014年業(yè)績(jì)逆勢上揚，實(shí)現了歷史上少有的增長(cháng)，2015年伊始，該集團信息滿(mǎn)滿(mǎn)地決定，進(jìn)一步依賴(lài)流程績(jì)效管理思想，實(shí)施“面向消費者轉型”，全面實(shí)施CEM客戶(hù)體驗管理。計劃在企業(yè)與客戶(hù)的全生命周期接觸點(diǎn)上實(shí)施流程績(jì)效管理，從而決定性地提升消費者的黏

度、滿(mǎn)意度和凈推薦值NPS。從這個(gè)案例中我們可以看到，企業(yè)的績(jì)效杠桿就是流程，績(jì)效支點(diǎn)就是流程關(guān)鍵績(jì)效指標，只要找到合適的杠桿和準確的支點(diǎn)，企業(yè)績(jì)效就能四兩撥千斤地獲得實(shí)質(zhì)性的、巨大的提升。你企業(yè)的績(jì)效杠桿是那幾個(gè)流程呢？這些流程的績(jì)效支點(diǎn)—流程關(guān)鍵績(jì)效指標在哪里呢？請好好思考，好好探尋。

• 企業(yè)組織績(jì)效改進(jìn)與人才效能提升

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  一、從戰略解碼到組織績(jì)效：組織績(jì)效目標要對準戰略1.企業(yè)戰略解碼的邏輯與主要步驟2.如何理解企業(yè)的戰略3.如何從戰略解碼的關(guān)鍵任務(wù)分解各部門(mén)的組織績(jì)效4.企業(yè)組織績(jì)效輸出全景圖5.組織績(jì)效差距的產(chǎn)生二、組織績(jì)效改進(jìn)策略與關(guān)鍵行動(dòng)計劃1. 基于部門(mén)職能特點(diǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展階段..

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• 情境領(lǐng)導力——提升組織績(jì)效的團隊領(lǐng)導技術(shù)

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  第一單元：領(lǐng)導的認知一、知識引入：現今社會(huì )環(huán)境的變化趨勢1、東/西方領(lǐng)導的差異性2、從“執行”開(kāi)始說(shuō)起3、理解“執行→執行力→執行能力”4、領(lǐng)導者“執行能力”決定組織“執行..

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• 引領(lǐng)未來(lái)的管理：掌握方針管理，提升組織績(jì)效

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  課程大綱一、 如何制定企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀(guān)1. 使命、愿景、價(jià)值觀(guān)的定義與意義2. 使命制定的好，才能吸引人才，員工才有動(dòng)力，企業(yè)才有內驅力3. 企業(yè)為什么需要價(jià)值觀(guān)?價(jià)值觀(guān)對企業(yè)的長(cháng)遠影響4. 案例分析二、 如何制定企業(yè)中長(cháng)期經(jīng)營(yíng)計劃1. 如何分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境2...

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