導語(yǔ)：你知道對于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，最核心的職責是什么嗎？

對于管理者而言，最核心的職責莫過(guò)于引領(lǐng)團隊、決策明智、協(xié)調資源，以實(shí)現共同目標。
然而，不會(huì )管理員工的管理者，往往會(huì )在不經(jīng)意間淪為員工的下屬。
日常工作中，張經(jīng)理就遇到了這樣的困境。
“張經(jīng)理，這份報告您看過(guò)了嗎？我們需要您的意見(jiàn)來(lái)決定下一步行動(dòng)。”小李把報告遞給了張經(jīng)理。
張經(jīng)理接過(guò)報告，掃了一眼，然后說(shuō)：“嗯，這個(gè)…你先放這兒吧，我等會(huì )兒看完再告訴你。”
過(guò)了不到一個(gè)小時(shí)，小李又敲響了張經(jīng)理的辦公室門(mén)：“張經(jīng)理，您看完那份報告了嗎？我們團隊都在等您的反饋。”
事實(shí)上，管理過(guò)程中的各種典型案例，猶如一面面鏡子，映照出管理者的不足與成長(cháng)。這些案例是管理的“磨刀石”，幫助管理者磨礪技巧、提升能力。遇到問(wèn)題、解決問(wèn)題，是管理的必經(jīng)之路。而管理段位的高低，也正是在這個(gè)過(guò)程中逐步顯現。
今天就和大家聊一聊”不會(huì )管理員工，你就會(huì )成為員工的下屬”的這個(gè)話(huà)題，將從三方面來(lái)展開(kāi)

01當你的時(shí)間被員工綁架
身為管理者，你可能時(shí)常感到自己的時(shí)間被下屬所占用，原本屬于他們的職責問(wèn)題最后卻落在你的肩上。
這種現象在你管理的團隊規模擴大時(shí)尤為明顯，每個(gè)員工都可能帶著(zhù)問(wèn)題來(lái)找你，期待你能為他們提供解決方案。
然而，美國心理學(xué)家伯爾赫斯·弗雷德里克·斯金納曾指出：“任何被強化的行為都更可能再次發(fā)生。”當你習慣于為下屬解決問(wèn)題時(shí)，你實(shí)際上在強化他們的依賴(lài)行為，導致他們失去獨立解決問(wèn)題的能力。長(cháng)此以往，你將陷入無(wú)盡的“救火”模式中，無(wú)法抽身處理自己的核心職責。
這就像是一種“猴子理論”——當你替下屬背起他們的“猴子”（問(wèn)題），你就成為了他們的下屬，而非領(lǐng)導者。這不僅會(huì )讓你變得異常忙碌，還可能讓整個(gè)團隊失去活力和自主性。
要改變這種狀況，管理者必須學(xué)會(huì )有效地管理自己的時(shí)間，并培養下屬獨立解決問(wèn)題的能力。
具體的做法可以去看一下我之前寫(xiě)過(guò)的一篇文章《千萬(wàn)別替下屬養猴子，否則領(lǐng)導忙死，下屬閑死》
要明白，真正的成就并非取決于你有多忙碌，而是取決于你能否帶領(lǐng)團隊取得實(shí)質(zhì)性的成果。

02不做員工的“萬(wàn)能替身”
德魯克曾言：“時(shí)間，是我們無(wú)法租借或購買(mǎi)的珍貴資源。”對于管理者來(lái)說(shuō)，時(shí)間更是其領(lǐng)導效能的關(guān)鍵。
然而，時(shí)間常被各種因素消耗：上級指令、下屬求助、系統繁瑣等。若管理者成為處理瑣事的“替身”，團隊效率和創(chuàng )新能力將大打折扣。
管理者的核心角色是引領(lǐng)和激發(fā)團隊潛能，而非替代員工執行任務(wù)。鎖定責任、培養獨立性是高效管理的基石。
責任如同“猴子”，應留在原責任人肩上，避免隨意傳遞。管理者需關(guān)注員工成長(cháng)，輔導他們解決問(wèn)題，而非親力親為。
只有當員工能夠在管理者的引導下獨立解決問(wèn)題、展現出比管理者更出色的能力時(shí)，這個(gè)組織才能真正實(shí)現良性發(fā)展。
為了避免成為員工的“替身”，管理者需要將大部分時(shí)間用于培養員工。
輔導員工、激發(fā)他們的潛力、幫助他們成長(cháng)為能夠獨立解決問(wèn)題的優(yōu)秀團隊成員——這才是管理者的核心職責。

03聚焦關(guān)鍵的人和事
面對日常工作的繁雜與瑣碎，管理者必須做出選擇：將時(shí)間投入到哪里才能產(chǎn)生最大的價(jià)值？答案就是——聚焦于最重要的人和事。
德魯克的管理智慧告訴我們：“高效的管理者并非從工作開(kāi)始，而是從時(shí)間開(kāi)始。”這意味著(zhù)，管理者首先要對自己的時(shí)間有清晰的認知和規劃。他們需要審視自己的時(shí)間分配，判斷哪些事務(wù)真正值得投入時(shí)間，哪些則應該授權或忽略。
在時(shí)間管理中，養成記錄待辦事項的習慣至關(guān)重要。通過(guò)清晰列出待處理任務(wù)，并為其設定優(yōu)先級，管理者可以更加有序地推進(jìn)工作，確保重要事務(wù)得到及時(shí)處理。同時(shí)，記錄管理過(guò)程中的案例和心得，有助于管理者不斷總結經(jīng)驗、提升管理水平。
然而，管理者的時(shí)間投入并非無(wú)的放矢。
在團隊中，管理者應扮演引導者和教練的角色，而非簡(jiǎn)單的任務(wù)執行者。因此，將大部分時(shí)間用于輔導和發(fā)展團隊成員是管理者的明智之選。
這種輔導并非替代員工完成任務(wù)，而是幫助他們提升能力、解決問(wèn)題，并激發(fā)他們的潛力和創(chuàng )新精神。
此外還需遵循“二八原則”，即將80%的時(shí)間用于處理那些對團隊和組織發(fā)展產(chǎn)生重大影響的20%的事務(wù)和人才。
這是因為，在任何團隊中，都存在著(zhù)一小部分關(guān)鍵成員，他們的工作表現和貢獻往往對整體績(jì)效產(chǎn)生決定性影響。
因此，作為管理者，識別并重點(diǎn)培養這些核心人才是至關(guān)重要的。

04，充分授權，激發(fā)團隊潛能
授權是管理中的重要一環(huán)，它能夠讓團隊成員在工作中發(fā)揮更大的主動(dòng)性和創(chuàng )造性。通過(guò)授權，管理者可以將部分決策權和執行權下放給團隊成員，讓他們有權在職責范圍內自主決策、獨立工作。
這樣做的好處是顯而易見(jiàn)的。首先，授權能夠增強團隊成員的責任感和歸屬感，讓他們感到自己被信任和尊重。
其次，授權能夠激發(fā)團隊成員的潛能和創(chuàng )新精神，讓他們在工作中不斷挑戰自我、超越自我。
最后，授權還能夠提升團隊的整體效率和戰斗力，讓團隊在面對復雜多變的工作環(huán)境時(shí)更加靈活、迅速。
然而，授權并不意味著(zhù)放任自流。管理者在授權的同時(shí)，還需要對團隊成員進(jìn)行必要的指導和監督，確保他們的工作符合目標和要求。
此外，管理者還需要定期對團隊成員的工作進(jìn)行評估和反饋，幫助他們發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)提高。

05．建立“自助式”問(wèn)題解決文化
要實(shí)現自助式問(wèn)題解決，首先需要在團隊中培養一種自主意識。這意味著(zhù)員工需要明白，他們的問(wèn)題首先應該由自己來(lái)解決，而不是直接推給管理者。為此，管理者可以通過(guò)培訓、案例分享和日常指導等方式，幫助員工提升問(wèn)題解決能力。
除了培養意識外，還需要為員工提供相應的問(wèn)題解決流程和工具。例如，可以建立一套標準化的問(wèn)題處理流程，包括問(wèn)題識別、分析、解決方案制定和實(shí)施等步驟。同時(shí)，提供一些輔助工具，如問(wèn)題模板、解決方案庫等，以便員工在需要時(shí)能夠快速找到資源和支持。
自助式問(wèn)題解決并不意味著(zhù)員工需要單打獨斗。相反，鼓勵團隊間的互助與合作是這種文化的重要組成部分。當員工遇到問(wèn)題時(shí)，他們可以先嘗試在團隊內部尋求幫助，通過(guò)同事間的討論和交流，往往能夠找到新的思路和解決方案。
通過(guò)這種策略的實(shí)施，管理者將能夠逐漸從瑣碎的事務(wù)中解脫出來(lái)，將更多的時(shí)間和精力投入到戰略規劃和團隊發(fā)展等核心職責上。而員工也將在這種自主、互助的環(huán)境中不斷成長(cháng)和提升，為組織的長(cháng)期發(fā)展貢獻更大的價(jià)值。

寫(xiě)在最后：
管理之路，既非坦途，亦非孤旅。作為管理者，你需時(shí)刻提醒自己：珍視時(shí)間，聚焦核心。勿讓瑣碎事務(wù)占據你的主導權，勿讓下屬的依賴(lài)成為你的枷鎖。