案例背景：
● 背景：目前前端大部門(mén)的成員以資源池的模式分散支持各個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)，以項目為維度成立虛線(xiàn)團隊，大團隊成員之間彼此業(yè)務(wù)交集不多，技術(shù)棧多樣化，且項目交付周期不一致，因此工作節奏、心態(tài)差別很大，對于實(shí)線(xiàn)團隊的歸屬感和認同感比較微妙，另外還成立有中臺小組，負責公司業(yè)務(wù)中臺產(chǎn)品以及前端大團隊的開(kāi)發(fā)提效。
● 目標：拉通并凝聚大團隊成員，雖然身處不同項目交付團隊，但大家仍是一個(gè)部門(mén)的成員，需建立和維持大家對同一個(gè)組織的認同感和歸屬感，打破隔閡，調動(dòng)大家的積極性，主動(dòng)有意愿的做事，堅持沉淀經(jīng)驗并分享，演變成團隊文化，最后助力業(yè)務(wù)取得更大成就。
● 實(shí)施策略：定期（每月至少一次）與業(yè)務(wù)線(xiàn)開(kāi)發(fā)TL溝通交流，切入點(diǎn)主要是兩塊：1. 交流同步中臺產(chǎn)品的版本迭代內容，收集使用反饋和建議，納入迭代計劃；2. 交流研發(fā)實(shí)戰經(jīng)驗，包括不同場(chǎng)景的技術(shù)棧、新技術(shù)儲備、提效工具等等；
● 最終結果：對于日常開(kāi)發(fā)使用到的產(chǎn)品，大家逐步接受并使用，這也成為拉通大團隊的一個(gè)媒介，大家在某些研發(fā)場(chǎng)景下使用的是同一個(gè)平臺，會(huì )增加交流，不過(guò)這類(lèi)研發(fā)場(chǎng)景目前占比不大；但對于研發(fā)經(jīng)驗的交流與分享，效果一般，缺少正向的反饋，導致分享者的積極性也慢慢消磨，大家逐步陷入在各自業(yè)務(wù)中，回到了背景中提到的問(wèn)題。
管理問(wèn)題：
● 問(wèn)題：?jiǎn)T工積極性不高，「佛系」「躺平」，缺少營(yíng)造氛圍的手段；
● 案例：某某員工進(jìn)入公司3年，剛入職時(shí)很有干勁，學(xué)東西很快，接手了幾個(gè)項目完成的都不錯，年底也順利評優(yōu)，第二年制定過(guò)幾次OKR目標，上了一些難度，需要主動(dòng)推動(dòng)，完成情況并不理想，面對新挑戰沒(méi)有把心態(tài)調整過(guò)來(lái)，績(jì)效面談過(guò)幾次，作為T(mén)L也給出了一些實(shí)際的建議，不過(guò)從效果上看并不好，始終無(wú)法做到主動(dòng)和積極，這位員工是一個(gè)縮影，另外在團隊組建2年以后，其他同事也普遍表現出「疲了」「麻了」的狀態(tài)，對問(wèn)題不敏感，對新挑戰不敏感，氛圍再也沒(méi)有剛開(kāi)始那么好。
自我管理優(yōu)勢（經(jīng)驗總結）：認知與經(jīng)驗總結：
● 擅長(cháng)一對一溝通，處理員工情緒，對員工需求比較了解，能夠對員工的職業(yè)規劃與發(fā)展給出合理建議，并一起制定目標與計劃，不過(guò)在之后的追過(guò)程階段，由于缺少持續動(dòng)力，階段檢查做的不好，導致有些目標總是完不成，從而也影響到員工的心態(tài)。我目前的反思與總結是，為了提高成功概率，盡量少做事情，但盡力把留下來(lái)真正重要的事做好，另外目標的制定得結合團隊的實(shí)際情況，需要一個(gè)比較容易達到的，再搭配一個(gè)具有挑戰的，前一個(gè)當作「小勝仗」鼓舞士氣，后一個(gè)用于激發(fā)大家對未來(lái)長(cháng)遠目標的追求。