執行力一直是個(gè)熱門(mén)的話(huà)題很多公司的管理者一說(shuō)到公司內管理問(wèn)題， 都不約而同地會(huì )提到執行力， 都覺(jué)得執行力不夠是制約企業(yè)發(fā)展的重大瓶頸。 于是， 在各個(gè)公司， 大家都可以看到關(guān)于執行力的書(shū)籍廣為流傳（當然都是公司發(fā)的）， 然后是總經(jīng)理在各種會(huì )議上不斷大聲疾呼需要加強公司的執行力， 批評各級人員缺乏執行力， 然后是各位員工開(kāi)始撰寫(xiě)閱讀了執行力方面的書(shū)籍后的讀后感， 并在公司的內部刊物上相互分享。 結果呢？ 轟轟烈烈的“運動(dòng)”卻收效甚微， 公司內部的員工行為并任何的改變。 那么問(wèn)題到底出在哪里？
首先讓我們來(lái)定義一下什么是執行力， 通俗地來(lái)講， 企業(yè)管理人員對執行力的理解不外乎兩個(gè)層次：
1） 領(lǐng)導布置的工作能夠完成， 同時(shí)是按時(shí)， 按質(zhì)， 按量完成
2） 領(lǐng)導布置的工作能夠完成， 同時(shí)是超越領(lǐng)導的期望值完成， 無(wú)論是在時(shí)間進(jìn)度或者是工作質(zhì)量上。
一般來(lái)講， 對于大多數的管理人員來(lái)說(shuō)， 如果下屬能夠做到上面談到的第一個(gè)層次的表現已經(jīng)是謝天謝地了， 能夠達到第二層次的要求根本就是奢求， 那我們今天就來(lái)談?wù)勅绾巫屜聦賯儗?shí)現第一個(gè)層次的執行力。
下屬執行力的強弱取決與兩個(gè)要素： 第一是下屬的能力， 第二是下屬的態(tài)度。
沒(méi)有工作能力是不可能按照領(lǐng)導的要求完成工作任務(wù)的， 大家都可以很容易理解， 所以我們就不做過(guò)多的討論。 而關(guān)于態(tài)度的不夠， 相信很多的管理者也能夠理解并認同它是造成執行力較弱的最主要原因， 但正是在這里， 眾多的管理者存在認識上的一個(gè)誤區： 他們認為良好態(tài)度的缺乏是下屬的問(wèn)題， 是這個(gè)下屬不合格的表現， 要解決這個(gè)問(wèn)題只能要求下屬主動(dòng)地改變工作態(tài)度。 其實(shí)， 真正要解決這個(gè)問(wèn)題是應該管理者進(jìn)行改變， 而不是寄希望于下屬態(tài)度的改變， 道理很簡(jiǎn)單， 一個(gè)人的本性一旦形成， 他的工作態(tài)度也就形成了， 這是極其頑固的， 并不是一個(gè)上級領(lǐng)導能夠通過(guò)開(kāi)會(huì )大聲疾呼幾句就可以改變的， 所以做為管理人員千萬(wàn)不要心存幻想， 認為下屬各個(gè)都能夠通過(guò)苦口婆心的思想教育而改變工作態(tài)度， 同時(shí)， 你又不可能把下屬全部換成具備良好工作態(tài)度的人， 所以只有從管理者自己的身上動(dòng)腦筋了。 管理者要做到讓?xiě)B度不佳的員工也具備執行力， 應該從三個(gè)方面入手：
明確下屬的工作目標： 說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單， 但是在現實(shí)的管理工作中很多的管理人員并不能夠做到這一點(diǎn)， 他們在給下屬布置工作時(shí)只是簡(jiǎn)單地說(shuō)： 某某某， 你去把這件事情搞定。 好了， 下屬去做了， 但是在他們心目中對任務(wù)的理解和管理者對任務(wù)的理解可能是完全不一樣的。 打個(gè)比方， 就像我們在平時(shí)聊天的時(shí)候會(huì )討論買(mǎi)房子， 領(lǐng)導說(shuō)他的夢(mèng)想就是買(mǎi)一個(gè)豪宅， 這時(shí)候下屬的腦海里面就會(huì )浮現出一套四房?jì)蓮d復式結構公寓的樣子， 而其實(shí)領(lǐng)導心目中的豪宅卻是獨立別墅帶至少300平方米的花園， 同樣是豪宅， 大家的理解就是完全不同的。 一樣的道理， 管理者在布置任務(wù)時(shí)， 一定要明確指示所期望達到的結果和所期望完成的時(shí)間， 并與下屬驗證大家的理解是否一致， 只有做到這一點(diǎn)， 執行力才有可能實(shí)現， 否則， 下屬對執行的內容和你的理解都不同， 你當然會(huì )對他們的執行力不滿(mǎn)了。
督促下屬制定工作計劃： 目標清楚了， 下屬去做了， 但是就像我們前面說(shuō)提到的， 并不是所有的下屬都有著(zhù)你所期望的積極主動(dòng)， 認真負責的工作態(tài)度， 所以你也不能夠完全置之不理。 行之有效的方法是你要求每個(gè)人都提供工作計劃， 也就是從開(kāi)始到完成任務(wù)的實(shí)施路徑。 在工作計劃中， 員工需要明確地說(shuō)明他在哪天需要完成什么工作， 在什么時(shí)間會(huì )有階段性或突破性的工作成果。 記住， 工作計劃的制定應該是由你的下屬來(lái)完成的， 而不是管理者幫助下屬來(lái)制定的， 這樣， 你的下屬不管態(tài)度如何， 總會(huì )開(kāi)始思考該怎么完成這個(gè)工作， 并開(kāi)始不知不覺(jué)地將一些重要的時(shí)間點(diǎn)和相應需要達成的階段性結果放在腦子里面了。 而作為管理者， 你也會(huì )很清楚在什么時(shí)間你會(huì )得到什么階段性成果， 不至于全部依賴(lài)于下屬的自覺(jué)性。
學(xué)會(huì )檢查下屬的工作： 又是一個(gè)聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單的事情。 對下屬工作的檢查， 管理人員的行為一般會(huì )有兩種：
第一種情形， 對布置的工作忘了檢查， 或者過(guò)了對下屬規定的完成時(shí)間后很久才想起檢查。 這會(huì )造成下屬在今后的工作中存在僥幸心理， 認為領(lǐng)導在布置任務(wù)的時(shí)候說(shuō)得很?chē)乐兀?但實(shí)際上也沒(méi)有什么， 做不做他也不管。 那么作為領(lǐng)導就不要期望下一次的執行力了。 所以這種方式絕對不可??；
第二種情形， 領(lǐng)導檢查了工作， 也是在要求的任務(wù)完成時(shí)間檢查的， 但是下屬處于各種原因還是沒(méi)有完成， 這時(shí)候領(lǐng)導只能夠將下屬批評一頓， 重新約定一個(gè)完成時(shí)間 – 執行力還是沒(méi)有得到體現。 所以， 真正有效的管理者會(huì )不僅僅關(guān)注于對結果的檢查， 而且會(huì )關(guān)注對任務(wù)執行過(guò)程的檢查。 你不是要求下屬提供工作計劃嗎？ 那就應該在計劃執行的過(guò)程中， 根據下屬的工作計劃在一些關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)或應該出階段性結果的時(shí)候進(jìn)行檢查。 這樣你就能夠隨時(shí)掌握工作的進(jìn)展， 在事情還沒(méi)有變得不可收拾的時(shí)候進(jìn)行調整， 下屬也會(huì )時(shí)時(shí)刻刻帶著(zhù)執行的壓力工作， 結果當然也不會(huì )偏離你的期望， 執行力不也就得到體現了嗎？
總而言之， 要讓下屬做到有執行力， 管理者本身的改變就能夠起到?jīng)Q定新的作用， 這就是要做到讓下屬明確對他們工作的期望值， 督促下屬制定明確的工作計劃并在工作計劃的執行過(guò)程中定期檢查。 聽(tīng)上去都是很簡(jiǎn)單的道理， 其實(shí)管理本身真的很簡(jiǎn)單， 難的是如何堅持不懈地做這些簡(jiǎn)單的事。