經(jīng)濟低迷時(shí)期，公司的戰略弱點(diǎn)很容易暴露。但經(jīng)濟景氣時(shí)，你仍然能夠發(fā)現公司戰略的弱點(diǎn)嗎？你又能全力關(guān)注那些真正影響重大的弱點(diǎn)嗎？
哈佛商學(xué)院教授西蒙斯根據25年的研究經(jīng)驗，總結出了七大關(guān)鍵問(wèn)題，可以幫助企業(yè)發(fā)現戰略及其執行過(guò)程中的混亂、低效和薄弱環(huán)節。這七個(gè)問(wèn)題是：
1.誰(shuí)是主要客戶(hù)？主要客戶(hù)的選擇關(guān)乎公司成敗，因為它會(huì )決定你如何配置資源。確定了主要客戶(hù)后，你要調動(dòng)一切可能的資源來(lái)滿(mǎn)足和超越他們的需求。許多公司沒(méi)有選定一個(gè)主要客戶(hù)，而是想面面俱到，設定了多個(gè)目標客戶(hù)，而且不分主次，這勢必導致業(yè)績(jì)不佳。把盡可能多的資源用于主要客戶(hù)，也意味著(zhù)你必須盡可能減少所有用于其他方面的資源，其中包括所有外部利益相關(guān)者和公司內部不為主要客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的所有部門(mén)。這些群體得到的資源，應該夠用就好，無(wú)需太多。
2.公司的核心價(jià)值觀(guān)把誰(shuí)放在首位——股東、員工還是客戶(hù)？公司制定核心價(jià)值觀(guān)，僅僅列出一些渴望完成的行為是不夠的。核心價(jià)值觀(guān)必須指明，當不得不做出取舍時(shí)，誰(shuí)的利益會(huì )得到優(yōu)先考慮。有些公司把客戶(hù)放在首位，有些把股東放在首位，還有些可能把員工放在首位。把誰(shuí)放在首位并無(wú)對錯之分，這取決于公司的價(jià)值創(chuàng )造觀(guān)念。不過(guò)，做出明確的選擇并對所有員工進(jìn)行有效的傳達極為重要。
3.跟蹤哪些核心績(jì)效指標？一些企業(yè)錯誤地認為績(jì)效考評指標越多，考評體系就越完善，于是確定了三四十個(gè)甚至更多的指標。這不僅給企業(yè)管理者帶來(lái)了極大的負擔，使他們無(wú)法用心關(guān)注真正重要的事情，而且還可能扼殺員工的創(chuàng )新。高效的管理者會(huì )監控少數幾個(gè)指標，也就是那些可能導致戰略失敗的指標。
4.如何劃定戰略邊界？每個(gè)制定好的戰略都面臨一種風(fēng)險：個(gè)人行為可能導致整個(gè)企業(yè)的執行路線(xiàn)發(fā)生偏離?？刂七@種風(fēng)險有兩個(gè)辦法：告訴員工要做什么，或者告訴他們不能做什么。告訴員工做什么有助于確保他們不會(huì )擅做主張，因而犯下錯誤。如果安全和質(zhì)量高于一切，比如你管理的是核電廠(chǎng)，那就應該采取這種穩妥的方式。但是，倘若創(chuàng )新和創(chuàng )業(yè)思想對你們很重要，你就應該走另一條路：聘用富有創(chuàng )造性的人，然后告訴他們什么是不能做的。
5.如何營(yíng)造創(chuàng )造性緊張氛圍？要讓員工感受到外部市場(chǎng)的壓力，這能激勵員工像成功的競爭對手那樣思考和行動(dòng)，跳出老一套的做法。公司可以采取制定張力目標、按照績(jì)效排名、讓責任范圍大于控制范圍、分攤總部管理成本、建立跨部門(mén)團隊和矩陣責任制等多種方法來(lái)激發(fā)員工的創(chuàng )造性緊張情緒和創(chuàng )新精神。
6.員工的互助程度如何？要想讓員工相互合作、實(shí)現共同目標，領(lǐng)導者必須建立一個(gè)能讓員工以公司使命為榮、有團隊歸屬感、彼此信任、公正平等的組織。
7.戰略上的哪些不確定因素讓你夜不能寐？每一個(gè)失敗的戰略，究其根本原因，都是因為對未來(lái)進(jìn)行了錯誤的假設。環(huán)境時(shí)時(shí)刻刻在發(fā)生變化，今天的戰略到了明天就行不通，因此你必須不斷監控不確定因素——這些不確定性可能讓現行戰略所依據的假設失去效力。整個(gè)公司都必須關(guān)注競爭環(huán)境的變化。你可以利用業(yè)務(wù)控制系統來(lái)促進(jìn)公司內人員的互動(dòng)，促使大家共同關(guān)注戰略不確定性，制定新的行動(dòng)計劃。你不僅要讓員工挑戰那些根深蒂固的假設，而且要對那些勇于講出壞消息的人給予獎勵。