制造業(yè)項目管理實(shí)戰

Ø  市場(chǎng)對項目管理的需求為何呈指數級增長(cháng)

Ø  CEO為什么要將公司轉型為項目型的公司

Ø  傳統生產(chǎn)運營(yíng)管理的死角在哪里

Ø  來(lái)自產(chǎn)品周期縮短的壓力

Ø  當技術(shù)不再萬(wàn)能

Ø  面向客戶(hù)需要的項目管理

l  案例研討

ü  工廠(chǎng)要上新流水線(xiàn)了

ü  美國通用汽車(chē)公司的CRM

Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  生產(chǎn)運作和項目實(shí)施的區別

Ø  項目管理管什么、不管什么

Ø  業(yè)界領(lǐng)先的的項目管理國際標準流程

PMI五大過(guò)程組

PMI九大管理技能領(lǐng)域

整體管理與各專(zhuān)項工作的交叉

Ø  如何在項目的不同生命周期從容周旋

立項：明確目標、制定章程、開(kāi)工啟動(dòng)

計劃：天不怕地不怕就怕遺漏

實(shí)施：成功的關(guān)鍵在于執行力

控制：四種情景和兩步變更控制

收尾：驗收策略和項目傳承

Ø  項目失敗的經(jīng)驗教訓深度剖析和危機處理

l  案例研討

ü  新品開(kāi)發(fā)立項，從猶豫到重視

ü  中國人骨子里重視計劃嗎！

ü  競爭對手居然比我們快了兩個(gè)月！

ü  方案我有三個(gè)，出牌不按常理

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項目制定目標計劃書(shū)

ü  項目臨近結束，客戶(hù)居然說(shuō)要變更

Ø  最最令項目經(jīng)理頭疼的問(wèn)題是什么？

Ø  世界級難題：用戶(hù)或管理層為什么老是在變

Ø  識別用戶(hù)需求，明確任務(wù)范圍

模糊的設想

工作的基準

容易混淆的除外

任務(wù)的交付件

Ø  掌握5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專(zhuān)家判斷、再到Delphi技術(shù)

Ø  分解項目任務(wù)，用足WBS工具

Ø  開(kāi)發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時(shí)原則

Ø  把握工作包的4個(gè)要素

Ø  驗收標準放在哪里最有效

Ø  項目工作范圍和任務(wù)變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領(lǐng)導和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶(hù)心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設計的不是客戶(hù)想要的

ü  Johnson系列產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的多項目管理

ü  西門(mén)子經(jīng)理用WBS破解技術(shù)故障難題

ü  你什么時(shí)候把WBS交給我？

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項目開(kāi)發(fā)一個(gè)實(shí)用的WBS

ü  從第二層為項目任務(wù)分類(lèi)

Ø  世界上能按時(shí)完成的項目百分比是多少

Ø  確定項目任務(wù)依賴(lài)關(guān)系

Ø  用PERT技術(shù)估算工期

Ø  用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  用網(wǎng)絡(luò )圖技術(shù)開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度

前導圖

箭線(xiàn)圖

條件圖

Ø  開(kāi)發(fā)前導圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關(guān)鍵路徑

進(jìn)程中的人員、質(zhì)量、風(fēng)險考慮

Ø  在關(guān)鍵路徑上如何重點(diǎn)安排資源

Ø  如何減少非關(guān)鍵路徑松動(dòng)時(shí)間

Ø  基于成本的進(jìn)度壓縮的技巧

Ø  如何用MS Project工具形成進(jìn)度報表

Ø  項目進(jìn)程和關(guān)鍵節點(diǎn)的控制技巧

項目實(shí)施中，何時(shí)最容易產(chǎn)生沖突

基于工作包的進(jìn)度才是可靠的進(jìn)度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

進(jìn)程跟蹤和有效的控制節點(diǎn)

化解來(lái)自市場(chǎng)或管理層的時(shí)間壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點(diǎn)攻克秘訣：當計劃不如變化……

l  案例研討

ü  當領(lǐng)導提出不可能的項目截至日期

ü  開(kāi)工很久了，設備項目經(jīng)理還沒(méi)來(lái)

ü  韋爾奇在費城召集GE項目大會(huì )

ü  意大利供應商說(shuō)可以幫你提前

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項目編制進(jìn)度計劃

ü  四種任務(wù)約束和前導圖開(kāi)發(fā)

Ø  項目投資分析和財務(wù)決策

Ø  產(chǎn)品定價(jià)、工程造價(jià)應考慮哪些因素

Ø  項目概算與項目預算有何區別

Ø  不同項目、不同階段，不同估算精度

Ø  實(shí)用估算方法和技巧

類(lèi)推比較和定額測算

供應商投標法

專(zhuān)家判斷和Delphi技術(shù)

Ø  不實(shí)估算防范技巧

Ø  VE——價(jià)值工程

使用價(jià)值、成本價(jià)值、聲望價(jià)值

VE功能-成本分析法

Ø  D2C——面向成本設計法

成本驅動(dòng)器識別和性能放棄

D2C實(shí)施流程

Ø  跟蹤到時(shí)間還是跟蹤到成本，境界大不相同

Ø  重視工時(shí)費率，考核成本績(jì)效

Duration

Availability

Utilization

Ø  項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計劃價(jià)值PV

實(shí)現價(jià)值EV

實(shí)際開(kāi)銷(xiāo)AC

Ø  項目成本控制技巧

如何預留應急儲備金

D2P還是D2C

防止邊際效益遞減

定期財務(wù)審查和趨勢分析

成本驅動(dòng)

l  案例研討

ü  基于成本和產(chǎn)出率的項目跟蹤及考核

ü  辦公大樓搬遷項目的估算失誤

ü  大師級高手的不可預見(jiàn)費用預留

ü  航天探測器的D2C研發(fā)控制

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項目制定預算

ü  掙值計算演練

Ø  項目經(jīng)理和公司總裁誰(shuí)的能量大？

Ø  項目環(huán)境及PM地位的特殊性

Ø  項目經(jīng)理的工作角色和職責

Ø  項目班子組建和人員配置

Ø  用RAM工具分配項目任務(wù)的技巧

Ø  管理高層在項目中該做哪些事

Ø  項目管理辦公室PMO的建制

Ø  不同組織機制下的項目開(kāi)展和資源安排

發(fā)揮職能型架構的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢

在矩陣型架構中靈活生存

用項目型架構攻關(guān)重大項目

Ø  跨部門(mén)項目的工作協(xié)調和沖突解決

Ø  項目團隊發(fā)展的四個(gè)階段

形成、振蕩、規范、表現

Ø  團隊成熟水平及其對應的領(lǐng)導方式

Ø  制定團隊章程，有效管理項目成員

Ø  一紙鑒定法——項目人員的績(jì)效考核

Ø  6種棘手項目成員的管控技巧

Ø  巧妙運用虛擬項目團隊

Ø  職業(yè)項目經(jīng)理的15項必備素質(zhì)

Ø  權力和權威的運用

Ø  項目環(huán)境下如何提升領(lǐng)導力和執行力

l  案例研討

ü  銷(xiāo)售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的沖突及其化解

ü  IBM的立體矩陣結構和PM的職業(yè)道路

ü  PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績(jì)效考評

ü  從書(shū)呆子到工作狂

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  用RAM配置人員、分配項目任務(wù)

ü  方塊拼接

Ø  項目風(fēng)險：是威脅，也是機會(huì )

Ø  可行性研究和項目決策

從初步可研到詳細可研

可行性與可批性

機會(huì )成本和沉沒(méi)成本

盈虧平衡分析

敏感性分析

SWOT技術(shù)

決策樹(shù)和決策心理

Ø  項目風(fēng)險觸發(fā)器

Ø  如何識別項目風(fēng)險

已知風(fēng)險和未知風(fēng)險

內部風(fēng)險和外部風(fēng)險

技術(shù)風(fēng)險因子和管理風(fēng)險因素

投機風(fēng)險與純粹風(fēng)險

二次風(fēng)險和駐留風(fēng)險

Ø  人的風(fēng)險態(tài)度對項目效用的影響

Ø  風(fēng)險的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術(shù)和Pareto排序

風(fēng)險等級的劃分技巧

Ø  五大風(fēng)險響應對策

規避

容忍

解緩

轉移

意外儲備

Ø  風(fēng)險的監控

建立風(fēng)險日志

技術(shù)類(lèi)風(fēng)險應對

時(shí)間類(lèi)風(fēng)險處置

經(jīng)費類(lèi)風(fēng)險預留

人員風(fēng)險防范

Ø  用風(fēng)險管理告別危機管理

l  案例研討

ü  DCS：風(fēng)險等級為9的知名重點(diǎn)項目

ü  墨菲在產(chǎn)品測試中發(fā)現的潛在風(fēng)險

ü  產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)設在哪里

ü  登峰造極之后的駐留風(fēng)險

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項目識別風(fēng)險、開(kāi)發(fā)防范措施

ü  用決策樹(shù)進(jìn)行新品開(kāi)發(fā)選擇

Ø  溝通好壞決定項目成敗

Ø  掌握項目環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  項目經(jīng)理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

倡導溝通，理順關(guān)系

發(fā)布項目信息要講究策略

Ø  整肅溝通中的10種不良習慣

Ø  項目管理信息系統(PMIS)

Ø  項目審查和端到端審計

如何檢查下屬的工作

如何應對上級的審查

如何向客戶(hù)匯報

Ø  項目報告與關(guān)鍵績(jì)效指標

Ø  項目進(jìn)展匯報：從50-50到0-100

Ø  勤請示多匯報好不好？

Ø  項目會(huì )議管理技巧

項目會(huì )議非開(kāi)不可嗎？

會(huì )議議程和會(huì )議紀要

演講和說(shuō)服技巧

如何避免問(wèn)題扯皮

Ø  與棘手部門(mén)、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽(tīng)：復述和改述

有效表達：對事不對人

恰當反饋：正反和修正

Ø  項目干系人管理

干系人識別

干系人利益分析

項目沖突強度分析

與干系人共同解決問(wèn)題

人際關(guān)系技巧

Ø  跨國項目和跨文化項目的溝通

l  案例研討

ü  普華永道的7－key項目報告

ü  客戶(hù)服務(wù)中心的宕機事件

ü  美國制造局的項目跟蹤體系

ü  我的投訴和前者一樣

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  對你手頭的項目進(jìn)行端到端審計

ü  A4紙的不同結局

Ø  項目質(zhì)量：滿(mǎn)足還是超過(guò)？

Ø  VOC——項目需要哪種質(zhì)量？

魅力質(zhì)量

線(xiàn)性質(zhì)量

理所當然質(zhì)量

Ø  質(zhì)量的過(guò)程控制

如何制定項目質(zhì)量計劃

靠預防還是靠檢查？

質(zhì)量缺陷，責任在上還是在下

QA是朋友還是敵人？

Ø  質(zhì)量是有代價(jià)的，也可以是免費的

預防成本和評估成本

缺陷成本和測試成本

Ø  質(zhì)量控制的工具和技巧

樣本檢測

20-80原則

魚(yú)翅圖

準時(shí)化和零庫存

七點(diǎn)原則

質(zhì)量功能部署QFD

Ø  缺陷等級、問(wèn)題可控性及解決辦法

Ø  利用質(zhì)量管理提升項目成功率

TQC——全面質(zhì)量管理

標桿管理

6 Sigma管理

連續改進(jìn)

l  案例研討

ü  GE公司的6 Sigma管理

ü  豐田汽車(chē)的看家寶

ü  業(yè)界領(lǐng)袖正在使用的5級QA體系

ü  戴明是如何讓日本人折服的

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  拿你的項目質(zhì)量問(wèn)題開(kāi)刀

ü  紅豆實(shí)驗

Ø  采購決策：外包、引進(jìn)、還是自主研發(fā)？

Ø  如何制定采購計劃

Ø  如何計算物料采購批量

Ø  招投標管理

如何準備招投標文件

如何詢(xún)價(jià)和報價(jià)

國際競爭性招標ICB基本程序

國內競爭性招標NCB基本程序

Ø  項目合同管理

商務(wù)合同和技術(shù)合同的區別

如何撰寫(xiě)SOW

三種主要的合同類(lèi)型及其計算

不同形式合同的風(fēng)險評估

索賠處理

Ø  項目談判技巧

放棄事先準備，等于談判自殺

選擇天時(shí)地利

善用高人上策

如何識破對手的鬼蜮伎倆

適當使用手腕

簽署雙贏(yíng)合同

Ø  供應商管理技巧

如何選擇下包

如何跟蹤下包的項目進(jìn)度

如何考核下包工作績(jì)效

如何驗收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l  案例研討

ü  讓甲方都樂(lè )意使用的乙方合同版本

ü  兩毛五分錢(qián)導致一億元標的流產(chǎn)

ü  PIA的合同陷阱和多下包管理

ü  最低報價(jià)的供應商一下飛機跟你搞什么

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  對你的項目進(jìn)行實(shí)戰招投標

ü  沖突性談判：你我都需要這筆錢(qián)