從技術(shù)走向管理

【培訓對象】
研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項目管理部、研發(fā)骨干、走向管理崗位的技術(shù)人員等。

【培訓收益】
1、分享講師數百場(chǎng)研發(fā)管理培訓的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗，通過(guò)現場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
2、總結和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題
3、掌握實(shí)現從技術(shù)走向管理的過(guò)程中要實(shí)現的幾個(gè)轉變
4、了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習慣（結果導向、綜觀(guān)全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）
5、掌握與領(lǐng)導溝通的方法技巧
6、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導與激勵）
7、了解成功實(shí)現從技術(shù)走向管理轉變的幾個(gè)關(guān)鍵要素
8、分享講師數十個(gè)咨詢(xún)項目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定 Action Plan，使得學(xué)員參訓后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐

課程背景：
    
       根據我們多年從事研發(fā)管理咨詢(xún)的經(jīng)驗，發(fā)現中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細節；認真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無(wú)從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
從一名只對技術(shù)負責的技術(shù)人員轉變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷?jīng)理和對某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域負責的部門(mén)經(jīng)理，在這個(gè)轉變的過(guò)程中，技術(shù)人員要實(shí)現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領(lǐng)導力等是本課程重點(diǎn)探討的內容。

課程內容與大綱：

一、研發(fā)管理的全局之路

1.為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
2.研發(fā)人員有哪些特點(diǎn)
3.管理人員應梳理研發(fā)系統的職業(yè)發(fā)展通道
4.如何識別研發(fā)人員？勝任力素質(zhì)模型的創(chuàng )建
5.作為技術(shù)管理者，“既要低頭拉車(chē)，又要抬頭看路”，路在何方？-研發(fā)管理的業(yè)界最佳模式
6.討論：技術(shù)走向管理的煩惱

二、角色轉換及必備的五個(gè)好習慣

1.技術(shù)管理者的角色與核心工作
2.確定游戲規則的方法：
a)亞斯蘭現象
b)破窗理論
c)蛇蛙原理
d)火爐法則
e)案例研討：研發(fā)人員允許犯什么樣的錯誤，不允許犯什么樣的錯誤
3.創(chuàng )建團隊文化
a)工程商人
b)避免盲目創(chuàng )新
4.習慣之一：成果導向
a)過(guò)程和結果的關(guān)系
b)追求過(guò)程的快樂(lè )還是成果的快樂(lè )
c)成果導向對研發(fā)管理者的要求
d)研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？
e)研討：如何保證FAQ真正有人看
f)研發(fā)的終極目標是什么？
5.習慣之二：綜觀(guān)全局
a)對研發(fā)各級管理者來(lái)說(shuō)全局在哪里？
b)綜觀(guān)全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻）
c)建立研發(fā)技術(shù)團隊的創(chuàng )造性與規范性相結合的文化
d)研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng )造性和規范性的沖突
e)根據案例研討何謂綜觀(guān)全局？
6.習慣之三：聚焦重點(diǎn)
a)研發(fā)管理人員忙碌卻無(wú)成效的原因剖析
b)研發(fā)管理人員的工作分類(lèi)（四個(gè)象限）和時(shí)間管理
c)問(wèn)題解答：誰(shuí)都知道應當按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
d)討論：對研發(fā)管理者來(lái)說(shuō)到底什么是重要的工作？領(lǐng)導交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？
e)案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)
7.習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
a)不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
b)是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn)
c)發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
d)采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
8.習慣之五：集思廣益
a)小游戲：測試團隊的記憶力
b)怎樣才能使研發(fā)團隊績(jì)效最大化
c)因為差異（四個(gè)層次）所以要集思廣益
d)差異會(huì )導致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
e)研發(fā)沖突的原因
f)為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會(huì )有沖突
g)沖突的破壞性和建設性
h)沖突的狀況與組織績(jì)效
i)集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德?tīng)柗疲?/p>

三、研發(fā)管理者的溝通管理

1.與領(lǐng)導溝通的重要性
2.無(wú)數“革命先烈”的教訓分享
3.領(lǐng)導的溝通類(lèi)型
4.與領(lǐng)導溝通的要點(diǎn)
5.高層領(lǐng)導喜歡的溝通方式
6.與領(lǐng)導溝通的方式、方法與技巧
7.向領(lǐng)導匯報方式和工具
8.高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開(kāi)發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細介紹和模板演示
9.要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬
10.如何做個(gè)成功的下屬
11.和下屬溝通的方法
12.溝通時(shí)應注意哪些？形式有哪些？
13.研發(fā)溝通管理的內容
14.溝通的目的與功能
15.溝通的種類(lèi)與方式
16.面對面溝通避免的小動(dòng)作
17.溝通案例：《能否達成績(jì)效面談的共識》
18.演示：開(kāi)發(fā)能力的度量表

四、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標與計劃

1.目標對我們的影響
2.個(gè)人目標和團隊目標的關(guān)系
3.如何根據公司的戰略要求制定研發(fā)部門(mén)和研發(fā)項目的目標
4.研發(fā)部門(mén)和項目的目標如何分解到個(gè)人
5.項目目標之：《項目任務(wù)書(shū)》
6.如何幫助下屬制定工作目標
7.目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
8.為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
9.研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
10.產(chǎn)品平臺規劃、產(chǎn)品路標規劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關(guān)系
11.研發(fā)流程與計劃的關(guān)系
12.研發(fā)項目計劃制定的流程
13.PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14.為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
15.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）
16.研發(fā)計劃與資源計劃的管理
17.資源計劃指導書(shū)舉例
18.資源實(shí)施對開(kāi)發(fā)進(jìn)度的影響

五、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作

1.活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等）
2.常見(jiàn)研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
3.如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解
4.給研發(fā)人員分派工作的原則
5.給研發(fā)人員分派工作的步驟
6.給研發(fā)人員分派工作中容易出現的問(wèn)題
7.如何給其它部門(mén)分派研發(fā)工作
8.研發(fā)執行力缺失的原因分析
9.研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問(wèn)題、原因和克服
10.給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng )造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團隊前途
11.目標共享與任務(wù)分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、任務(wù)分配的原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋）
12.案例研討：一個(gè)人承擔多個(gè)項目遇到資源沖突怎么辦
13.案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導意見(jiàn)不一致，怎么辦？

六、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏

1.研發(fā)工作為什么難以控制
2.研發(fā)工作的問(wèn)題管理與風(fēng)險管理
3.研發(fā)工作追蹤的步驟
4.研發(fā)工作控制方法之一：會(huì )議（具體操作與模板）
5.研發(fā)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6.研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7.研發(fā)工作控制方法之四：合同書(shū)與任務(wù)書(shū)（具體操作與模板）
8.研發(fā)工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板）
9.研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓總結（具體操作與模板）
10.研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11.研發(fā)工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板）
12.研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）
13.關(guān)于控制的誤區（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng )新的矛盾）
14.關(guān)于研發(fā)執行力

七、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導與激勵

1.研發(fā)領(lǐng)導權威力的來(lái)源
2.研發(fā)領(lǐng)導如何發(fā)展個(gè)人魅力
3.如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導
4.討論：如何增進(jìn)研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
5.研發(fā)領(lǐng)導如何授權
6.研發(fā)領(lǐng)導如何輔導下屬和培養接班人
7.研發(fā)人員的考核與激勵（專(zhuān)題講解）
8.研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
a)研發(fā)技術(shù)型人才的需要
b)案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵？
c)案例研討：技術(shù)型團隊的士氣受哪些因素影響？
d)案例研討：技術(shù)型團隊的凝聚力受哪些因素影響？
e)管理者的紅黑臉?lè )椒ǎ▌渍?、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
f)案例研討：如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹(shù)立你的威信？
g)研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵：金手銬、薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例
h)資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例
9.演練與討論

八、成功實(shí)現從技術(shù)走向管理轉變的關(guān)鍵

1.成功的實(shí)現角色換位
2.管理技能的培養
3.個(gè)人修煉（習慣、領(lǐng)導力、溝通能力）
4.組織的融合和團隊的打造
5.研發(fā)管理者應具備4個(gè)E

 

• 首席技術(shù)官：從技術(shù)大牛到賦能領(lǐng)導者

   

  【課程說(shuō)明】隨著(zhù)技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的重要性日益顯著(zhù)，技術(shù)管理者特別是首席技術(shù)官（CTO）的綜合素養和能力就自然變得舉足輕重。然而，在企業(yè)管理培訓中，更多注重的是非技術(shù)層面人員的培訓。本課程專(zhuān)門(mén)為技術(shù)管理者提供關(guān)于匠心和賦能兩大核心素養的“知識大餐”。本課程主要對象為企業(yè)的首席技術(shù)官（技術(shù)資源的行政管理者：制訂有關(guān)技術(shù)的發(fā)展愿景..

  ￥   元/ 天

  人氣：1693  

  

• 從技術(shù)走向管理

   

  第一單元 技術(shù)到管理轉型概述1.技術(shù)管理者的價(jià)值2.技術(shù)管理者的職業(yè)通道3.小測試：您是否具備管理者潛質(zhì)4.克服轉型的心理障礙5.從技術(shù)走向管理的四個(gè)階段第二單元 覺(jué)悟認知階段：理解角色定位是成功的起點(diǎn)1.技術(shù)管理者的角色認知技術(shù)人員的特點(diǎn)與期待角色認知——戰..

  ￥   元/ 天

  人氣：988  

  

• 從技術(shù)走向管理高級實(shí)務(wù)班

   

  【課程背景】管理大師彼得·德魯克說(shuō)：技術(shù)和資本必須通過(guò)有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題，是要培養一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學(xué)到的，也是必須學(xué)到的。然而，眾多技術(shù)或專(zhuān)業(yè)背景的管理者，由于其知識與工作背景的局限性，在走上管理崗位時(shí)卻面臨著(zhù)諸多困惑和難題，這說(shuō)明他們需要完成轉型和蛻變！l如何實(shí)現技術(shù)人才向..

  ￥25,000   元/ 天

  人氣：3290  

  

• 從技術(shù)走向管理

   

  1. 技術(shù)人員轉型于管理人員的角色定位轉換1.1技術(shù)人員向管理轉型的必要性1.1.1對管理的基本認識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）1.1.2管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型1.1.3技術(shù)人員與各級管理者行為動(dòng)機的差異1.1.4技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區別1.2管理角色的定位和轉型1.2.2典型技..

  ￥   元/ 天

  人氣：2141  

  

• 從骨干走向管理：管理者如何成長(cháng)

   

  第一講 認識管理：成為管理者的前提條件1、 新視角：管理的真正含義2、 再定位：管理者的動(dòng)態(tài)角色3、 四作為：管理工作的四要素4、 新趨勢：現代管理發(fā)展方向第二講 勝任特征：成為管理者的素質(zhì)條件1、 特質(zhì)基礎：管理成長(cháng)條件2、 成功品質(zhì)：七個(gè)管理準則3、 勝任模型：中國管理特征第三講 角色轉變：從技術(shù)到..

  ￥   元/ 天

  人氣：2057  

  

• 從技術(shù)走向管理

   

  課程背景根據我們多年從事技術(shù)管理咨詢(xún)的經(jīng)驗，發(fā)現中國企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細節；認真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無(wú)從下手；..

  ￥   元/ 天

  人氣：2293