從技術(shù)走向管理

【培訓對象】


【培訓收益】
1、 分享講師數百場(chǎng)技術(shù)管理培訓的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗，通過(guò)現場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
2、 總結和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題
3、 掌握實(shí)現從技術(shù)走向管理的過(guò)程中要實(shí)現的幾個(gè)轉變
4、 掌握與領(lǐng)導溝通的方法技巧
5、 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的核心管理技能
6、 了解成功實(shí)現從技術(shù)走向管理轉變的幾個(gè)關(guān)鍵要素

課程背景
根據我們多年從事技術(shù)管理咨詢(xún)的經(jīng)驗，發(fā)現中國企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細節；認真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無(wú)從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
從一名只對技術(shù)負責的技術(shù)人員轉變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷?jīng)理和對某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域負責的部門(mén)經(jīng)理，在這個(gè)轉變的過(guò)程中，技術(shù)人員要實(shí)現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領(lǐng)導力等是本課程重點(diǎn)探討的內容。

 

課程大綱
一、 知彼知己：一線(xiàn)的技術(shù)人員具備什么特點(diǎn)
1. 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
2. 并非所有人都需要“技而優(yōu)則仕”

3. 一線(xiàn)的技術(shù)人員有哪些特點(diǎn)
a) 邏輯思維能力強
b) 獨立貢獻者居多
c) 技術(shù)導向性明顯
d) 流動(dòng)意向明顯
e) ……
4. 技術(shù)主管的思維方式
5. 適應從“好人”向“壞人”的轉變
6. 研討：從技術(shù)走向管理的困惑

 

二、 實(shí)現思維模式、工作方式和習慣的轉變
1. 確定游戲規則的方法：
a) 亞斯蘭現象
b) 破窗理論
c) 蛇蛙原理
d) 火爐法則
e) 案例研討：技術(shù)人員允許犯什么樣的錯誤，不允許犯什么樣的錯誤

2. 創(chuàng )建團隊文化
a) 工程商人
b) 避免盲目創(chuàng )新

3. 習慣之一：成果導向
a) 過(guò)程和結果的關(guān)系
b) 追求過(guò)程的快樂(lè )還是成果的快樂(lè )
c) 成果導向對技術(shù)管理者的要求
d) 研討：技術(shù)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？
e) 研討：如何保證FAQ真正有人看
f) 技術(shù)的終極目標是什么？

4. 習慣之二：綜觀(guān)全局
a) 對技術(shù)各級管理者來(lái)說(shuō)全局在哪里？
b) 綜觀(guān)全局的要求（理解自己在技術(shù)價(jià)值鏈中的位置和貢獻）
c) 建立技術(shù)團隊的創(chuàng )造性與規范性相結合的文化
d) 技術(shù)工作的特殊性決定了創(chuàng )造性和規范性的沖突
e) 根據案例研討何謂綜觀(guān)全局？

5. 習慣之三：聚焦重點(diǎn)
a) 技術(shù)管理人員忙碌卻無(wú)成效的原因剖析
b) 技術(shù)管理人員的工作分類(lèi)（四個(gè)象限）和時(shí)間管理
c) 問(wèn)題解答：誰(shuí)都知道應當按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
d) 討論：對技術(shù)管理者來(lái)說(shuō)到底什么是重要的工作？領(lǐng)導交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？
e) 案例：技術(shù)部王經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)

6. 習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
a) 不同的技術(shù)人員有什么優(yōu)勢
b) 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn)
c) 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
d) 采用什么方法才能發(fā)揮不同技術(shù)人員的優(yōu)勢

7. 習慣之五：集思廣益
a) 差異會(huì )導致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
b) 技術(shù)沖突的原因
c) 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德?tīng)柗疲?/p>

三、 技術(shù)管理者的溝通管理
1. 與領(lǐng)導溝通的重要性
2. 無(wú)數“革命先烈”的教訓分享
3. 領(lǐng)導的溝通類(lèi)型
4. 與領(lǐng)導溝通的要點(diǎn)
5. 高層領(lǐng)導喜歡的溝通方式
6. 與領(lǐng)導溝通的方式、方法與技巧
7. 向領(lǐng)導匯報方式和工具
8. 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬
9. 如何做個(gè)成功的下屬
10. 和下屬溝通的方法
11. 溝通時(shí)應注意哪些？形式有哪些？
12. 研發(fā)溝通管理的內容
13. 溝通的目的與功能
14. 溝通的種類(lèi)與方式
15. 面對面溝通避免的小動(dòng)作
16. 溝通案例：《能否達成績(jì)效面談的共識》

四、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之一：目標與計劃
1. 目標對我們的影響
2. 個(gè)人目標和團隊目標的關(guān)系
3. 如何根據公司的戰略要求制定研發(fā)部門(mén)和研發(fā)項目的目標
4. 如何幫助下屬制定工作目標
5. 目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
6. 為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
7. PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

五、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之二：組織與分派工作
1. 活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等）
2. 常見(jiàn)研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
3. 如何對技術(shù)工作進(jìn)行分解
4. 給技術(shù)人員分派工作的原則
5. 給技術(shù)人員分派工作的步驟
6. 目標共享與任務(wù)分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、任務(wù)分配的原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋）
7. 案例研討：一個(gè)人承擔多個(gè)項目遇到資源沖突怎么辦
8. 案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導意見(jiàn)不一致，怎么辦？

六、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之三：控制與糾偏
1. 計劃控制中常見(jiàn)問(wèn)題和解決辦法
2. 項目的分層實(shí)施與分層監控

3. 監控計劃
a) 監控點(diǎn)設置原則
b) 監控計劃總攬圖
c) 監控計劃一覽表

4. 項目控制手段：項目報告
a) 項目報告種類(lèi)
b) 項目報告機制

5. 項目控制手段：項目例會(huì )
a) 項目例會(huì )種類(lèi)
b) 例會(huì )議程和內容

6. 項目控制手段：計劃變更控制
a) 變更控制流程
b) 計劃滾動(dòng)刷新
7. 項目控制手段：狀態(tài)轉移
8. 項目控制手段：狀態(tài)轉移
9. 項目多時(shí)，高層領(lǐng)導從事該做的事情
10. 質(zhì)量管理：業(yè)務(wù)評審、技術(shù)評審
11. 計劃模板
12. 情景化的知識管理
13. 項目資源使用曲線(xiàn)
14. 人員梯隊化
15. 時(shí)間的階段分布

七、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之四：領(lǐng)導與激勵
1. 領(lǐng)導權威力的來(lái)源
2. 領(lǐng)導如何發(fā)展個(gè)人魅力
3. 如何針對不同環(huán)境和不同的技術(shù)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導
4. 討論：如何增進(jìn)技術(shù)團隊的凝聚力和士氣

5. 如何針對不同環(huán)境和不同的技術(shù)人員進(jìn)行領(lǐng)導
a) 指揮傾向者
b) 關(guān)系傾向者
c) 思考傾向者
d) 聽(tīng)命行事者

 

八、 成功實(shí)現從技術(shù)走向管理轉變的關(guān)鍵
1. 成功的實(shí)現角色換位
2. 管理技能的培養
3. 個(gè)人修煉（習慣、領(lǐng)導力、溝通能力）
4. 組織的融合和團隊的打造
5. 技術(shù)管理者應具備4個(gè)E
 

華為 項目經(jīng)理
項目管理部副經(jīng)理
產(chǎn)品經(jīng)理等

工作經(jīng)驗： 
        長(cháng)期受邀于廣東省企業(yè)聯(lián)合協(xié)會(huì )、深圳高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì )等行業(yè)協(xié)會(huì )，主講研發(fā)管理類(lèi)的課程。

       多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔任過(guò)項目經(jīng)理、項目管理部副經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理等職位，在長(cháng)期的研發(fā)管理實(shí)踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗。 

       在國內某知名通信企業(yè)（華為）工作期間，先后從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、項目管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢(xún)顧問(wèn)在研發(fā)及售后服務(wù)系統推動(dòng)公司級研發(fā)管理變革。
        在某生物醫療設備公司（邁瑞）工作期間，擔任研發(fā)管理部副經(jīng)理，任職期間有針對性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實(shí)踐同公司現狀相結合，全面建立并優(yōu)化研發(fā)管理體系。同時(shí)兼任內部講師，具有豐富的研發(fā)管理實(shí)戰經(jīng)驗。


       后加盟國內專(zhuān)業(yè)的研發(fā)管理咨詢(xún)公司，先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了十余個(gè)研發(fā)管理咨詢(xún)項目體系的建設和落地（含市場(chǎng)需求與產(chǎn)品規劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程設計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢(xún)經(jīng)驗。

 主講課程 ：
《研發(fā)項目管理實(shí)戰訓練》
《卓越的產(chǎn)品經(jīng)理》
《研發(fā)及技術(shù)人員績(jì)效考核與激勵》
《新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理》
《研發(fā)人力資源管理》
《從技術(shù)走向管理》

……

 曾咨詢(xún)過(guò)的大型項目背景
中國電子科技集團公司第七研究所（廣州，軍品）研發(fā)管理體系咨詢(xún)：參與了該咨詢(xún)項目的現狀調研、產(chǎn)品規劃流程體系設計、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系設計、試驗局流程設計、產(chǎn)品工程更改流程設計、新器件選型流程設計、知識管理體系設計、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規劃、研發(fā)項目管理體系設計、研發(fā)績(jì)效管理體系設計、研發(fā)KPI體系設計

廣州威創(chuàng )日新（VTRON）的研發(fā)管理咨詢(xún)：參與該咨詢(xún)項目的現狀調研、產(chǎn)品規劃流程體系設計、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系設計、產(chǎn)品工程更改流程設計、研發(fā)項目管理體系設計等

深圳國人通信有限公司（網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化、RF模塊、3G模塊/系統）研發(fā)管理體系咨詢(xún)項目（研發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系），任項目組成員

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  1. 技術(shù)人員轉型于管理人員的角色定位轉換1.1技術(shù)人員向管理轉型的必要性1.1.1對管理的基本認識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）1.1.2管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型1.1.3技術(shù)人員與各級管理者行為動(dòng)機的差異1.1.4技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區別1.2管理角色的定位和轉型1.2.2典型技..

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  第一章：從技術(shù)到管理的轉型一、前言1.技術(shù)人員的價(jià)值2.兩位CEO的對比二、中國古代的人才選撥制度1.學(xué)而優(yōu)則仕2.出將入相3.技而優(yōu)則管三、管理理念的變遷1.知識經(jīng)濟的特殊性2.鼓勵創(chuàng )新3.以人為本四、中外管理方式的差異1.職業(yè)認同和企業(yè)認同2.兵與將3.內與外五、管理特質(zhì)..

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