從技術(shù)走向管理

一、技術(shù)管理者的全局思維
1.何謂“管理”？先理后管，先管后理？
2.優(yōu)秀的管理者是資源分配者、混亂處理者、談判者
3.技術(shù)主管的思維方式：同理心等
4.優(yōu)秀的主管應給員工提供4-5個(gè)機會(huì )
a)做事的機會(huì )
b)賺錢(qián)的機會(huì )
c)晉升的機會(huì )
d)學(xué)習的機會(huì )
e)……
5.優(yōu)秀主管應該梳理出優(yōu)秀員工的標桿模型
6.適應從“好人”向“壞人”的轉變
7.如何識別員工是否積極？善于作秀的能力很重要
8.研討：從技術(shù)走向管理的困惑

二、思維模式、工作方式和習慣的轉變
1.確定游戲規則的方法：
a)亞斯蘭現象
b)破窗理論
c)蛇蛙原理
d)火爐法則
e)案例研討：技術(shù)人員允許犯什么樣的錯誤，不允許犯什么樣的錯誤
2.創(chuàng )建團隊文化
a)工程商人
b)基于用戶(hù)角度的創(chuàng )新：EMUI、UCD、用戶(hù)體驗
c)鼓勵創(chuàng )新，但要避免盲目創(chuàng )新
3.習慣之一：成果導向
a)過(guò)程和結果的關(guān)系
b)追求過(guò)程的快樂(lè )還是成果的快樂(lè )
c)成果導向對技術(shù)管理者的要求
d)研討：技術(shù)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？
e)技術(shù)的終極目標是什么？
4.習慣之二：綜觀(guān)全局
a)對技術(shù)各級管理者來(lái)說(shuō)全局在哪里？
b)綜觀(guān)全局的要求（理解自己在技術(shù)價(jià)值鏈中的位置和貢獻）
c)建立技術(shù)團隊的創(chuàng )造性與規范性相結合的文化
d)技術(shù)工作的特殊性決定了創(chuàng )造性和規范性的沖突
e)根據案例研討何謂綜觀(guān)全局？
5.習慣之三：聚焦重點(diǎn)
a)技術(shù)管理人員忙碌卻無(wú)成效的原因剖析
b)技術(shù)管理人員的工作分類(lèi)（四個(gè)象限）和時(shí)間管理
c)問(wèn)題解答：誰(shuí)都知道應當按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
d)討論：對技術(shù)管理者來(lái)說(shuō)到底什么是重要的工作？領(lǐng)導交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？
e)案例：技術(shù)部王經(jīng)理的工作時(shí)間如何安排？
6.習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
a)不同的技術(shù)人員有什么優(yōu)勢
b)是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn)
c)發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
d)采用什么方法才能發(fā)揮不同技術(shù)人員的優(yōu)勢
7.習慣之五：集思廣益
a)差異會(huì )導致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
b)技術(shù)沖突的原因
c)集思廣益經(jīng)常使用的方法論（頭腦風(fēng)暴法、德?tīng)柗?背靠背）
三、技術(shù)管理者的溝通管理
1.對外部客戶(hù)的溝通：
a)如何了解用戶(hù)的真實(shí)需求：VOC到真實(shí)需求
b)抽象之梯
c)咬文嚼字
d)注意背景信息
e)需求管理工具
f)如何管理好客戶(hù)
2.對上級領(lǐng)導
a)領(lǐng)導的溝通類(lèi)型
b)與領(lǐng)導溝通的要點(diǎn)
c)高層領(lǐng)導喜歡的溝通方式
d)與領(lǐng)導溝通的方式、方法與技巧
e)向領(lǐng)導匯報方式和工具
f)如何管理好上級
3.對下屬員工
a)如何做個(gè)成功的下屬
b)和下屬溝通的方法
c)溝通時(shí)應注意哪些？形式有哪些？
d)要求員工做一個(gè)“明亮而不刺眼的人”
e)研討：為什么說(shuō)岳飛該死？
4.對同僚部門(mén)
a)板凳決定腦袋
b)換位思考
c)三講三不講
四、從技術(shù)走向管理的核心管理技能之一：目標與計劃
1.目標對我們的影響
1.計劃制定的時(shí)機
2.計劃制定的原則
3.質(zhì)量管理：業(yè)務(wù)評審、技術(shù)評審
4.計劃監控：
a)演示PERT圖
b)關(guān)鍵路徑法介紹
c)如何尋找關(guān)鍵路徑
d)管理者如何決定員工是否請假？
e)如何理解管理是科學(xué)與藝術(shù)相結合的產(chǎn)物
5.效率優(yōu)先的案例研討：
a)建地牢
b)為什么有時(shí)候多投入資源意義不大？
6.情景化的知識管理
7.項目資源使用曲線(xiàn)
8.人員梯隊化
9.時(shí)間的階段分布
五、從技術(shù)走向管理的核心管理技能之二：組織與分派工作
1.案例研討：撲克牌游戲
2.如何對技術(shù)工作進(jìn)行分解
3.給技術(shù)人員分派工作的原則
4.給技術(shù)人員分派工作的步驟
5.案例研討：一個(gè)人承擔多個(gè)項目遇到資源沖突怎么辦
6.案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導意見(jiàn)不一致，怎么辦？
六、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之三：控制與糾偏
1.計劃控制中常見(jiàn)問(wèn)題和解決辦法
2.項目的分層實(shí)施與分層監控
3.監控計劃
a)監控點(diǎn)設置原則
b)監控計劃總攬圖
c)監控計劃一覽表
4.項目控制手段：項目報告
a)項目報告種類(lèi)
b)項目報告機制
5.項目控制手段：項目例會(huì )
a)項目例會(huì )種類(lèi)
b)例會(huì )議程和內容
6.項目控制手段：計劃變更控制
a)變更控制流程
b)計劃滾動(dòng)刷新
7.項目控制手段：狀態(tài)轉移
8.項目控制手段：狀態(tài)轉移
9.項目多時(shí)，高層領(lǐng)導從事該做的事情
10.質(zhì)量管理：業(yè)務(wù)評審、技術(shù)評審
11.計劃模板
12.情景化的知識管理
13.項目資源使用曲線(xiàn)
14.人員梯隊化
15.時(shí)間的階段分布
七、從技術(shù)走向管理的核心管理技能之四：領(lǐng)導與激勵
1.領(lǐng)導權威力的來(lái)源
2.領(lǐng)導如何發(fā)展個(gè)人魅力
3.如何針對不同環(huán)境和不同的技術(shù)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導
4.討論：如何增進(jìn)技術(shù)團隊的凝聚力和士氣
5.如何針對不同環(huán)境和不同的技術(shù)人員進(jìn)行管理
a)指揮傾向者：團隊刺頭
b)關(guān)系傾向者
c)思考傾向者
d)聽(tīng)命行事者

八、成功實(shí)現從技術(shù)走向管理轉變的關(guān)鍵
1.成功的實(shí)現角色換位
2.管理技能的培養
3.個(gè)人修煉（習慣、領(lǐng)導力、溝通能力）
4.組織的融合和團隊的打造
5.技術(shù)管理者應具備4個(gè)E 

華為 項目經(jīng)理
項目管理部副經(jīng)理
產(chǎn)品經(jīng)理等

工作經(jīng)驗： 
        長(cháng)期受邀于廣東省企業(yè)聯(lián)合協(xié)會(huì )、深圳高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì )等行業(yè)協(xié)會(huì )，主講研發(fā)管理類(lèi)的課程。

       多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔任過(guò)項目經(jīng)理、項目管理部副經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理等職位，在長(cháng)期的研發(fā)管理實(shí)踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗。 

       在國內某知名通信企業(yè)（華為）工作期間，先后從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、項目管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢(xún)顧問(wèn)在研發(fā)及售后服務(wù)系統推動(dòng)公司級研發(fā)管理變革。
        在某生物醫療設備公司（邁瑞）工作期間，擔任研發(fā)管理部副經(jīng)理，任職期間有針對性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實(shí)踐同公司現狀相結合，全面建立并優(yōu)化研發(fā)管理體系。同時(shí)兼任內部講師，具有豐富的研發(fā)管理實(shí)戰經(jīng)驗。


       后加盟國內專(zhuān)業(yè)的研發(fā)管理咨詢(xún)公司，先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了十余個(gè)研發(fā)管理咨詢(xún)項目體系的建設和落地（含市場(chǎng)需求與產(chǎn)品規劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程設計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢(xún)經(jīng)驗。

 主講課程 ：
《研發(fā)項目管理實(shí)戰訓練》
《卓越的產(chǎn)品經(jīng)理》
《研發(fā)及技術(shù)人員績(jì)效考核與激勵》
《新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理》
《研發(fā)人力資源管理》
《從技術(shù)走向管理》

……

 曾咨詢(xún)過(guò)的大型項目背景
中國電子科技集團公司第七研究所（廣州，軍品）研發(fā)管理體系咨詢(xún)：參與了該咨詢(xún)項目的現狀調研、產(chǎn)品規劃流程體系設計、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系設計、試驗局流程設計、產(chǎn)品工程更改流程設計、新器件選型流程設計、知識管理體系設計、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規劃、研發(fā)項目管理體系設計、研發(fā)績(jì)效管理體系設計、研發(fā)KPI體系設計

廣州威創(chuàng )日新（VTRON）的研發(fā)管理咨詢(xún)：參與該咨詢(xún)項目的現狀調研、產(chǎn)品規劃流程體系設計、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系設計、產(chǎn)品工程更改流程設計、研發(fā)項目管理體系設計等

深圳國人通信有限公司（網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化、RF模塊、3G模塊/系統）研發(fā)管理體系咨詢(xún)項目（研發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系），任項目組成員

• 首席技術(shù)官：從技術(shù)大牛到賦能領(lǐng)導者

   

  【課程說(shuō)明】隨著(zhù)技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的重要性日益顯著(zhù)，技術(shù)管理者特別是首席技術(shù)官（CTO）的綜合素養和能力就自然變得舉足輕重。然而，在企業(yè)管理培訓中，更多注重的是非技術(shù)層面人員的培訓。本課程專(zhuān)門(mén)為技術(shù)管理者提供關(guān)于匠心和賦能兩大核心素養的“知識大餐”。本課程主要對象為企業(yè)的首席技術(shù)官（技術(shù)資源的行政管理者：制訂有關(guān)技術(shù)的發(fā)展愿景..

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  【課程背景】管理大師彼得·德魯克說(shuō)：技術(shù)和資本必須通過(guò)有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題，是要培養一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學(xué)到的，也是必須學(xué)到的。然而，眾多技術(shù)或專(zhuān)業(yè)背景的管理者，由于其知識與工作背景的局限性，在走上管理崗位時(shí)卻面臨著(zhù)諸多困惑和難題，這說(shuō)明他們需要完成轉型和蛻變！l如何實(shí)現技術(shù)人才向..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  1. 技術(shù)人員轉型于管理人員的角色定位轉換1.1技術(shù)人員向管理轉型的必要性1.1.1對管理的基本認識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）1.1.2管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型1.1.3技術(shù)人員與各級管理者行為動(dòng)機的差異1.1.4技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區別1.2管理角色的定位和轉型1.2.2典型技..

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• 從骨干走向管理：管理者如何成長(cháng)

   

  第一講 認識管理：成為管理者的前提條件1、 新視角：管理的真正含義2、 再定位：管理者的動(dòng)態(tài)角色3、 四作為：管理工作的四要素4、 新趨勢：現代管理發(fā)展方向第二講 勝任特征：成為管理者的素質(zhì)條件1、 特質(zhì)基礎：管理成長(cháng)條件2、 成功品質(zhì)：七個(gè)管理準則3、 勝任模型：中國管理特征第三講 角色轉變：從技術(shù)到..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  課程背景根據我們多年從事技術(shù)管理咨詢(xún)的經(jīng)驗，發(fā)現中國企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細節；認真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無(wú)從下手；..

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