向華為學(xué)習--績(jì)效激勵班

【培訓對象】
董事長(cháng)+高管團隊

【培訓收益】
?掌握通過(guò)經(jīng)營(yíng)解碼，將組織績(jì)效目標對準客戶(hù)價(jià)值、商業(yè)價(jià)值、實(shí)現高目標、高壓力、高激勵
?掌握組織績(jì)效方案設計，將組織績(jì)效與獎金包強關(guān)聯(lián)，牽引掙錢(qián)而不是分錢(qián)
?掌握個(gè)人績(jì)效方案設計，讓績(jì)效管理成為發(fā)展人、評價(jià)人的有效工具，有效識別奮斗者，并通過(guò)績(jì)效與激勵聯(lián)動(dòng)，給奮斗者加滿(mǎn)油
?掌握薪酬包設計方法，實(shí)現公司財務(wù)指標、勞動(dòng)投入產(chǎn)出比、薪酬包的均衡增長(cháng)
?掌握設計適合企業(yè)自身的工資、獎金、長(cháng)期激勵方案

 第一模塊：績(jì)效管理：力出一孔

> 從戰略到績(jì)效的全流程概述

(1) 戰略管理六階段理論

(2) 從戰略到執行DSTE流程

(3) 績(jì)效管理流程：沒(méi)有有效的組織績(jì)效管理，個(gè)體越勤奮，組織偏離航道的風(fēng)險越大

 

> 什么是華為認可的績(jì)效

小組討論：您公司認可的績(jì)效是什么？

(1) 什么是華為認可的績(jì)效？

(2) 示例：機會(huì )管理

 

> 戰略解碼到組織績(jì)效

(1) 責任中心的設計定位

(2) 不同考核對象，組織牽引側重不同

研討：責任中心劃分

(3) 戰略解碼：輸出關(guān)鍵戰略舉措和KPI指標庫

(4) 通過(guò)戰略解碼，將戰略目標納入組織績(jì)效目標及高管PBC

(5) 戰略地圖樣例

(6) 示例：某大金融類(lèi)公司平衡記分卡應用

研討：從戰略述求到組織KPI？

(7) 拉通部門(mén)協(xié)同示例：獨特價(jià)值，KSF關(guān)鍵成功要素分解法

(8) ENE流程協(xié)同示例：打開(kāi)業(yè)務(wù)全流程，獨特價(jià)值&KSF

> 組織績(jì)效的關(guān)鍵要點(diǎn)

(1) 從戰略規劃到組織績(jì)效、員工績(jì)效，上下對齊，確保戰略一致性

(2) 組織績(jì)效管理-協(xié)同、平衡、獨特價(jià)值

(3) 組織績(jì)效考核模板：絕對考核

(4) 戰略解碼到組織KPI：不同考核對象的組織KPI獨特價(jià)值設計

案例1：確定組織績(jì)效目標，層層分解

案例2：從部門(mén)維度看組織績(jì)效指標解碼

(5) 確定KPI指標的目標值

(6) 注意事項1：指標定義時(shí)的人性洞察

(7) 注意事項2：設置KPI的組織層級

(8) 注意事項3： 設置KPI的個(gè)數

(9) 注意事項4：落實(shí)差異化考核

(10) 注意事項5：部門(mén)相互依存，擰麻花形成合力

(11) 組織績(jì)效結果的應用

研討：輸出您公司一級部門(mén)的組織績(jì)效指標？

 

> 個(gè)人績(jì)效的關(guān)鍵要點(diǎn)

(1) 華為實(shí)踐：PBC的結構和內容

(2) 績(jì)效評價(jià)過(guò)程的多方行權

 

第二模塊：激勵管理：利出一孔

> 全面激勵框架與導向

(1) 價(jià)值分配不僅是“分錢(qián)”

(2) 華為全面薪酬矩陣圖、結構

(3) 華為物質(zhì)激勵的結構與導向

(4) 以?shī)^斗者為本，導向沖鋒

 

> 人力資源總體預算

(1) 整體薪酬包結構

(2) 以薪酬包倒逼組織價(jià)值創(chuàng )造

(3) 從業(yè)務(wù)規劃到人力預算框架

(4) 從業(yè)務(wù)規劃到薪酬包預算

(5) 從業(yè)務(wù)規劃到招聘需求

(6) 從薪酬包預算到HC

研討：人力資源預算

 

> 工資管理

(1) 工資管理16字方針

(2) 以崗定級-職位職級表（例）

(3) 以級定薪-職級工資表（例）

(4) 人崗匹配：任職資格與晉升管理,評聘分開(kāi)

(5) 工資框架與薪酬調整（例：職級不變時(shí)的薪酬調整）

(6) 易崗易薪：工資框架與易崗易薪

 

> 獎金管理

(1) 獎金分配的共同價(jià)值觀(guān)

(2) 什么指標可以參與價(jià)值分配

(3) 獎金包設計第一階段：05年前

(4) 獎金包設計第二階段：05-09年

(5) 獎金包設計第三階段：10年-13年

(6) 獎金包設計第四階段：14年之后

(7) 獎金包到個(gè)人的二次分配：崗位責任&貢獻結果

研討：輸出公司、典型業(yè)務(wù)部門(mén)的獎金包設計？

 

> 長(cháng)期激勵

(1) 虛擬受限股：各階段概況

(2) 虛擬受限股：管理要點(diǎn)

(3) 虛擬受限股：購股資金來(lái)源

(4) 虛擬受限股：退股

(5) 虛擬受限股：備用金

(6) 虛擬受限股：紅利分配

(7) TUP：推出的歷史背景

 

> 非物質(zhì)激勵

(1) 通過(guò)權力的分配，解決了員工工作成效的問(wèn)題

(2) 通過(guò)榮譽(yù)激勵機制解決員工工作有意義的問(wèn)題

李岳洲  
華為公司原營(yíng)銷(xiāo)線(xiàn)/產(chǎn)品線(xiàn)干部部部長(cháng)/20年華為經(jīng)歷  
管理實(shí)踐&咨詢(xún)經(jīng)歷：
20年華為工作經(jīng)驗，其中18年人力資源經(jīng)驗，先后擔任華為營(yíng)銷(xiāo)干部部部長(cháng)、產(chǎn)品線(xiàn)干部部部長(cháng)、職位與任職資格管理部部長(cháng)、研發(fā)體系人力資源部招聘調配部副部長(cháng)。主導華為多個(gè)人力資源變革項目，是為數不多全程參與華為人力資源體系構建的專(zhuān)家。退休后返聘為華為公司管理顧問(wèn)。

主要研究與咨詢(xún)方向：
戰略人力資源管理/績(jì)效管理/激勵與發(fā)展團隊/薪酬標準設計/變革管理/組織團隊運作/招聘管理/項目管理。
           

曾小軍
喬諾商學(xué)院高級合伙人、咨詢(xún)中心總經(jīng)理
原雙胞胎集團人力資源總監

• 向華為學(xué)習:班組管理

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  一、 華為班組長(cháng)的角色認知1. 華為晉升班組長(cháng)的基本條件2. 華為班組長(cháng)與企業(yè)發(fā)展責任認知3. 華為班組長(cháng)的心態(tài)，一切都是我的“錯”4. 班組長(cháng)與員工是“朋友”還是“兄弟”5. 我的“車(chē)&rd..

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• 向華為學(xué)習-從技術(shù)走向管理

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  一、原理篇（思維轉身）第一章、管理者的角色認知管理的定義管理者和非管理者的本質(zhì)區別管理者的四項職能組織需要的三種能力技術(shù)能力、人際能力、概念能力管理者的三承三啟承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)..

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• 向華為學(xué)習：藍血十杰-企業(yè)數字化管理思維

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 四川-成都

  第一講：何為華為最高管理獎“藍血十杰”一、美軍“統計管制處”的十位精英1、戰爭中的數字化管理模式思考：不會(huì )用數字說(shuō)話(huà)的高管請離開(kāi)案例：節約數億美金的數字化管理2、福特的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門(mén)案例：福特強調效率和管理控制為特征..

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• 向華為學(xué)習： 鐵三角銷(xiāo)售陣型與LTC流程管理

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-廣州

  一、導論：華為營(yíng)銷(xiāo)體系能力構建的發(fā)展歷程1.以客戶(hù)為中心的CRM變革項目群2.流程：金錢(qián)和教訓換來(lái)的優(yōu)秀實(shí)踐，不斷積攢和持續經(jīng)營(yíng)的企業(yè)核心戰略資產(chǎn)3.CRM流程變革規劃4.CRM能力提升優(yōu)先級排序5.變革規劃的關(guān)鍵輸入二、從線(xiàn)索到回款（LTC）流程1.H公司業(yè)務(wù)流程管..

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