柯氏四級培訓評估模式

柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四級培訓評估模式，簡(jiǎn)稱(chēng)“4R”，主要內容：

　　Level 1 反應評估(Reaction) ：評估被培訓者的滿(mǎn)意程度；
Level 2.學(xué)習評估(Learning)： 測定被培訓者的學(xué)習獲得程度；
Level 3.行為評估(Behavior) ：考察被培訓者的知識運用程度；
Level 4.成果評估(Result)：計算培訓創(chuàng )出的經(jīng)濟效益。
也有人在這個(gè)基礎上發(fā)展了第五級即Level 5.投資報酬率評估(ROI)。

最初人們更多地把培訓看成是一項純粹的成本開(kāi)支，后來(lái)有人提出培訓是一項對未來(lái)的投資，我個(gè)人傾向于把培訓當做一項必要的維持成本或者風(fēng)險不低的投資。

　　盡管將培訓視為投資而不是花費具有一定的前瞻性，但它在實(shí)踐中顯然會(huì )遇到挑戰，因為培訓雖然有可能增加企業(yè)收益，但它并不能保證此結果一定出現，而且隨著(zhù)人才流動(dòng)的加劇，盲目的培訓往往是在給別人做嫁衣。另外，充斥于市場(chǎng)的大量培訓項目良莠不齊，員工受訓所學(xué)和所經(jīng)歷的情景與實(shí)際工作內容、工作環(huán)境常常是大相徑庭，許多培訓行為是缺乏效率和失敗的，就像德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的那樣?頂多是把白癡變成了低能兒。"

　　那么，有沒(méi)有衡量和篩選培訓項目的通用原則呢？其實(shí)很簡(jiǎn)單，任何培訓的實(shí)施都必須依據企業(yè)的目標，必須與企業(yè)的戰略相互協(xié)調，必須與企業(yè)的生存、發(fā)展和競爭等方面的組織需求相聯(lián)系，培訓計劃必須是企業(yè)計劃的一個(gè)組成部分。只有這樣，培訓工作才會(huì )是有效果、有效率和有針對性的。

　　當然，培訓提供者的水平也極為關(guān)鍵。

　　至于如何去評估培訓的效果，歷來(lái)是培訓組織者較為關(guān)心也較為頭痛的事情。的確，當問(wèn)及受訓員工的感覺(jué)時(shí)，他們的反應通常都?quot;效果不錯"或者"收獲很多"，但"不錯"到什么程度？"很多"是什么意思？卻并非人人都心中有數。許多培訓活動(dòng)似乎僅僅是為公司裝點(diǎn)了門(mén)面，并未取得實(shí)質(zhì)性效果。

　　在評估培訓效果方面，有一種被稱(chēng)為"柯氏模式"的評估工具較為實(shí)用，它不僅要求觀(guān)察學(xué)員的反應和檢查學(xué)員的學(xué)習結果，而且強調衡量培訓前后的表現和公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的變化?？率蠈⒃u估活動(dòng)分為四個(gè)級別，培訓效果不僅要作一、二級評估，更要進(jìn)行三、四級評估。

顯而易見(jiàn)，培訓的最終目的就是為公司創(chuàng )造價(jià)值。由于培訓的需求呈增長(cháng)的趨勢，因而實(shí)施培訓的直接費用和間接費用也在持續攀升，你當然希望你的投資能夠收回最大的效益，要做到此點(diǎn)，培訓主管最好能夠要求提出申請的部門(mén)和個(gè)人做到以下三方面。

第一，在參加培訓前，申請者應該知道自己希望從培訓計劃中獲得什么？寫(xiě)出一個(gè)簡(jiǎn)單的期望并列出參加培訓會(huì )對工作帶來(lái)的好處；

　　第二，參加培訓并不僅是坐在教室里傻呆呆地聽(tīng)講，而應該帶著(zhù)一些問(wèn)題和設定一些目標，利用課堂內外的各種機會(huì )，積極地跟講師和其他學(xué)員主動(dòng)交流；

　　第三，參加培訓后，應該要求受訓人提出口頭與書(shū)面報告，呈交主管，如有可能，最好能與相關(guān)同事分享，說(shuō)明如何將學(xué)到的東西應用到實(shí)際工作中。

　　這樣一來(lái)，不僅能夠剔除一些不切實(shí)際的培訓申請，而且也能在較大程度上保證培訓的質(zhì)量，從而讓培訓工作為公司創(chuàng )造更多價(jià)值。

培訓評估的方法及層次

在評估培訓效果方面，當前對培訓評估進(jìn)行系統總結的模型占主導地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四層次模型,這種評估工具較為實(shí)用，它不僅要求觀(guān)察學(xué)員的反應和檢查學(xué)員的學(xué)習結果，而且強調衡量培訓前后的表現和公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的變化?？率蠈⒃u估活動(dòng)分為四個(gè)級別，對培訓效果進(jìn)行評估。
對于培訓評估，總的規則是：一級評估：觀(guān)察學(xué)員的反應；二級評估：檢查學(xué)員的學(xué)習結果；三級評估：衡量培訓前后的工作表現；四級評估：衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的變化。

培訓評估的方法及層次

在評估培訓效果方面，當前對培訓評估進(jìn)行系統總結的模型占主導地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四層次模型（詳見(jiàn)表1），這種評估工具較為實(shí)用，它不僅要求觀(guān)察學(xué)員的反應和檢查學(xué)員的學(xué)習結果，而且強調衡量培訓前后的表現和公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的變化?？率蠈⒃u估活動(dòng)分為四個(gè)級別，對培訓效果進(jìn)行評估。
表1：柯氏（Kirkpatrick）培訓四級評估模型
評估級別 主要內容 可以詢(xún)問(wèn)的問(wèn)題 衡量方法
一級評估：反應層評估 觀(guān)察學(xué)員的反應 受訓者是否是否喜歡該培訓課程；
課程對受訓者是否有用；
對培訓講師及培訓設施等有何意見(jiàn)；
課堂反應是否積極 問(wèn)卷、評估調查表填寫(xiě)、評估訪(fǎng)談；
二級評估
學(xué)習層評估 檢查學(xué)員的學(xué)習成果 受訓者在培訓項目中學(xué)到了什么？
培訓前后，受訓者知識、理論、技能有多大程度的提高？ 評估調查表填寫(xiě)、筆試、績(jì)效考核、案例研究
三級評估
行為層評估 衡量培訓前后的工作表現 受訓者在學(xué)習上是否有改善行為？
受訓者在工作中是否用到培訓內容？
由上級、同事、客戶(hù)、下屬進(jìn)行績(jì)效考核、測試、觀(guān)察績(jì)效記錄
四級評估
結果層評估 衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的變化 行為的改變對組織的影響是否積極？
組織是否因為培訓而經(jīng)營(yíng)得更加順心更好？ 考察質(zhì)量、事故、生產(chǎn)率？工作動(dòng)力、市場(chǎng)擴展、客戶(hù)關(guān)系維護、、
階段一、學(xué)員反應：
在培訓結束時(shí)，向學(xué)員發(fā)放滿(mǎn)意度調查表，征求學(xué)員對培訓的反應和感受。問(wèn)題主要包括：
1、對講師培訓技巧的反應
2、對課程內容的設計的反應
3、對教材挑選及內容，質(zhì)量的反應
4、對課程組織的反應
5、是否在將來(lái)的工作中，能夠用到所培訓的知識和技能
學(xué)員最明了他們完成工作所需要的是什么。如果學(xué)員對課程的反應是消極的，就應該分析區分是課程開(kāi)發(fā)設計的問(wèn)題還是實(shí)施帶來(lái)的問(wèn)題。這一階段的評估還未涉及培訓的效果。學(xué)員是否能將學(xué)到的知識技能應用到工作中去還不能確定。但這一階段的評估是必要的。培訓參加者的興趣，受到的激勵，對培訓的關(guān)注對任何培訓項目都是重要的。同時(shí)，在對培訓進(jìn)行積極的回顧與評價(jià)時(shí)，學(xué)員能夠更好地總結他們所學(xué)習的內容。

一級評估需要注意學(xué)員的反應。因為無(wú)論教師怎樣認真細致地備課，只要學(xué)員對某些課題不感興趣,他們就不會(huì )認真地進(jìn)行學(xué)習；反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內容等等的看法。反應層評估的主要方法是問(wèn)卷調查。問(wèn)卷調查是在培訓項目結束時(shí)，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對于重新設計或繼續培訓項目至關(guān)重要。反應問(wèn)卷調查易于實(shí)施，通常只需要幾分鐘的時(shí)間。如果設計適當的話(huà)，反應問(wèn)卷調查也很容易分析、制表和總結。問(wèn)卷調查的缺點(diǎn)是其數據是主觀(guān)的，并且是建立在受訓人員在測試時(shí)的意見(jiàn)和情感之上的。個(gè)人意見(jiàn)的偏差有可能夸大評定分數，而且，在培訓課程結束前的最后一節課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓協(xié)調員或培訓機構的領(lǐng)導者富有鼓動(dòng)性的總結發(fā)言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時(shí)減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結果的有效性。

階段二、學(xué)習的效果：

確定學(xué)員在培訓結束時(shí)，是否在知識，技能，態(tài)度等反面得到了提高。實(shí)際上要回答一個(gè)問(wèn)題：“參加者學(xué)到東西了嗎？”這一階段的評估要求通過(guò)對學(xué)員參加培訓前和培訓結束后知識技能測試的結果進(jìn)行比較，以了解是否他們學(xué)習到新的東西。同時(shí)也是對培訓設計中設定的培訓目標進(jìn)行核對。 這一評估的結果也可體現出講師的工作是否是有效的。但此時(shí)，我們仍無(wú)法確定參加培訓的人員是否能將他們學(xué)到的知識與技能應用到工作中去。

二級評估需要檢查學(xué)員所學(xué)的東西。這種檢查可能以考卷形式進(jìn)行,也可能是實(shí)際操作；學(xué)習層評估是目前最常見(jiàn)、也是最常用到的一種評價(jià)方式。它是測量受訓人員對原理、事實(shí)、技術(shù)和技能的掌握程度。學(xué)習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過(guò)筆試、績(jì)效考核等方法來(lái)了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術(shù)工作，例如工廠(chǎng)里面的車(chē)工、鉗工等，則可以通過(guò)績(jì)效考核來(lái)掌握他們技術(shù)的提高。另外，強調對學(xué)習效果的評價(jià)，也有利于增強受訓人員的學(xué)習動(dòng)機。

階段三、行為改變：

這一階段的評估要確定培訓參加者在多大程度上通過(guò)培訓而發(fā)生的行為上的改進(jìn)?？梢酝ㄟ^(guò)對參加者進(jìn)行正式的測評或非正式的方式如觀(guān)察來(lái)進(jìn)行?？傊?，要回答一個(gè)問(wèn)題：“人們在工作中使用了他們所學(xué)到的知識，技能和態(tài)度了嗎？”盡管，這一階段的評估數據較難獲得，但意義重大。只有培訓參與者真正將所學(xué)的東西應用到工作中，才達到了培訓的目的。只有這樣，才能為開(kāi)展新的培訓打下基礎。需要注意的是，因這一階段的評估只有在學(xué)員回到工作中去時(shí)才能實(shí)施，這一評估一般要求與參與者一同工作的人員如督導人員等參加。

三級評估試圖衡量學(xué)員工作表現的變化。這是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了課程內容并運用到了工作中去，如果他們沒(méi)有深究學(xué)以致用,那么就說(shuō)明培訓對每個(gè)參加的人而言都是一種浪費；行為層的評估往往發(fā)生在培訓結束后的一段時(shí)間，由上級、同事或客戶(hù)觀(guān)察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學(xué)到的知識。這個(gè)層次的評估可以包括受訓人員的主觀(guān)感覺(jué)、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價(jià)方法要求人力資源部門(mén)建立與職能部門(mén)的良好關(guān)系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結果是員工的行為并沒(méi)有發(fā)生太大的變化，這也說(shuō)明過(guò)去的培訓是無(wú)效的。

階段四、產(chǎn)生的效果 ：

這一階段的評估要考察的不在是受訓者的情況，而是從部門(mén)和組織的大范圍內，了解因培訓而帶來(lái)的組織上的改變效果。既要回答“培訓為企業(yè)帶來(lái)了什么影響？”可能是經(jīng)濟上的，也可能是精神上的。如產(chǎn)品質(zhì)量得到了改變，生產(chǎn)效率得到了提高， 客戶(hù)的投訴減少了等等。這一階段評估的費用和時(shí)間，難度都是最大的。但對企業(yè)的意義也是最重要的。

四級評估要衡量培訓是否有助公司業(yè)績(jì)的提高。如果一門(mén)課程達到了讓員工改變工作態(tài)度的目的,那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)起到了應有的作用。結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經(jīng)營(yíng)得更好了?這可以通過(guò)一些指標來(lái)衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動(dòng)率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶(hù)的服務(wù)等。通過(guò)對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓帶來(lái)的收益。例如人力資源開(kāi)發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。

結 語(yǔ)

以上培訓評估的四個(gè)層次，實(shí)施從易到難，費用從低到高。一般最常用的方法是階段一。而最有用的數據是培訓對組織的影響。是否評估， 評估到第幾個(gè)階段，應根據培訓的重要性決定。

柯式四級培訓評估模式批判

最大限度節省您的培訓成本，管理培訓光盤(pán)網(wǎng)將打折管理培訓光盤(pán)銷(xiāo)售到底。
提起培訓評估，諸多有經(jīng)驗的培訓工作者自然就想到柯式四級評估，并將之列為培訓評估的葵花寶典?？梢钥隙率剿募壞Ｊ骄哂幸欢ǖ募夹g(shù)先進(jìn)性，但如果深入研究不難發(fā)現其固有的缺陷及評估實(shí)踐中的局限性。

　　在研究柯式四級之前，我們有必要就培訓管理的幾個(gè)基本概念進(jìn)行闡述。個(gè)人意見(jiàn)認為，培訓管理可以分為四個(gè)層面，策略層面、運作層面、項目層面、教學(xué)層面。相對應，培訓評估行為也可以分為四個(gè)培訓策略評估、培訓運作評估、培訓項目評估和培訓教學(xué)評估。

　　一、當前對柯式四級評估模式的認識誤區

　　柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四級培訓評估模式，簡(jiǎn)稱(chēng)“4R”，主要內容：

　　Level 1 反應評估(Reaction) ：評估被培訓者的滿(mǎn)意程度；

　　Level 2.學(xué)習評估(Learning)： 測定被培訓者的學(xué)習獲得程度；

　　Level 3.行為評估(Behavior) ：考察被培訓者的知識運用程度；

　　Level 4.成果評估(Result)：計算培訓創(chuàng )出的經(jīng)濟效益。

　　也有人在這個(gè)基礎上發(fā)展了第五級即Level 5.投資報酬率評估(ROI)。

　　一直以來(lái)，諸多培訓工作者沒(méi)有能夠清晰地定義培訓評估行為，一提出項目評估，就向導所謂“四級評估模式”。這樣的原因有三個(gè)：培訓管理者自身缺乏系統的培訓管理認識，尤其是不清楚培訓管理中培訓評估的定位；其次，是培訓管理尤其是培訓評估的實(shí)踐缺乏，實(shí)踐中培訓評估在很多企業(yè)都無(wú)法真正有效實(shí)施，反過(guò)來(lái)也造成了培訓管理者無(wú)法深度思考評估體系的創(chuàng )新，一味地迷信外來(lái)理論；最后，也是更重要的，柯式四級評估模式的自身缺陷客觀(guān)上給了大多數培訓管理者錯誤的誤導。

　　二、柯式四級評估模式的真實(shí)功能

　　實(shí)際上“四級評估模式”只是道出了技術(shù)手段，但缺乏足夠的結構性、實(shí)踐性，沒(méi)有揭示出管理功能和層級，也沒(méi)有將評估活動(dòng)進(jìn)行分解。確切地說(shuō)，4R培訓評估模式只是以“被培訓者”為評估對象，這顯然只是定位于培訓教學(xué)評估中層面，并且只是一個(gè)方面而已。

　　培訓管理可以分為四個(gè)層面，策略層面、運作層面、項目層面、教學(xué)層面。培訓教學(xué)是最底層面的培訓活動(dòng)，所謂“教學(xué)”就是教和學(xué)，執行主體是講師、學(xué)員和培訓管理者。

　　因此，以培訓學(xué)員為對象的評估僅僅是培訓教學(xué)評估中的一個(gè)環(huán)節或一個(gè)方面。

　　三、柯式四級評估模式的自身缺陷

　　4R培訓評估模式的客觀(guān)上的低定位實(shí)際上是由于其固有的缺陷。就算是發(fā)展了Level4成果評估(Result)和Level 5.投資報酬率評估(ROI)，也難以改變其落后的本質(zhì)，反倒有點(diǎn)邏輯混亂的印象。為什么呢？我們來(lái)看一下其天生缺陷在哪里。

　　1、定位模糊

　　模式創(chuàng )立者應該不會(huì )將培訓等同于授課。那么可以相信，4R培訓評估模式創(chuàng )建應該是為解決所有培訓活動(dòng)的評估任務(wù)。但相對于其自身的技術(shù)能力，這個(gè)定位已經(jīng)明顯偏高。于是也才有了L5等繼承與發(fā)展。

　　2、教學(xué)概念不清

　　從技術(shù)能力上來(lái)講，4R評估模式能解決培訓教學(xué)評估的全部嗎？答案是否定的。什么是教學(xué)？這個(gè)活動(dòng)有四個(gè)子活動(dòng)即教、學(xué)、教學(xué)，那么培訓教學(xué)評估應該是對某個(gè)特定教學(xué)全過(guò)程的評估，包括講師、學(xué)員、培訓現場(chǎng)及教學(xué)效果評估。顯然，4R評估模式只是完成了其中四分之一的工作。

　　3、評估主客體混淆

　　什么是教學(xué)？這個(gè)活動(dòng)有四個(gè)子活動(dòng)即教、學(xué)、教學(xué)，那么，培訓教學(xué)評估就應該對所有的要素、過(guò)程、結果進(jìn)行評估。教，講師作為評估客體，學(xué)員意見(jiàn)調查可作為方法；學(xué)，學(xué)員作為評估客體，反應評估、學(xué)習評估可以作為方法；過(guò)程就是組織管理，可以調查學(xué)員、講師、管理員評估作為方法；教學(xué)結果，那么就可以將學(xué)員改進(jìn)作為評估對象，注意不是學(xué)員個(gè)人，方法是行為或成果評估。

　　4、方法與工具混淆

　　許多情形下，4R評估模式在具體解釋操作時(shí)，沒(méi)有將工具和方法分開(kāi)。

　　例如，4R提到幾個(gè)概念，它認為：L1反應評估是一個(gè)培訓項目，評估方法是問(wèn)卷/面談學(xué)員反映、對象是學(xué)員、評估目的是反映培訓的組織質(zhì)量。個(gè)人以為這個(gè)定位很低，沒(méi)有反映出評估的真正作用。

　　個(gè)人以為，應該這樣表述：培訓目的是改進(jìn)培訓教學(xué)的組織質(zhì)量，評估對象是培訓教學(xué)的組織，方法（或策略）是調查學(xué)員的L1反應評估、講師的L1反應評估、管理員自我評估的意見(jiàn)，工具包括有問(wèn)卷/面談學(xué)員反映。

　　5、自身邏輯結構不嚴謹

　　4R評估模式中的反應評估(Reaction)、學(xué)習評估(Learning)、行為評估(Behavior)、成果評估(Result)實(shí)質(zhì)上只是屬于評估方法層面，無(wú)論哪個(gè)都不能作為評估項目。個(gè)人以為評估項目只能以講師、學(xué)員、培訓現場(chǎng)及教學(xué)效果作為評估項目，只有這樣才能，項目間才是獨立的、完全解耦的。評估的結果數據也是獨立的，可讀的。

　　6、可拓展性差

　　實(shí)踐需求是無(wú)法否定的，于是有人在這個(gè)基礎上發(fā)展了第五級即Level 5.投資報酬率評估(ROI)，力圖向培訓項目評估層面升級。但這樣做的結果卻使得幾個(gè)級別從邏輯上無(wú)法保持一致性。

　　四、柯式四級評估模式的實(shí)踐局限性

4R培訓評估模式雖然傳播廣泛，但實(shí)踐功用表現卻明顯不理想。實(shí)踐中的表現體現幾個(gè)方面：其一，評估作用有限，無(wú)法滿(mǎn)足項目評估需要；其二，可執行性差，由于評估客體與評估目的難以統一，工具發(fā)展也不全面，所以評估數據難以處理；其三，由于定位低、自身發(fā)展能力不夠，所以項目的適用性差，難以滿(mǎn)足各種培訓教學(xué)模式的評估需求。

培訓評估的重要意義

如何評估培訓的效果？如何總結經(jīng)驗將企業(yè)內部的培訓活動(dòng)開(kāi)展得更好呢？以下我們將逐步分析企業(yè)培訓主管應該如何進(jìn)行全面的培訓評估！
企業(yè)的培訓主管在進(jìn)行培訓評估之前，首先必須明確進(jìn)行培訓評估的重要意義，只有端正了進(jìn)行評估的態(tài)度，才能夠切實(shí)地將培訓評估正確地開(kāi)展下去。
培訓評估的意義表現在：
1．許多企業(yè)已經(jīng)將培訓看成是一項對未來(lái)的投資，那么就應該考察這種投資是否起到作用？也就是說(shuō)培訓是否真正起到作用了？無(wú)論對培訓的組織部門(mén)還是業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，投資培訓的決策層都應該明確回答這個(gè)問(wèn)題。否則，就會(huì )產(chǎn)生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展，也不利于培訓負責人組織下一個(gè)培訓項目的立項和審批。
2．同時(shí)，作為培訓負責部門(mén)應全面掌握并控制培訓的質(zhì)量，對不合格的培訓，應該及時(shí)找到失誤的地方進(jìn)行糾正，逐步提高員工對培訓項目以及組織培訓部門(mén)的滿(mǎn)意度。同時(shí)總結工作中成功的亮點(diǎn)，本著(zhù)不斷改進(jìn)培訓質(zhì)量的原則，把培訓工作越辦越好。
3．對參加者的知識、技能、態(tài)度的接受與更新能力，綜合素質(zhì)與潛在發(fā)展能力的評價(jià)。參與評估的學(xué)員和經(jīng)理等應以對自己、對同事、對教員、對企業(yè)負責任的態(tài)度，正確認識評估的重要性，客觀(guān)地、實(shí)事求是地進(jìn)行評估。
4．評估是為了改進(jìn)培訓質(zhì)量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過(guò)就完事了。

培訓效果跟蹤表
以下由學(xué)員本人填寫(xiě)：
學(xué)員姓名 所屬部門(mén)
培訓項目
組織部門(mén) 培訓時(shí)間
培訓內容
（列明要求學(xué)員掌握的技能）

以下請學(xué)員的部門(mén)領(lǐng)導填寫(xiě)：
問(wèn)題 學(xué)員的部門(mén)領(lǐng)導意見(jiàn)

該學(xué)員運用了培訓中學(xué)到的技能嗎？
請實(shí)際舉例。

您怎樣督促該學(xué)員運用這些技能的呢？

通過(guò)這次培訓，該學(xué)員的工作績(jì)效有了怎樣的改進(jìn)？

您對我們的培訓工作還有何建議與要求嗎？

領(lǐng)導簽名：
非常感謝您的合作！
××培訓中心：_______________
年 月 日

培訓效果調查表
培訓課程名稱(chēng) :
組織部門(mén): 姓名：（可以不填）
說(shuō)明: 1.本表請受訓學(xué)員如實(shí)填寫(xiě),并請填妥后交組織部門(mén)。
2.請在你認可的選項上打勾。
3.請你給予真實(shí)的反映批評,以幫助我們對將來(lái)的培訓計劃進(jìn)行改進(jìn)。
序號 評估項目 差 中 好
1 3 5 7 9
1 培訓目標已達到？ 1 3 5 7 9
2 教師講解技巧如何？ 1 3 5 7 9
3 是否鼓勵學(xué)員參與課堂教學(xué)？ 1 3 5 7 9
4 是否很好地回答學(xué)員的提問(wèn)？ 1 3 5 7 9
5 講課內容是否豐富，吸引人？ 1 3 5 7 9
6 知識面是否寬廣？ 1 3 5 7 9
7 所講內容是否切題？ 1 3 5 7 9
8 培訓內容對自身全面發(fā)展是否有啟發(fā)？ 1 3 5 7 9
9 培訓內容是否緊密結合實(shí)際？ 1 3 5 7 9
10 培訓內容能應用到崗位上？ 1 3 5 7 9
11 教師對所講內容掌握得深、理解得透？ 2 4 6 8 10
12 講義編寫(xiě)質(zhì)量？ 2 4 6 8 10
13 整體上，您對這次課程的滿(mǎn)意程度是？ 2 4 6 8 10
（注：滿(mǎn)分100分，前十題滿(mǎn)分7分，后三題滿(mǎn)分10分，匯總后填入“講師總得分”里）
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