企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要根據環(huán)境變化、本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，這稱(chēng)之為戰略。那么如何才能在激烈競爭中使核心競爭力立于不敗之地
試圖尋找一些先進(jìn)的經(jīng)驗并將其運用上，是一家公司常常要做的事情。大多數公司總是看著(zhù)其他公司，發(fā)現有很多東西要學(xué)習。
然而，公司運營(yíng)的關(guān)鍵是一定要找一個(gè)不同的戰略，這樣才不會(huì )和其他公司迎頭碰撞。然而，我發(fā)現只有少數公司擁有戰略。
制定一個(gè)戰略，首先需要做的事就是找到并確定企業(yè)要做的一些選擇。因為如果要滿(mǎn)足所有的需求，那就等于沒(méi)有戰略。也就是說(shuō)，制定戰略需要涉及把所想實(shí)現的東西加以限制。這意味著(zhù)，需要有一個(gè)獨一無(wú)二的價(jià)值取向。
比如，北美一家汽車(chē)租賃公司安特法，通過(guò)“你準備服務(wù)什么類(lèi)型的客戶(hù)？會(huì )滿(mǎn)足他們什么樣的需求？你們會(huì )期待的價(jià)格是什么價(jià)格？”這三個(gè)問(wèn)題，勾勒出該公司的戰略。實(shí)際上，安特法正憑借其與眾不同的戰略，成為北美最大的汽車(chē)租賃公司。
價(jià)值鏈
上述三個(gè)問(wèn)題，就是戰略的基本理論。具體來(lái)說(shuō)，要作出與對手有所不同的選擇。不要試圖對所有的客戶(hù)作出承諾，滿(mǎn)足他們所有的需求。那樣的話(huà)，不僅沒(méi)有價(jià)值，也會(huì )失去競爭的優(yōu)勢。
安特法公司注意到，旅游的人和本地人都有租車(chē)需求，但兩者需要的東西完全不同。于是，他們決定把重點(diǎn)放在家庭的或城市的租借市場(chǎng)，而不太在乎其他一些情況。當然，他們也會(huì )把車(chē)租借給旅行社，但是他們制定的戰略是針對本地人的需求。
據此，他們沒(méi)有把辦事處設在機場(chǎng)，也沒(méi)有設在市中心或酒店，而將其分散在所有大都市的各個(gè)角落。安特法公司會(huì )直接開(kāi)車(chē)到用戶(hù)住的地方交車(chē)，因為他們了解客戶(hù)不情愿打的來(lái)租車(chē)。
這就是戰略在價(jià)值鏈中的調整。在考慮戰略時(shí)，不是抄襲競爭對手的做法，而是考慮什么才是最重要的需求，并據此做出一個(gè)價(jià)值取向。
魚(yú)與熊掌不可兼得，價(jià)值鏈上還要考慮取舍，因為這會(huì )使你的競爭對手很難模仿你的戰略。如果有取舍的話(huà)，對手學(xué)了你就會(huì )傷害自己，那么就干脆不抄襲你了，或者說(shuō)不會(huì )有效地抄襲你。
比如一家肥皂公司，生產(chǎn)一種非常溫和的針對洗臉用的肥皂，工程師說(shuō)完全可以把臟東西沖干凈，不會(huì )在皮膚上留下任何殘留物。這種肥皂，還針對一些皮膚敏感的人。讓誰(shuí)來(lái)推薦這種肥皂呢？當然是皮膚醫生。這是最好的肥皂？當然是。因為這種肥皂能滿(mǎn)足一大批人的需求。
實(shí)際上，正是因為有所取舍，才讓該款肥皂成功。具體說(shuō)來(lái)，要做一款比較溫和的肥皂，就要放棄清洗的能力，這就是一個(gè)取舍。還要不過(guò)敏的話(huà)，就不能有強烈去污的能力，否則必須在皮膚上面殘留一些東西。這也是一個(gè)很清楚的取舍問(wèn)題。
這樣的話(huà)，別的公司要想抄襲這個(gè)產(chǎn)品，就會(huì )出現問(wèn)題。因為他們必須把自己的產(chǎn)品中的關(guān)鍵特點(diǎn)去掉，但會(huì )造成他們產(chǎn)品和其他的產(chǎn)品沖突。由此可以看出，這個(gè)取舍非常重要。
取舍給公司提供了一種保護，讓大家知道它是非常有特色的產(chǎn)品。
還有一個(gè)例子。在威力馬拉的一家快餐業(yè)公司，它的業(yè)績(jì)超過(guò)肯德基、麥當勞、必勝客也正是憑著(zhù)一個(gè)獨一無(wú)二的戰略快餐滿(mǎn)足了不同客戶(hù)的多樣化需求。
要注意的是，這個(gè)價(jià)值取向必須有連續性。為什么呢？
正如正確的技能培養需要花費時(shí)間，客戶(hù)要想了解你為什么和別人不一樣也需要花時(shí)間。如果總是在戰略上變來(lái)變去，試圖一會(huì )兒做這個(gè)、一會(huì )兒做那個(gè)，大家都會(huì )感到糊涂。因此，公司需要作出承諾，特別是要作出一個(gè)基本價(jià)值取向方面的承諾。
內外部影響
一家公司總要尋找更好的方法來(lái)實(shí)施自己的戰略。如果有了新技術(shù)，就要問(wèn)一下如何用這個(gè)技術(shù)使我的戰略變得更有效呢？因此，向戰略作出承諾，并不是說(shuō)一成不變。
實(shí)際上，一家擁有清晰戰略的公司，比沒(méi)有戰略的公司作出的變化速度還要快。因為有戰略就會(huì )作出優(yōu)先選擇，并確定哪些是重要的。沒(méi)有戰略的話(huà)，覺(jué)得所有東西都是重要的。這樣一來(lái)，就會(huì )耽誤行動(dòng)的速度。
在我看來(lái)，很多公司都在簡(jiǎn)單地跟潮流，然后實(shí)施最佳做法，從未制定戰略。原因是多方面的。
公司內部和外部都有很多力量影響著(zhù)你制定戰略：比如客戶(hù)希望能夠提供額外的服務(wù)，但如果這個(gè)客戶(hù)不符合戰略怎么辦？在這種情況下，大多數的公司一般都試圖讓客戶(hù)高興，久而久之逐漸偏離了他們戰略的重點(diǎn)。
實(shí)際上，一個(gè)良好的戰略會(huì )使客戶(hù)不高興，因為公司并不能滿(mǎn)足客戶(hù)所有的需求。如果完全聽(tīng)取客戶(hù)的意見(jiàn)，就沒(méi)有戰略可言?？蛻?hù)的意見(jiàn)和需求要選擇性的傾聽(tīng)，否則就會(huì )失去獨一無(wú)二的特點(diǎn)。
公司的上市，也會(huì )影響戰略的制定。上市會(huì )給公司造成一種壓力，分析員把你的公司和競爭對手加以比較，讓你的公司來(lái)行使一些對競爭有用的經(jīng)驗。對公司來(lái)說(shuō)，這是不利的。因此，要有戰略就必須有一個(gè)很清晰的想法，知道公司要做什么？應該先在公司內部做一個(gè)選擇，實(shí)現大家對想法的共享。
杰尼公司的做法，是個(gè)很好的例子。新管理層進(jìn)來(lái)時(shí)，決定要把這家公司轉換成一個(gè)大眾市場(chǎng)的消費品牌。但他們的產(chǎn)品并非針對大眾市場(chǎng)，而是專(zhuān)門(mén)滿(mǎn)足一些具體的需求。
此外，他們的營(yíng)銷(xiāo)方式也與眾不同。打廣告時(shí)并不涉及形象，而是涉及一些數據、事實(shí)。有些公司因為模仿其他公司的經(jīng)驗，而毀滅了自己的戰略。
除了外部力量，很多公司內部力量對戰略也是不利的。一些公司認為，對長(cháng)期戰略目標而言，不用考慮利潤水平，只需考慮增長(cháng)。這是很危險的，因為可能會(huì )進(jìn)入其他的一些市場(chǎng)領(lǐng)域，但那些市場(chǎng)可能不會(huì )做到差異化。
此外，管理層還流傳著(zhù)一種理論，即戰略的優(yōu)化是免費的。他們認為，只要減少缺陷就是更好的戰略。但并非如此。戰略的制定需要更多的人、更好的技術(shù)，這些都不是能夠免費得到的。
市場(chǎng)細分
公司總是試圖找到一個(gè)新的戰略，或者重新制定一個(gè)戰略。
通過(guò)細分市場(chǎng)，能夠實(shí)現這一目標。因為通過(guò)對客戶(hù)不同需求的確定，能夠區別不同的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而確定公司的戰略。
比如北美的兩家汽車(chē)保險公司P和G，它們的戰略基本上就是市場(chǎng)細分的戰略。它們首先在市場(chǎng)上找到一個(gè)市場(chǎng)細分的部分，即某群特定的客戶(hù)，隨后為這些客戶(hù)進(jìn)行集中服務(wù)，并設計一條適合的價(jià)值鏈。
在此基礎上，P公司選擇了一群年齡較大或者較小的群體，因為這些群體容易出現事故，進(jìn)而提高了保險成本，不受很多公司喜歡。隨后，他們找到了一個(gè)辦法并制定出一條專(zhuān)門(mén)針對這些客戶(hù)的價(jià)值鏈，并通過(guò)這樣的設計賺了很多錢(qián)。
形成鮮明對比的是G公司。它的價(jià)值鏈針對出事機率最小的客戶(hù)。通過(guò)一個(gè)非常復雜的模型把這些客戶(hù)找出來(lái)，如果不是屬于這樣客戶(hù)的話(huà)，甚至拒絕投保。凡客戶(hù)屬于這一類(lèi)，它則提供低于平均價(jià)格15%的保費。
為了縮減成本，P公司沒(méi)有選擇代理，而是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、郵遞或者電話(huà)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。但對這群不常出事故的客戶(hù)來(lái)說(shuō)，這種營(yíng)銷(xiāo)最為合適，因為他們也沒(méi)有時(shí)間來(lái)面對面的打交道。
實(shí)際上，大多數公司都要面對這樣的挑戰：了解客戶(hù)群體是誰(shuí)？哪些客戶(hù)有什么不同的需求？哪些服務(wù)提供給哪些客戶(hù)？公司要做的是，進(jìn)行特定的服務(wù)，并在這個(gè)方面做出色。能不能集中服務(wù)好這群客戶(hù)，用一個(gè)特殊的價(jià)值取向為他們提供更好的服務(wù)，則需要公司作出認真的分析。
在過(guò)去，做戰略總是充滿(mǎn)官僚主義味道：填很多的表格，有很多的結構?，F在，通過(guò)市場(chǎng)細分則使這一過(guò)程變得靈活了很多。要注意的是，一個(gè)團隊必須共同做戰略規劃。不僅團隊的所有人要知道業(yè)務(wù)情況，還要共同協(xié)作、共同制定。
市場(chǎng)細分的同時(shí)也要注意效率問(wèn)題。要時(shí)常對比一下公司的成本價(jià)格和投資回報，衡量業(yè)務(wù)是如何進(jìn)行的，以及這些業(yè)務(wù)同公司戰略是不是完全吻合。但最關(guān)鍵的還是要保證拿出最有特色的東西。