中層領(lǐng)導不要沉溺于做具體的工作

在企業(yè)的管理層，我們常常見(jiàn)到這樣一類(lèi)領(lǐng)導：
他們每天忙得不可開(kāi)交，從早到晚處理各種具體事務(wù)，仿佛整個(gè)團隊的運轉都離不開(kāi)他的親自參與。
然而，這種看似敬業(yè)的背后，實(shí)則是極度不負責。
為什么這樣說(shuō)呢？
今天我們就來(lái)聊一聊：中層領(lǐng)導不要沉溺于做具體的工作。

01， 別忙于“滅火”，要學(xué)會(huì )“防火”
很多中層領(lǐng)導每天忙得團團轉，不是處理這個(gè)緊急事務(wù)，就是在解決那個(gè)突發(fā)問(wèn)題，仿佛成了團隊的“救火隊員”。
可這么忙下來(lái)，卻發(fā)現問(wèn)題還是層出不窮，永遠也解決不完。
其實(shí)，這就是領(lǐng)導陷入了短視思維，“頭痛醫頭腳痛醫腳”，就像是給病人開(kāi)止痛藥，雖然暫時(shí)緩解了疼痛，但病根兒還在那，治標不治本。
那該如何避免忙于救火的現狀呢？
（1）透過(guò)現象看本質(zhì)
別看表面，深挖根源：學(xué)會(huì )拒絕那種“哪兒疼治哪兒”的短期行為。
比如團隊里有個(gè)項目延期了，別急著(zhù)催進(jìn)度，先問(wèn)問(wèn)為啥延期，是流程有問(wèn)題還是人員配置不夠？找到病根兒，才能對癥下藥。
思考深點(diǎn)、全點(diǎn)、動(dòng)點(diǎn)：處理問(wèn)題時(shí)，別只盯著(zhù)眼前這一點(diǎn)，往深了想、全了想，還得想想這事兒以后會(huì )不會(huì )呈現動(dòng)態(tài)化？
這樣，才能制定出更長(cháng)遠、更全面的解決方案。
（2）授權培養“消防員”
找人得準，授權得對：
授權，首先找到靠譜的人，然后根據他的能力和特長(cháng)，把合適的權力下放給他。
這樣，既能讓團隊成員有成就感，也能減輕你自己的管理負擔。
當教練，別當監工：
授權之后，也別甩手不管。
你要像個(gè)教練一樣，時(shí)刻關(guān)注著(zhù)團隊成員的成長(cháng)和進(jìn)步，給他們提供必要的指導和支持。
別只盯著(zhù)他們做得對不對，還得看看他們能不能做得更好。
在授權中成長(cháng)：
授權不僅是為了減輕自己的工作負擔，更是一個(gè)培養團隊人才的好機會(huì )。
通過(guò)授權，你可以讓團隊成員在實(shí)踐中學(xué)習和成長(cháng)，將來(lái)他們就能獨當一面。
（3）防火為先，救火為輔
事前預防：學(xué)會(huì )未雨綢繆，提前把可能出現問(wèn)題的地方都想到，然后預留出相應的預防措施。
這樣，就能在很大程度上減少問(wèn)題的發(fā)生。
事中控制：萬(wàn)一問(wèn)題還是發(fā)生了，那咱就趕緊行動(dòng)起來(lái)，把問(wèn)題控制在最小范圍內，別讓它擴散開(kāi)來(lái)。
這時(shí)，就考驗領(lǐng)導的應變力和決策速度了。
事后糾正：?jiǎn)?wèn)題解決之后，還得好好總結一下，看看這次為啥會(huì )出問(wèn)題，以后怎么避免類(lèi)似情況發(fā)生。
這樣，才能不斷進(jìn)步，不斷提高團隊的整體水平。
所以，中層領(lǐng)導們，學(xué)會(huì )從“滅火”中跳出來(lái)，多想想怎么“防火”，才能帶領(lǐng)團隊走得更遠、更穩。

02， 別親手操刀，要懂得賦能
有些中層領(lǐng)導，總認為自己動(dòng)手才放心，啥事兒都親自上陣。
可結果呢？把自己累得半死，團隊卻沒(méi)啥長(cháng)進(jìn)。
這其實(shí)，就是陷入了“親手操刀”的誤區，忽略了給團隊賦能的重要性。
（1）別當“牛馬”，做“領(lǐng)頭羊”
做管理你得明白，中層領(lǐng)導不是來(lái)干具體活的，而是來(lái)帶隊伍。
你得像領(lǐng)頭羊一樣，站在前面帶路，引導團隊往正確的方向走，而不是埋頭苦干，把自己累得半死，還抱怨團隊不給力。
遇事你要想想，是不是自己沒(méi)給團隊足夠的空間和機會(huì )去成長(cháng)？
總之，學(xué)會(huì )放手，讓團隊成員去嘗試、去挑戰。你站在旁邊看著(zhù)，關(guān)鍵時(shí)候給點(diǎn)兒指導和支持，這樣團隊才能慢慢成長(cháng)起來(lái)，你也能輕松不少。
（2）從“我做”到“我們來(lái)共創(chuàng )”
很多中層領(lǐng)導習慣了自己動(dòng)手，覺(jué)得這樣效率高、質(zhì)量有保證。
但其實(shí)，這樣只會(huì )讓團隊越來(lái)越依賴(lài)你，失去自主性和創(chuàng )造力。
所以，學(xué)會(huì )轉變思維，從“我做”變成“我們做”，把更多的任務(wù)和責任交給團隊去承擔。
在分配任務(wù)時(shí)，相信下屬有能力做好，給足他們足夠的信任和支持。
當然，這不是說(shuō)你就完全放手不管，還是要在關(guān)鍵節點(diǎn)，及時(shí)給出反饋和建議。
這樣，團隊在實(shí)踐中鍛煉，而你也能從繁重的工作中解脫出來(lái)，有更多的時(shí)間和精力去思考規劃。

03， 別事必躬親，要敢于放手
有些中層領(lǐng)導，啥事兒都想親自去干，覺(jué)得這樣心里才踏實(shí)，才能把事情辦好。
但這種做法，不僅自己累成狗，還無(wú)形中限制了團隊和你自己的成長(cháng)。
你想，你整天忙著(zhù)干具體活兒，哪有時(shí)間去思考團隊的整體發(fā)展、規劃未來(lái)的方向？又哪有精力去培養團隊、提升他們的能力？
結果可不就是，團隊得不到成長(cháng)，還要受具體操作的約束，背后對你罵罵咧咧，你自己也始終被瑣事纏身，難以有更大的突破。
中層領(lǐng)導不必事必躬親，你得相信團隊，去把更多的時(shí)間和精力放在團隊的成長(cháng)、未來(lái)規劃上。

04， 別一人獨舞，要團隊共舞
有些中層領(lǐng)導，總覺(jué)得自己無(wú)所不能，啥事兒都能搞定。但這種“全能”背后，往往暴露出團隊的“無(wú)能”。
你想，如果你啥事都能干，都替下屬擺平，那還要團隊干啥？
遇到難題時(shí)，下屬是不是就會(huì )覺(jué)得無(wú)所謂，反正有領(lǐng)導在背后收拾爛攤子。
這樣一來(lái)，團隊的積極性和創(chuàng )造力都被扼殺，整體能力越來(lái)越差。
而且，你這種“全能”狀態(tài)能持續多久呢？萬(wàn)一哪天你不在了，團隊還能正常運轉嗎？
當領(lǐng)導要明白，學(xué)會(huì )把權責下放，讓下屬在實(shí)踐中成長(cháng)才是最重要的。
這樣即使你不在了，團隊也能實(shí)現離場(chǎng)管理。

寫(xiě)在最后：
真正的領(lǐng)導者，應該學(xué)會(huì )從瑣事中抽身，將更多的時(shí)間和精力投入到團隊規劃、培養和賦能上。
作為中層，我們要時(shí)刻提醒自己：
不要成為團隊的“消防員”，只知“滅火”不懂“防火”；
不要成為“親手操刀”的工匠，忽略團隊的賦能成長(cháng)；
不要“事必躬親”，限制團隊和自己的發(fā)展空間；
更不要追求個(gè)人的“全能”，而讓團隊陷入“無(wú)能”的尷尬。