為什么最先離職的，都是能力強的好員工？

我們常常會(huì )發(fā)現一個(gè)有趣的現象：最先選擇離職的，往往是那些能力出眾、表現優(yōu)異的好員工。他們本應是公司最寶貴的財富，為何卻成了“逃兵”？
今天，就讓我們深入探討這一現象背后的五大原因，揭示那些隱藏在光鮮背后的真相。

01，優(yōu)越感受挫，公平感缺失
“人們之所以努力，是因為他們期待得到相應的回報。”亞當·斯密的這句話(huà)，道出了人類(lèi)行為的基本動(dòng)機。然而，在職場(chǎng)上，很多能力強的員工卻發(fā)現，自己的努力與回報并不成正比。
他們承擔著(zhù)最重的工作任務(wù)，卻往往拿著(zhù)與付出不相匹配的薪水；他們?yōu)楣緞?chuàng )造了巨大的價(jià)值，卻在晉升和獎勵面前屢屢受挫。這種優(yōu)越感受挫的體驗，讓他們逐漸失去了繼續留下的動(dòng)力。
試想，當你日復一日地加班加點(diǎn)，為公司解決了一個(gè)又一個(gè)難題，卻看到那些能力平庸的同事因為會(huì )“來(lái)事”、會(huì )“做人”而獲得了更高的職位和更豐厚的獎金，你的心中會(huì )作何感想？是不是覺(jué)得自己的努力仿佛成了一場(chǎng)笑話(huà)？當這種不公平感積累到一定程度時(shí)，離職就成了他們最直接的反抗方式。

02，關(guān)注度不夠，領(lǐng)導偏幫弱者
在職場(chǎng)上，有一個(gè)奇怪的現象：那些能力強的員工往往得不到足夠的關(guān)注，而那些能力較弱的員工卻總是能得到領(lǐng)導的特別關(guān)照。

這背后的原因，或許是領(lǐng)導們的一種“補償心理”——他們希望通過(guò)幫助弱者來(lái)展示自己的仁慈和領(lǐng)導力。
正如“強者自救，圣者渡人。”在職場(chǎng)上，很多領(lǐng)導卻似乎更愿意扮演“渡人”的角色，而忽視了那些已經(jīng)站在強者行列中的好員工。
更為諷刺的是，有些領(lǐng)導甚至將幫助弱者視為一種“成就感”的來(lái)源。他們享受著(zhù)那種將弱者培養成強者的過(guò)程。
這種本末倒置的管理方式，無(wú)疑加劇了能力強員工的離職傾向。

03，成長(cháng)感缺乏，遭遇職業(yè)天花板
對于能力強的員工來(lái)說(shuō)，職業(yè)發(fā)展是他們最看重的因素之一。然而，在很多公司里，他們卻發(fā)現自己的上升空間極其有限，仿佛遭遇了一堵無(wú)形的“天花板”。無(wú)論他們如何努力，都無(wú)法突破這個(gè)瓶頸，實(shí)現更高的職業(yè)目標。
更為嚴重的是，有些公司本來(lái)就存在著(zhù)“天花板效應”。正如“人生就像爬樓梯，要么一步一步地爬上去，要么就索性跳下來(lái)重新來(lái)過(guò)。”然而在職場(chǎng)上，很多好員工卻發(fā)現自己既沒(méi)有“一步一步爬上去”的機會(huì )，也沒(méi)有“跳下來(lái)重新來(lái)過(guò)”的勇氣。
那些能力出眾的員工，在達到一定的高度后，便再也無(wú)法突破。他們開(kāi)始意識到，無(wú)論自己如何努力，都無(wú)法再往上邁進(jìn)一步。
他們被困在當前的職位上，看不到未來(lái)的希望和方向。這種缺乏成長(cháng)感的體驗，讓他們逐漸失去了對工作的熱情和動(dòng)力。這種絕望的感覺(jué)，讓他們最終選擇了離開(kāi)。

04，劣幣驅良幣，容不下那有本事的人
在職場(chǎng)上，“劣幣驅良幣”的現象并不罕見(jiàn)。那些能力平庸、態(tài)度消極的員工，往往因為善于迎合領(lǐng)導和同事的喜好而得到更多的機會(huì )和資源；而那些能力強、態(tài)度認真的員工，卻因為過(guò)于正直和堅持原則而遭到排擠和打壓。
更為可悲的是，有些公司甚至存在著(zhù)一種畸形的文化。那些有能力、有見(jiàn)解的好員工，往往因為與大多數人的想法不同而被視為“異類(lèi)”。他們被孤立、被排擠，甚至被惡意中傷。
而那些能力平庸卻善于逢迎的人則被視為“楷模”。這種價(jià)值觀(guān)的扭曲，讓那些能力強的員工感到心寒，他們開(kāi)始懷疑自己的選擇，是否真的錯了。
這種“劣幣驅良幣”的現象，讓那些好員工感到心寒和失望。他們不愿意與那些平庸之輩為伍，更不愿意為了迎合他人而放棄自己的原則和底線(xiàn)。
因此，他們選擇了離開(kāi)這個(gè)充滿(mǎn)虛偽和偏見(jiàn)的環(huán)境。

06，外部機會(huì )繁多，選擇權更大
對于那些能力強的員工來(lái)說(shuō)，他們在職場(chǎng)上的選擇權往往更大。他們擁有出色的專(zhuān)業(yè)技能和豐富的工作經(jīng)驗，能夠輕松地在市場(chǎng)上找到更好的工作機會(huì )。
因此，當他們發(fā)現當前的工作環(huán)境無(wú)法滿(mǎn)足自己的職業(yè)發(fā)展需求時(shí)，他們往往會(huì )毫不猶豫地選擇離開(kāi)。
“樹(shù)挪死，人挪活。”對于那些有能力、有追求的好員工來(lái)說(shuō)，他們更愿意選擇一個(gè)能夠讓自己充分發(fā)揮才華、實(shí)現職業(yè)目標的工作環(huán)境。
當他們發(fā)現當前的公司無(wú)法提供這樣的機會(huì )時(shí)，他們就會(huì )開(kāi)始尋找新的出路。而這種外部選項的多樣性，也讓他們在職場(chǎng)上擁有了更大的主動(dòng)權。

寫(xiě)在最后：
我們不禁要問(wèn)：最先離職的總是能力強的好員工，這是企業(yè)的問(wèn)題，還是員工的問(wèn)題？其實(shí)，答案并不復雜。企業(yè)要想留住人才，就必須從根本上做起，打造一個(gè)公平、公正、充滿(mǎn)機遇和成長(cháng)空間的工作環(huán)境。
具體怎么做？簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)我的五點(diǎn)想法：
一是重獎業(yè)績(jì)優(yōu)秀員的員工，讓他們感受到自己的價(jià)值被充分尊重和體現。
二是發(fā)狠培養能力強的員工，讓他們在工作中不斷成長(cháng)、不斷進(jìn)步，實(shí)現自我價(jià)值的最大化。
三是毫不遲疑地淘汰落后員工，讓職場(chǎng)回歸以能力和才華論英雄的本質(zhì)。
四是優(yōu)秀員工流失納入直接上級的KPI，讓管理者重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀員工的成長(cháng)與發(fā)展。
五是要建立完善的激勵機制與晉升通道，讓優(yōu)秀員工看到希望、有奔頭。
只有這樣，企業(yè)才能真正留住人才、吸引人才、培養人才，從而在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。