一、理性回歸看人才：

    人力資源管理是現在企業(yè)管理的核心工作，我們作為企業(yè)的管理者如何做好管理，首先就要反思與總結如何有效合理的開(kāi)發(fā)與挖掘人才的潛能與合理的引導，達到人盡其才，崗有所適的規律。

    特別是在物質(zhì)豐富，精神相對潰乏的時(shí)代，發(fā)現很多企業(yè)在人才的管理方面，喜歡用所謂的奇招與偏招。例如：在營(yíng)銷(xiāo)界，很多高管、老師們津津樂(lè )道地從“將梳子賣(mài)給和尚”，演義到現在“將胸罩賣(mài)給男生”。其實(shí)，這種管理理論，在一定程度上是違背社會(huì )規律與營(yíng)銷(xiāo)理念的。就算你一次賣(mài)出了一批貨，但缺乏可持續性的力量，只不過(guò)是曇花一現。如果企業(yè)鼓勵這種方式的話(huà)，則是鼓勵員工投機取巧，塑造的是副能量的企業(yè)方向導向，對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展是十分不利。

    以多年的管理經(jīng)驗總結，發(fā)現一個(gè)真正優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人才，除了具備我們常見(jiàn)的營(yíng)銷(xiāo)能力之外。還是一個(gè)非常特別，但被大家很忽視的一個(gè)能力，那是——《士兵突擊》中的許三多所表現出來(lái)的——鈍感力。

    二、銳感與鈍感人才特點(diǎn)

    鈍感力表象是反應遲緩，但是這類(lèi)人才的思維卻非常的縝密，注重細節，按性格色彩學(xué)來(lái)分類(lèi)，基本上都是“藍色”，這正是成大事者的思維共性。所以，從這個(gè)角度分析人力資源管理，在人才的結構方面進(jìn)行人才的分類(lèi)，銳感力的人才需要用在創(chuàng )業(yè)與突擊性的工作上，而將更重要的工作會(huì )安排在具備鈍感力的員工還完成。

    從企業(yè)的生命周期來(lái)看，個(gè)人總結企業(yè)鈍感力的人才發(fā)揮的價(jià)值往往大于銳感力的人才。因為，他們是可持續發(fā)酵的酵母。

    銳感力人才，在正面上基本都是創(chuàng )造性的人才，他們在企業(yè)的最前沿，個(gè)性灑脫開(kāi)創(chuàng )先河。在企業(yè)的創(chuàng )業(yè)與二次創(chuàng )業(yè)期間，是不同或缺的人才。如同西游記中的孫悟空，我們需要引導性的任用，否則就會(huì )對管理甚到給企業(yè)帶來(lái)致命性的打擊。

    當然，一流的創(chuàng )造性人才都是銳感力強的，這對于管理層來(lái)說(shuō)，必須具體兩方面的能力：一是包容力，二是引導感化力。

    當企業(yè)具備一批創(chuàng )造性人才后，如何固化其成績(jì)，做到企業(yè)管理可復制性，那就需要具備一批銳鈍兼備的人才來(lái)進(jìn)行流程、標準的梳理與固化。他們在企業(yè)管理方面，雖然創(chuàng )造性差那么一點(diǎn)，但在管理規范化的建設方面一定是卓越的。更重要的是他們的悟性非常的好，能夠快速捕捉到關(guān)鍵點(diǎn)。

    捕捉問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)就是他們的價(jià)值所在，可以在相對模糊的情況下，協(xié)助創(chuàng )造性人才將目標勾勒出清晰的畫(huà)面，即將抽象的問(wèn)題具象化。

    銳感力強的人，執行力一般是較差的，而執行力強的人創(chuàng )造性一般又會(huì )是較差的，就是我們理解的銳感型、鈍感型人才的區別。

    鈍感型人才，他們在執行的過(guò)程中，也在思考與提煉問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)。如何做到有效的提升企業(yè)的管理與流程的高效，是具備上進(jìn)心的鈍感型人才的成功之處。他們不會(huì )很快的創(chuàng )造，

    但一定可以循序漸進(jìn)的完善公司的理論與價(jià)值。

    所以，在我們的企業(yè)管理過(guò)程中，在合理的區分出這三類(lèi)人才，并合理的分配做到人崗匹配，即做到一流的人才搞創(chuàng )造，優(yōu)秀的人才搞標準，行動(dòng)力強的人才搞執行。

    三、培訓需要針對性

    三者之間可以轉化嗎?人本能性的內容基本上是不可改變的，但我們可以通過(guò)工作引導、企業(yè)文化熏陶、領(lǐng)導藝術(shù)向導，可適量的影響不同類(lèi)型人才，讓其優(yōu)秀的一面更加優(yōu)秀，不足的一面慢慢調整。

    在人才的潛能調整與開(kāi)發(fā)方面，其實(shí)就是我們通常說(shuō)的培訓。個(gè)人認為，對于企業(yè)的認知態(tài)度，并不是什么樣的人才都可以進(jìn)行培訓，需要區別進(jìn)行。

    對于人才的培訓方面，個(gè)人認為將企業(yè)的發(fā)展與員工發(fā)展相匹配，同時(shí)強調相互之間的一種契約精神，即員工的培訓成長(cháng)更多的需要考慮到與企業(yè)共成長(cháng)。不能公司花錢(qián)讓員工成長(cháng)之后拋棄公司而單飛，這是一種契約精神的缺失。

    在關(guān)注員工與企業(yè)之間的這種契約精神的過(guò)程中，我們公司非常注意循序式，即人才的不同的階段進(jìn)行對應的知識培養。例如：在基層崗位的人才，更多的側重在心態(tài)、向心力、行動(dòng)力及自我認識的角度上進(jìn)行培訓。而在中層方面更多的重在執行力與向上管理的能力，高層需要進(jìn)行戰略與視野的熏陶。

    總之，企業(yè)在人才培養方面，切不可跟風(fēng)盲學(xué)，而是需要進(jìn)行中西藥結合，即要進(jìn)行流程的化驗也需要望、聞、問(wèn)、切。