華為大學(xué)的墻上有一句宣傳語(yǔ)：
“用最優(yōu)秀的人培養更優(yōu)秀的人
Great leaders lead leaders”
這是華為一直奉行的人才培養理念，也是它人才“倍”出的主要原因之一。
而其富有特色的導師制，將這個(gè)理念落地到了每一位管理干部甚至每一位新員工身上。

什么是導師制員工培養
導師制員工培養是華為公司特有的育才機制，是員工在職培訓的一種方式和有助于員工技能螺旋上升的一項長(cháng)期工作；導師制將伴隨員工度過(guò)在華為的整個(gè)職業(yè)生涯。

導師制員工培養的目的
配合公司發(fā)展的需要，培養出既有水平又能做實(shí)的華為人。

導師在員工培養中扮演的是什么角色
1）教師、教練和輔導員
2）榜樣
3）能力與潛質(zhì)的開(kāi)發(fā)者
4）值得員工信賴(lài)的保護人
5）技術(shù)帶頭人、提攜者
6）提供機會(huì )和糾正錯誤者
7）思想引導者
概括的講導師是為員工提供職業(yè)發(fā)展的幫助和指導。

支撐導師制運作的3個(gè)要素
任職資格認證是導師制員工培養的牽引繩，它指明了員工職業(yè)發(fā)展的方向，明確了每個(gè)階段員工的發(fā)展目標；
針對員工目前的資格水平與目標的差距，培訓部將組織相關(guān)知識和能力的培訓，幫助員工技能的提高；
員工的進(jìn)步和存在的問(wèn)題將通過(guò)績(jì)效考核來(lái)驗證。
因此任職資格認證、知能培訓和績(jì)效考核三者是緊密聯(lián)系在一起的，共同支持著(zhù)導師制員工培養的運作。

導師制管理辦法
1、管理組織與責任：
華為干部部是導師制的領(lǐng)導機構，全面負責和推動(dòng)華為電氣導師制的執行，制定和簽發(fā)華為電氣導師制的相關(guān)管理制度。各系統干部處負責本系統導師的管理工作：
1）負責制定和完善導師工作細則和評價(jià)標準；
2）不定期對導師輔導工作進(jìn)行檢查，推動(dòng)導師制度的深化；
3）對本部門(mén)導師進(jìn)行資格審查、工作檢查、日常管理；
4）導師及員工結束培養期的考核評定，組織答辯；
5）進(jìn)行導師工作的創(chuàng )新，保證本系統導師工作的正常進(jìn)行。
2、導師的任職資格要求：
1）公司各級主管、部門(mén)主管、基層主管和部門(mén)業(yè)務(wù)骨干，有能力對培養對象進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的指導；
2）認同華為文化，有能力對培養對象進(jìn)行思想引導，愿意聽(tīng)取意見(jiàn)，并為他人解決思想問(wèn)題；
3）責任心強，有較強的計劃、組織、管理、溝通能力，有能力為培養對象制定合理的學(xué)習計劃，安排相應的任務(wù)；
4）為人正直公正，有能力對培養對象的工作進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)，能利用各種激勵方法，引導培養對象進(jìn)步；
3、導師的主要責任
幫助培養對象在思想上和業(yè)務(wù)水平上達到預定的目標。包括：
1）定期與培養對象溝通，幫助解決其思想上的疑難；
2）根據資格認證標準，針對培養對象的弱點(diǎn)，不足以及共同制定的發(fā)展目標、培養計劃，在日常工作中開(kāi)展業(yè)務(wù)指導和經(jīng)驗傳授，促使培養對象達到任職資格的要求或預計的目標；
3）創(chuàng )造和提供機會(huì )讓培養對象參加各種培訓；
4）維護培養手冊。
4、對導師的考核
對導師工作的考核在輔導期結束后，由各系統干部部組織開(kāi)展。通常導師的答辯和被培養人的答辯同時(shí)進(jìn)行。
答辯委員會(huì )針對導師的答辯情況給出評價(jià)，部門(mén)干部處針對答辯評價(jià)，并結合被培養人培養手冊中所反映的情況和績(jì)效考核情況，參照等級評定標準，給出具體等級評定意見(jiàn)，然后提交公司干部部，經(jīng)干部部部長(cháng)簽字確認生效。
以下為導師等級評定標準：
考核結果分為優(yōu)秀、合格、不合格三等，考核點(diǎn)主要包括導師工作的結果和進(jìn)程兩部分。以培養對象工作學(xué)習表現和業(yè)務(wù)水平的提高做為導師工作的結果，以輔導期內導師工作檔案——“培養計劃”、“月度總結”及溝通記錄等做為導師的工作過(guò)程，并參考導師自評、培養對象評價(jià)意見(jiàn)、答辯委員會(huì )意見(jiàn)和周?chē)碌囊庖?jiàn)共同評定。
① 優(yōu)秀
培養對象在輔導期內工作改善明顯，業(yè)務(wù)水平提高很大，認同并融入公司文化和部門(mén)工作氛圍，遵守公司各項工作制度，無(wú)違紀現象。新員工經(jīng)過(guò)實(shí)習期完全可以獨立承擔較重要的工作；后備業(yè)務(wù)骨干、后備干部和干部的成長(cháng)得到公認。導師工作認真負責，過(guò)程文檔齊備、認真，培養對象及周?chē)乱恢抡J可，表現突出。
② 合格
培養對象工作有改善，技術(shù)水平有所提高；認同并融入公司文化和部門(mén)工作氛圍，工作較安心，無(wú)重大違反公司各種規章制度的行為。導師工作符合要求，過(guò)程文檔基本完整，培養對象和周?chē)露加枰哉J可。
③不合格
培養對象工作無(wú)改善，業(yè)務(wù)水平?jīng)]有得到有效提高，新員工實(shí)習期滿(mǎn)后不能獨立開(kāi)展工作，對公司文化或部門(mén)工作慣例不認可，工作不安定或出現重大違紀事件。后備業(yè)務(wù)骨干、后備干部和干部的工作沒(méi)有進(jìn)步，同時(shí)，導師工作過(guò)程文檔不完整，溝通、計劃、總結等工作不合要求。
對考核結果為優(yōu)秀的思想導師，給予榮譽(yù)獎獎勵，如果是非干部的新員工思想導師還要列入“后備干部隊伍”培養中；
考核結果為合格的思想導師，可以繼續擔任思想導師工作；
不合格者將被撤消思想導師資格，以上考核結果將與導師的績(jì)效考核和年終評定直接掛鉤。
5、對培養對象的考核
對培養對象的考核除了在培養期間的績(jì)效考核以外，還包括培養期結束的答辯審核和對新員工轉正答辯：3個(gè)月培養期結束后，新員工必須接受轉正考核答辯，具體方式和考核細則由各系統自行設計。
后備業(yè)務(wù)骨干、后備干部和干部的答辯：
6個(gè)月培養期結束后，由各系統干部處組織答辯，建立答辯委員會(huì )，制定考核細則，對培養結果做出評定。
對于達到培養目標的被培養人，根據部門(mén)實(shí)際情況，可以參加另一階段的培養；對于沒(méi)有達標的情況，具體部門(mén)將上交原因分析報告和處理建議，由系統干部處審核，公司干部部審批生效。
6、導師和培養對象的申報
新員工導師的申報由各系統下屬業(yè)務(wù)部門(mén)負責，導師的申報將結合部門(mén)招聘情況，力爭做到“1+1”，使每個(gè)新員工都有導師。
導師的申報將每季度申報一次，導師申報須填寫(xiě)申報表，由各系統干部處負責審核，系統領(lǐng)導批準后生效。后備業(yè)務(wù)骨干、后備干部和干部導師的申報將和培養對象一起配套申報，由各業(yè)務(wù)部門(mén)負責，并填寫(xiě)申報表，系統干部處審核備案，重新申報工作在上一輪培養答辯結束后，由系統干部處組織開(kāi)展。
7、導師制的工作流程
新員工導師工作流程：
1）新員工進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)定崗的第一天，由其所在部門(mén)領(lǐng)導為其指定導師（導師必須是預先申報獲準的）。通過(guò)新員工報到反饋單報各系統干部處備案。導師任期為3個(gè)月，期滿(mǎn)后師生關(guān)系結束，任期內新員工所犯的錯誤，其思想導師應承擔一定的連帶責任。
2）導師應主動(dòng)向新員工介紹部門(mén)的組織結構、工作環(huán)境、工作流程、相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)度及周邊同事。應在一周內與新員工認真溝通，了解其專(zhuān)業(yè)知識結構，明確轉正標準，并根據本部門(mén)需要和新員工實(shí)際情況為其制定詳細的月度“培養計劃”，培養計劃一式三份，導師、新員工和干部處各存一份，各系統干部處負責督促培養計劃的及時(shí)完成，并不定期進(jìn)行抽查。
3）導師除在技術(shù)上給予新員工指導外，還應在思想上給予幫助，引導新員工嚴格遵守公司制定的各項規章制度，并不對其妄加評論，對于不應該了解的事項不隨意打聽(tīng)。
4）在3個(gè)月培養期間，導師應根據實(shí)際情況，及時(shí)對“培養計劃”做出修正，并對新員工的學(xué)習和工作情況進(jìn)行檢查。
5）3個(gè)月培養期滿(mǎn)后，思想導師填寫(xiě)“培訓工作總結”，要求思想導師對自己的培養工作和新員工的工作進(jìn)展做出書(shū)面評價(jià)，并對是否能上崗轉正提出意見(jiàn)，提交干部處，作為對導師和新員工工作考核評價(jià)的依據之一。
新員工每月填寫(xiě)“月度工作總結”提交導師、干部處，三月個(gè)培養期滿(mǎn)后，填寫(xiě)“工作總結”，要求對3個(gè)月來(lái)的學(xué)習工作做出書(shū)面“總結”，對導師工作做出評價(jià)，提交干部處，也作為對導師和新員工工作考核評價(jià)的依據之一。
根據上述思想，各系統干部處結合新員工轉正答辯自行設計本系統的新員工培養手冊。

后備業(yè)務(wù)骨干、后備干部、干部導師工作流程：
1）整個(gè)培養期分為兩個(gè)階段，在培養關(guān)系獲準建立后一個(gè)星期內，導師要與培養對象進(jìn)行一次全面的溝通，針對培養對象特點(diǎn)，目前工作現狀，結合任職資格要求和培養目的，制定第一個(gè)階段培養改進(jìn)計劃（包括培養目標和培養措施），此計劃的時(shí)間區間為一個(gè)季度。第一個(gè)季度培養完成后，再制定第二個(gè)階段培養改進(jìn)計劃，此計劃的時(shí)間區間也為一個(gè)季度。培養改進(jìn)計劃力求SMART化，計劃表由導師填寫(xiě)，經(jīng)導師的上級主管領(lǐng)導簽字確認后生效，一式三份，分存導師、培養對象、系統干部處。
2）導師應針對具體對象實(shí)際情況，指定相關(guān)資料、書(shū)籍要求培養對象限期閱讀，并做好讀書(shū)筆記，溝通時(shí)查看讀書(shū)筆記，聽(tīng)取學(xué)習體會(huì )、心得，并予以指導。
3）結合具體工作實(shí)例，共同討論，指出工作中不足之處和提出改進(jìn)建議。應多與培養對象溝通，每月正式溝通至少一次。正式溝通完畢后，導師應填寫(xiě)好溝通卡，溝通卡經(jīng)雙方簽名后，交干部處備案。
4）在六個(gè)月培養期間，導師應根據實(shí)際情況，及時(shí)對“培養計劃”做出修正，并對培養對象學(xué)習和工作情況進(jìn)行檢查，對被培養人員的工作進(jìn)行總結，肯定進(jìn)步，指出不足，并征求培養對象對自已指導工作的意見(jiàn)，氣氛要融洽，坦誠。
5）培養對象每階段（一個(gè)季度一次）要填寫(xiě)“階段培養總結表”提交導師，導師要填寫(xiě)好其中的“思想導師評價(jià)”項，經(jīng)導師上級領(lǐng)導簽字后反饋給培養對象。
6）導師與培養對象在確定培養關(guān)系后要簽定《培養承諾書(shū)》，承諾履行承諾書(shū)上規定的責任和義務(wù)。
8、導師的調整
為了保證被培養員工發(fā)展的持續連貫性，公司不主張導師的頻繁更換，但以下情況例外：
1）若導師調離或出差超過(guò)一個(gè)月。 新員工、后備業(yè)務(wù)骨干導師調離或出長(cháng)差：需調離或出長(cháng)差的導師必須在離開(kāi)前10個(gè)工作日向其直接主管提出更換導師的申請，接受申請的直接主管有責任在5個(gè)工作日內為被培養人確定新導師，并監督調離導師與新任命導師做好工作交接，調整結果報干部處備案；
后備干部、干部導師調離或出長(cháng)差：需調離或出長(cháng)差的導師必須在離開(kāi)前10個(gè)工作日向其直接主管提出更換導師的申請，接受申請的領(lǐng)導提出導師調整建議，并填寫(xiě)導師申報表，報系統干部處，經(jīng)公司干部部部長(cháng)批準生效，新任導師應及時(shí)與原導師保持聯(lián)系，保證培養的連續性。
2）若被培養人調離
新員工調離：試用期內新員工不能調動(dòng)。
除新員工以外的被培養人調離：由該員工調入部門(mén)領(lǐng)導根據實(shí)際情況對其是否繼續實(shí)施培養提出建議，經(jīng)系統干部處審核，公司干部部批準生效。如果繼續實(shí)施培養，則根據工作流程為其指定新的導師；如果停止實(shí)施培養，被培養人在調出部門(mén)的導師必須為培養情況做總結，并將總結反饋給原系統干部處，匯總后的培養資料上交公司干部部存入員工個(gè)人檔案中。
3）導師的直接上層領(lǐng)導可以根據導師的績(jì)效情況對其資格提出調整建議，經(jīng)系統干部處審核，公司干部部部長(cháng)審批生效。
公司干部部將對全公司的導師及被培養人的配對信息、進(jìn)展情況、答辯結果等信息統一進(jìn)行管理，結束培養期的培養檔案最終上交公司干部部，存入員工個(gè)人檔案。