某時(shí)裝品牌企業(yè)老板抱怨，公司的文化理念是學(xué)習型企業(yè)，因此一向重視員工的培訓，培訓費用成本支出不少，可是年終盤(pán)點(diǎn)發(fā)現這些培訓對于員工的成長(cháng)作用不大，員工的流失率居高不下，且有員工反映，忙于培訓和培訓考核，反而影響了業(yè)務(wù)業(yè)績(jì)，那么不培訓行么？好像心里更沒(méi)底，針對于此，他困惑2012年公司的培訓計劃又該如何定？　　

現在的企業(yè)都很“給力”，在市場(chǎng)競爭壓力之下大家只有拼公司的綜合實(shí)力，硬件靠資本，軟件靠人才，沒(méi)有培訓企業(yè)就不可能成長(cháng)，成長(cháng)中的企業(yè)無(wú)一不在培訓中。如今沒(méi)有哪家公司沒(méi)有培訓計劃，一年內總要經(jīng)歷幾次室內，室外的培訓激勵課，既有老總授課也有外援專(zhuān)家，至于效果怎樣，筆者也接觸到一些小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，他們卻是有些糾結，遇到類(lèi)似的問(wèn)題與案例差不多。培訓PPT課件做了不少，員工的培訓筆記也是厚厚的一大本，看似心得不少，但效果呢？就像新年放的大煙花一樣，看似“堆頭”是沉甸甸的，幾分鐘的絢麗綻放之后什么也沒(méi)有留下了?！　?/p>

既然我們企業(yè)離不開(kāi)培訓，我們就要正確的看待它，應對它。從市場(chǎng)來(lái)看，現在的小企業(yè)培訓形式不外乎兩種，一是進(jìn)程式，就是隨著(zhù)一年的工作開(kāi)展，制定好培訓進(jìn)度和考核要求，按月推廣。如筆者見(jiàn)過(guò)案例公司的培訓進(jìn)度就與月歷同步，定期定點(diǎn)，公司甚至給每個(gè)員工都購買(mǎi)了培訓記事本，365天分為月周天。涉及人生，產(chǎn)品，品牌，銷(xiāo)售，團隊協(xié)作，個(gè)人修養等等，內容多樣化。按培訓的內容和進(jìn)度來(lái)說(shuō)，這樣的培訓絕對是物有所值，基本是全面培養。二是培訓的個(gè)性式，筆者也了解一些公司，他們的培訓主張是張揚企業(yè)的個(gè)性化，一些內容涉及到如攀巖，蹦極，挑戰懲罰，情緒發(fā)泄等等，甚至在培訓過(guò)程中不乏一些男扮女裝、脫衣服等表演。公司認為這種培訓方式能打開(kāi)年青員工的心智，能引發(fā)陣陣尖叫和許多眼球，放松和發(fā)泄之后，利于個(gè)人和團隊的“斗志升級”。

倒底哪一種培訓方式好呢？筆者在這里并不重點(diǎn)討論這個(gè)問(wèn)題，而是要解決培訓的效果問(wèn)題。形式不重要，時(shí)間長(cháng)短不重要，關(guān)鍵是實(shí)質(zhì)！中小型企業(yè)是要學(xué)會(huì )利用培訓這一自我成長(cháng)方式，讓公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)穩步上升，良性發(fā)展，因為所有的公司總是渴望長(cháng)大不是？　　

誰(shuí)都不想讓自己公司的培訓效果像煙花，特別是缺乏進(jìn)行系統標準培訓的條件和環(huán)境的企業(yè)，對培訓的結果當然是“緇銖必爭”。既然要培訓，那么就要最大化的保證培訓成果的有效性，驅動(dòng)力，達到員工成長(cháng)與公司雙贏(yíng)的最終目的，結合企業(yè)發(fā)展現狀筆者認為應當做好各自企業(yè)培訓落地的三部曲：

一、共生互補

培訓內容不能盲從，追求完美的是境界而不是企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者們都希望自己的公司效率高過(guò)戴爾電腦，企業(yè)文化勝過(guò)美國微軟，但是適合別人不一定自己就非要模仿？培訓是要讓員工有凝聚力，執行力與公司榮辱與共。作為培訓實(shí)效的出發(fā)點(diǎn)首先就是要結合公司實(shí)際，企業(yè)最需要什么就補什么？公司培訓的制定者不要把組織培訓作為負擔或是壓力，只為需要時(shí)“充電”。

因此在制定培訓計劃時(shí)，一定要結合公司經(jīng)營(yíng)的主要層面（如：可以以公司本年度的業(yè)績(jì)目標為假想敵），按“魚(yú)骨圖”方式，一一理順，把主要需求挑出來(lái)，同時(shí)在企業(yè)目前的最大培訓需求之下，圍繞相關(guān)需求，制定培訓進(jìn)度表，這樣避免與正常經(jīng)營(yíng)周期發(fā)生沖突和牽扯，使整體培訓目的進(jìn)度有的放矢，嚴謹規范。

特別要指出的是必須要把年度級的培訓內容按季度分解，采用螺旋式提升，分階段進(jìn)行考評和調整。

二、溫故而知新

失敗的企業(yè)都是“填空式”培訓，一方面人事部門(mén)聽(tīng)老板的話(huà)，老板偏好什么就在公司培訓什么，另一方面是人事部門(mén)的自我“任務(wù)考核”，人力資源涉內容博大精深，隨便一些內容都會(huì )排滿(mǎn)整個(gè)年度，雖有用但不實(shí)用?；畹嚼?，學(xué)到老，要學(xué)習的內容實(shí)在是太多了，雖然把個(gè)人素質(zhì)是提高了，公司團隊凝聚力卻淡化了，結果是為對手培養了人才。制定培訓方案不是認為要找出每一個(gè)員工的弱項，并加以根除。而是要找出一個(gè)人身上最突出的特質(zhì)，培訓的精髓是在于盡可能的利用好這部分的特質(zhì)。員工培訓后若是達不到《孫子兵法》“善戰者，致人而不致于人”的效果的話(huà)，培訓就是在“耍雜技”？

溫故而知新，大家都知道學(xué)習不復習等于沒(méi)記憶，不能像狗熊掰玉米，看似多，到頭來(lái)是一場(chǎng)空?？己藰藴始扔袡M向也要有縱向，在進(jìn)行下一階段培訓時(shí)要對上一培訓內容進(jìn)行總結和消化。我們可以看到很多企業(yè)的培訓就是拉著(zhù)員工朝前走，好像跟不上就要被公司淘汰，雖然有考核制度，但出發(fā)點(diǎn)都是在以“我”為中心，其實(shí)這是錯誤的。在培訓環(huán)節設計上，一定要有一個(gè)釘子回腳的考核方式，達不到考核的員工不僅要求再進(jìn)行系統培訓，若還是達不到培訓要求就要針對個(gè)人能力重新規劃職業(yè)崗位，此外要根據不同的培訓目的設計要與銷(xiāo)售，管理部門(mén)相結合，互補考評。這樣，有進(jìn)步，有調整，有幫助，形成不斷滾動(dòng)的金字塔梯隊，推動(dòng)全員共同實(shí)現培訓目標?！　?/p>

三、定型標準化

管理大師德魯克認為，企業(yè)只做兩件事：一是創(chuàng )造客戶(hù)，二是創(chuàng )新。公司的制度是需要全體員工遵守的，既嚴肅，實(shí)用也要高效。優(yōu)秀公司的相關(guān)制度總是隨著(zhù)公司的不斷成長(cháng)而不斷改善的，值得指的是為培訓性?xún)r(jià)比糾結的公司大多數公司制度和經(jīng)營(yíng)模式并不完善，對培訓效果的期望值過(guò)高，因此要在培訓策略設計中需要加一個(gè)實(shí)踐目標，把培訓的績(jì)效運用到公司的經(jīng)營(yíng)管理中去，把符合公司現狀，利用未來(lái)發(fā)展的培訓期望標準，加以制度化，作為公司補充制度的一部分，形成定型標準體系。

現在很多企業(yè)的培訓都是一時(shí)興起，培訓形式單一、內容乏味，將不同層級的員工進(jìn)行統一的培訓，缺乏針對性。進(jìn)入21世紀以來(lái)，中國企業(yè)飛速發(fā)展、百家爭鳴，隨著(zhù)聯(lián)想、華為、蒙牛等跨國企業(yè)的誕生，中國企業(yè)又邁入了一個(gè)新的輝煌時(shí)期，企業(yè)對于追求也隨即上升到了一個(gè)更高的層次，企業(yè)是人的集合體，馬斯洛的需求層次理論似乎也同樣適用于在企業(yè)的追求，當其物質(zhì)財富得以滿(mǎn)足后必然要有精神方面的追求以得到自我實(shí)現方面的滿(mǎn)足，在這些過(guò)程中必不可少的一個(gè)環(huán)節便是企業(yè)培訓。

華為新員工從入職開(kāi)始便要接受文化的培訓，團結進(jìn)取、責任心和敬業(yè)精神以及誠信是華為一直所強調的。華為公司的愿景和使命是豐富人們的溝通與生活，聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰與壓力，提供有競爭力的通信解決方案，持續為客戶(hù)創(chuàng )造最大價(jià)值戰略。華為的培訓是華為“狼性”文化的重要組成部分，新員工接受培訓的過(guò)程是一次再生經(jīng)歷?！度A為基本法》更是其企業(yè)文化的更好體現，華為將其文化如此定義“資源是會(huì )枯竭的，唯有文化才會(huì )生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧創(chuàng )造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。”華為所營(yíng)造的這樣一種文化氛圍、如此博大的情懷與操守怎能不被員工所接受、怎能不為其發(fā)展創(chuàng )造出不竭的動(dòng)力……

其實(shí)每個(gè)公司的制度大同小異，但是在執行策略上卻各不相同，每個(gè)公司身上都會(huì )有自己的個(gè)性文化，這種標志化文化并不是一下子形成了，它需要與公司管理理念和團隊文化歸屬感的認同。

培訓的最終目標是要為整個(gè)公司的管理架構體系服務(wù)的。因此在制定培訓計劃時(shí)人事部門(mén)要把培訓市場(chǎng)化，把適合公司理念，能提升業(yè)績(jì)，公司最需要的培訓內容逐步形成相應的體系標準作業(yè)和管理制度，通過(guò)本階段的培訓，既鍛煉了隊伍，也穩定了團隊，更重要的是把培訓的成效沉淀為公司文化，而相信通過(guò)這種方式制定的標準制度是根據員工的培訓考核成文的，具有很強的適用性和可操作性。

當然，明年的培訓計劃也會(huì )隨之升級。