提到地產(chǎn)大亨，首先想到的就是萬(wàn)達集團王健林，我們今天就從萬(wàn)達這個(gè)案例來(lái)看看房產(chǎn)公司的執行力是怎么練出來(lái)的？

       軍事化管理的練就執行力？

       有人說(shuō)要想企業(yè)做得大、做得好，沒(méi)有一點(diǎn)鐵血政策是無(wú)法服眾的，像萬(wàn)達這么大的集團公司，人才競爭非常激烈，讓所有員工都心甘情愿為企業(yè)奮斗就是天方夜譚，只有靠鞭子抽才能維持秩序。

       NO！如今這個(gè)時(shí)代，你在想用軍事化這套去管理員工就大錯特錯了，“此處不留爺，自有留爺處”，市場(chǎng)激烈競爭的今天，不光是企業(yè)企業(yè)之間的競爭，也是人才之間的搶奪戰。

       萬(wàn)達的執行力為什么強？集團董事王健林來(lái)為你獨家解密。

       形成企業(yè)執行文化。

       萬(wàn)達在企業(yè)內部形成執行文化，任何事情都以身作則。在這家公司，員工必須要尊重的企業(yè)制度，王健林也一定是遵守的，只有這樣，員工才會(huì )向他看齊，才會(huì )以他為榜樣。同時(shí)，公司不搞裙帶關(guān)系，人才來(lái)了之后，不要讓他感覺(jué)是家族式的，或者是決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做了決定了。

       在萬(wàn)達里里形成了一種文化，沒(méi)有完不成的目標，當然這個(gè)目標不是隨隨便便制定的，不夸大，按照實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行制定。一旦目標制定后，團隊都朝著(zhù)這個(gè)方向努力，不找借口、不推卸責任，認真完成共同目標。

       萬(wàn)達里的每個(gè)人都獎懲嚴格。很多公司都會(huì )制定這樣的獎罰措施，但是實(shí)施起來(lái)就不一定有萬(wàn)達那么強有力。在萬(wàn)達，只要定的目標就完全兌現，獎金就拿的多；當然，如果犯了原則性的錯誤，碰觸到了萬(wàn)達的底線(xiàn)，即便那個(gè)讓你是公司元老、甚至是副總裁都一樣嚴懲不貸。

       執行力強，說(shuō)到做到。

       萬(wàn)達集團旗下的所有影院、酒店、商場(chǎng)等在確定的時(shí)間開(kāi)業(yè)，絕不會(huì )因為外來(lái)因素而拖延甚至取消。即使在春節、十一等也是如此。原定是在5月開(kāi)業(yè)，商家的人員、物料、設備都準備齊全了，萬(wàn)達絕對不會(huì )改口和他說(shuō)10再開(kāi)業(yè)，因為這會(huì )對商家造成極大的利潤損失。正因為萬(wàn)達這種說(shuō)到做到的執行力，所以在招商方面從來(lái)不存在問(wèn)題，從事房產(chǎn)16年，萬(wàn)達的項目無(wú)一延期，這都是執行力強的表現。

       用科技保障執行力。

       在瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，房產(chǎn)公司也必須依靠科技化，信息化來(lái)保證執行力。萬(wàn)達集團從信息到移動(dòng)終端所有辦公系統都實(shí)現了自動(dòng)化。移動(dòng)端辦公也成了現在的特色。除了這點(diǎn)，萬(wàn)達所有的工程都信息化，所有的招投標也是高度信息化的。

       計劃模塊化。萬(wàn)達特別強調計劃，我們有專(zhuān)門(mén)的計劃部，而且每一年每一月每一周每一天都有計劃，我們的財務(wù)計劃、成本計劃、現金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等等等。在萬(wàn)達，哪一個(gè)部門(mén)做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。所以絕對不允許你晚了三個(gè)月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個(gè)月就換人了。

        萬(wàn)達獨到的執行管理模式。

        第一，是垂直扁平管理模式。我們的成本部門(mén)，我們的財務(wù)系統，我們的人力資源系統以及質(zhì)量監督系統、安全系統都是總部垂直一條線(xiàn)的。這些員工滿(mǎn)三年輪崗，這樣各個(gè)地區之間形成既支持又有制約的關(guān)系。

       第二，我們叫總部集權。萬(wàn)達定的模式是高度總部集權，權力向總部集中，弱化總經(jīng)理個(gè)人作為。在萬(wàn)達的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的。我們不存在不服從，不服從就解雇，這就是萬(wàn)達的執行文化。

        第三，強化監督，建立一個(gè)強大的審計隊伍。