審時(shí)度勢基于深度思考的關(guān)鍵決策力

第1章 決策認知：正確理解關(guān)鍵決策
1. 案例分析決策錯誤所帶來(lái)的警示；
2. 回顧自己過(guò)去的決策：最重要的決策是什么？帶來(lái)了什么影響；
3. 從孫子兵法學(xué)做決策：
諸葛亮和司馬懿誰(shuí)厲害？
4. 決策與博弈論：
納什均衡：囚徒困境、智豬博弈與田忌賽馬；
到底要不要“以牙還牙”，能不能總以德報怨；
5. 選項架構的影響：
默認選項、選項順序（首因效應、近因效應、C位）
選項描述、錨定效應。
6. 決策與組織關(guān)系：
組織里應由誰(shuí)來(lái)做決策？
決策需尋求意見(jiàn)的一致？
7. 西蒙決策模型：情報、設計、選擇和評價(jià)；
8. 有效決策的標準、類(lèi)型和原則。

第2章 決策陷阱：影響決策的因素與陷阱
1. 為什么聰明人常做錯誤的決策？
2. 影響決策的因素與剖析：
情緒影響：情緒與決策如影隨形，沒(méi)有所謂的理性決策；
過(guò)度自信：過(guò)于相信自己的專(zhuān)業(yè)，越專(zhuān)業(yè)越可能決策錯誤；
我側偏見(jiàn)：思維狹隘，存在個(gè)人偏見(jiàn)；
重點(diǎn)偏差：小事花時(shí)間太多，對重要決策反而倉促決定；
決策疲勞：做大量非重要的決策，導致沒(méi)有做重要決策。
3. 決策陷阱的解析與防范：
承諾升級：受沉沒(méi)成本的影響，反而追加投資；
二元思維：思維單一，類(lèi)似非黑即白、非此及彼；
決策糾結：為尋找最好的麥穗，導致什么都沒(méi)做；
布利丹效應：對類(lèi)似方案猶豫不決、難作決定。
4. WRAP決策流程與應對策略。

第3章 決策工具：深度思考與工具應用
1. 如何深度思考：
舉一反三法——如何找到事物的骨架和外衣？
第二答案法——別被大腦的第一反應迷惑；
第三選擇法——突破二元思維的困境，走進(jìn)新天地；
2. 如何拓展思維：
二維四象限——太極生兩儀，兩儀生四象；
思維導圖——讓思維插上會(huì )飛翔的翅膀；
SWOT法——利用優(yōu)勢劣勢與機會(huì )威脅尋找不同的策略；
3. 如何群策群力：
頭腦風(fēng)暴法——讓數量帶動(dòng)質(zhì)量，用點(diǎn)子激發(fā)點(diǎn)子；
德?tīng)柗品?mdash;—如何用人腦云計算做決策？
4. 如何運用工具：
決策樹(shù)：預測未來(lái)結果收益，尋找最優(yōu)方案；
六頂思考帽：從對抗思維到平行思維。
5. 基于數據的決策；
對顯性數據的統計；
對隱性數據的調查；
對全體數據的分析。
6. IBM的最佳決策五步法。

第4章 決策流程：關(guān)鍵決策的六步法
1. 第一步：確認目標：
決策期望：?jiǎn)?wèn)自己想要得到什么樣的結果以及原因；
問(wèn)題定義：究竟要解決什么樣的問(wèn)題；
OKＲ目標關(guān)鍵結果：圍繞上級的目標，確認自己的要達成的成果。
2. 第二步：收集信息：
先收集事實(shí)還是先聆聽(tīng)見(jiàn)解？
需要收集哪些信息？從哪些渠道獲得？
3. 第三步：決策分析：
摩斯科定理：抓住核心問(wèn)題；
問(wèn)五個(gè)為什么；
外部環(huán)境決策工具：PEST；
微觀(guān)環(huán)境決策工具：五力模型；
業(yè)務(wù)投資組合決策工具：波士頓矩陣。
4. 第四步：決策制定：
平衡計分卡：要下蛋的鵝，還是吃肉的鵝；
持續發(fā)展：吃在碗里的，看著(zhù)鍋里，想在田里；
頭腦風(fēng)暴：創(chuàng )意思維與優(yōu)化決策；
德?tīng)柗品ǎ喝四X云計算，準確預測。
5. 第五步：決策評估：
利弊評估：方案的優(yōu)缺點(diǎn)對于實(shí)現結果有多重要？
風(fēng)險評估：有利或不利的影響發(fā)生的概率有多大？
反面意見(jiàn)的運用：這個(gè)方案會(huì )給預期結果帶來(lái)什么壞的影響？
工具：羅伯特議事規則。
6. 第六步：決策落實(shí)：
決策宣貫：結果定義、公司宣導、部門(mén)解讀；
責任落實(shí)：一對一制、僵化制、承諾制；
跟蹤核查：兩會(huì )制、三對照、五定原則；
結果考評：即時(shí)反饋、360度評價(jià)、績(jì)效面談。 

• 決策力與執行力

   

  【課程說(shuō)明】諾貝爾獎獲得者西蒙教授說(shuō)：“管理就是決策”。拿破侖說(shuō)：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。”企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者每天都必須對企業(yè)面臨的各種問(wèn)題做出決策。在環(huán)境復雜多變的環(huán)境中，管理者必須在信息不充分、情況不確定的情況下做出影響個(gè)人和企業(yè)命運的決策。執行力與決策力如同手的正反面，相輔相..

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