項目背景

華東某地產(chǎn)公司，成立于2001年，主營(yíng)寫(xiě)字樓開(kāi)發(fā)，2007年公司在某省會(huì )城市正式開(kāi)建一地標性建筑?？偛繂T工近100人。

管理現狀

1、公司董事長(cháng)兼總經(jīng)理總是覺(jué)得公司組織管理不規范，不合理，基本上是每3個(gè)月就會(huì )對公司的組織結構進(jìn)行調整。這也讓眾多中高層管理人員難以適應，不知所措。

2、公司自成立至今，中高層人才流動(dòng)一直較大，公司部門(mén)經(jīng)理及以上的員工基本上每年換一批，多數人在試用期就走了，在流動(dòng)的高峰期，在公司15名中高層人員中，有8人在試用期，司齡達到1年的僅2人，公司的人力資源部門(mén)更是苦不堪言，也因此經(jīng)常被總經(jīng)理點(diǎn)名批評。

3、2007年12月，該地產(chǎn)公司本著(zhù)“強化基礎管理平臺，贏(yíng)得新發(fā)展機會(huì )”的想法，在朋友推薦下，邀請國外某著(zhù)名的人力資源管理咨詢(xún)公司為其進(jìn)行組織與人力資源的咨詢(xún)，歷時(shí)8個(gè)月，共耗資200多萬(wàn)。到了2008年國慶節后，公司開(kāi)始全面推行咨詢(xún)方案。由于該公司對咨詢(xún)成果理解不到位，加之方案本身適用性的原因，咨詢(xún)方案在落地推動(dòng)3個(gè)月后就被束之高閣。

4、經(jīng)過(guò)前面的管理咨詢(xún)之后，該公司董事長(cháng)認為，咨詢(xún)方案沒(méi)有落地，一部分是方案的問(wèn)題，更多的是員工能力問(wèn)題，但是地產(chǎn)業(yè)最近幾年一直處于快速發(fā)展階段，好人才到處都吃香，好人才不易得到，因此，公司應該去發(fā)展更少依賴(lài)人的管理方式。在這種思路的指導下，2009年初，公司投資了近300萬(wàn)元，引進(jìn)了號稱(chēng)國內排名第一的管理軟件，其中包括財務(wù)管理軟件、人力資源管理軟件及項目管理軟件。在管理軟件落地過(guò)程中，財務(wù)軟件順利落地了，由于項目管理軟件和人力資源管理軟件與組織結構關(guān)系密切，公司的組織結構變動(dòng)頻繁，而且人員流動(dòng)太高，導致項目管理軟件和人力資源管理軟件一直難以落地。到了2009年底，公司不得不暫時(shí)中止了項目管理軟件和人力資源管理軟件的實(shí)施。

5、經(jīng)歷管理咨詢(xún)方案和管理軟件的落地打擊之后，員工士氣十分低落，公司董事長(cháng)也一度認為公司前途渺茫，常問(wèn)自己“路在何方?”他開(kāi)始反思前面的管理咨詢(xún)和管理軟件引入。在反思過(guò)程中，他經(jīng)常與朋友一起談到管理咨詢(xún)與管理軟件落地的問(wèn)題，最后他似乎明白了。管理咨詢(xún)和管理軟件本身都是好東西，只是自己在引入的時(shí)候沒(méi)有搞清楚引入的條件，自己對管理咨詢(xún)和管理軟件的期望也出了問(wèn)題，正如他后來(lái)說(shuō)的，總希望一次就能夠解決很多的問(wèn)題。實(shí)際上，目前的管理咨詢(xún)更多的是解決管理制度層面的問(wèn)題，他比較少去關(guān)注企業(yè)內部人才的配置和能力，管理軟件就更是只能在規范運作的前提下去提高效率，管理軟件本身并不能把管理上沒(méi)有解決的問(wèn)題直接給解決掉。管理軟件在管理規范之后應用的效果才可能比較好。在引入管理咨詢(xún)的過(guò)程中，咨詢(xún)機構和軟件商為了拿到合同，根本不可能去全面評估也不可能如實(shí)地告訴企業(yè)需要具備哪些條件。

6、由于人員流動(dòng)率高，企業(yè)組織結構經(jīng)常改動(dòng)，目前的員工隊伍普遍缺少安全感，總擔心自己哪天就“被掉隊”了，因此，在工作中也難以全心全力地投入，騎驢找馬的比較多。

上面是我們2011年初所見(jiàn)到的狀況。當時(shí)，企業(yè)正面臨良好的發(fā)展機遇：一方面，公司在其他城市拿到了潛力巨大的新項目；另一方面，該公司董事長(cháng)以前一起學(xué)習的同學(xué)的地產(chǎn)公司上市了，這給該董事長(cháng)很大的激勵（想當初，他同學(xué)的企業(yè)還不如他?。?；還有就是，公司在其他領(lǐng)域面臨一些更好的投資機會(huì )。

經(jīng)歷了幾次不成功的變革沖擊之后，董事長(cháng)對管理咨詢(xún)和管理軟件的引入都比較謹慎。我們完全沒(méi)有向企業(yè)管理咨詢(xún)，只是建議企業(yè)先做個(gè)全面的診斷，在了解企業(yè)的情況后，再討論系統的變革措施。

關(guān)鍵問(wèn)題

在系統的診斷之后，我們把發(fā)現的問(wèn)題歸納成以下幾個(gè)大類(lèi)：

1） 公司當時(shí)發(fā)展方向不清晰，因此，也難以系統地去完善管理平臺和有效配置人才；

2） 公司董事長(cháng)對人才的識別能力嚴重不足，經(jīng)常對人才做出錯誤判斷，對人才的激勵總是說(shuō)的多，實(shí)際行動(dòng)少（曾多次提高高管激勵，實(shí)際上連績(jì)效薪酬都沒(méi)有規范的設計），在對下屬交代工作時(shí)，總是習慣性不說(shuō)清楚，讓下屬難以清楚理解他的想法；

3） 公司最基本的激勵制度都不具備，以前的設計咨詢(xún)方案全都被棄用了，項目管理也是典型的“人治”，靠分管工程的副總直接指揮；

4） 15名核心團隊成員的通用管理能力相對較差，能勝任的僅有4人，其余都不能滿(mǎn)足崗位要求。整個(gè)核心團隊大多都有推動(dòng)變革的想法，希望能夠盡快落實(shí)。

解決方案(變革之道)

在診斷完成之后，我們反復與董事長(cháng)溝通了我們的看法：我們先確定他自己的變革意愿。在診斷完成之后，我們反復與董事長(cháng)溝通了我們的看法：我們先確定他自己的變革意愿。如果他還只是想變革的話(huà)，我們就不奉陪了，只有他一定要變革，我們才會(huì )去協(xié)助他。第二，如果他僅僅計劃從其他人開(kāi)始改變，我們也不奉陪，只有從敢于革自己命的董事長(cháng)自己開(kāi)始改變，變革才有希望。第三，變革必須系統的，有計劃，有步驟的執行，不能希望一次到位。經(jīng)過(guò)多次的溝通與探討，我們與該董事長(cháng)在變革的思路上達成了一致意見(jiàn)。他欣然接受了我們的變革推薦路徑：

第一步：公司開(kāi)始在人才市場(chǎng)大量“圈定”各類(lèi)人才，為變革后期的人才引進(jìn)做準備（歷時(shí)約3個(gè)月）；

第二步：與董事長(cháng)一起討論，明確公司發(fā)展規劃，提出清晰的戰略發(fā)展路徑（歷時(shí)約1個(gè)月）；

第三步：為董事長(cháng)專(zhuān)門(mén)制定了人才甄選的課程，讓資深人才顧問(wèn)陪同董事長(cháng)選拔人才，同時(shí)，讓專(zhuān)業(yè)的企業(yè)教練給董事長(cháng)陪練，給下屬清晰指令（歷時(shí)約三個(gè)月）；

第四步：為公司現有中高管制定通用管理能力、專(zhuān)業(yè)能力和變革推動(dòng)能力的專(zhuān)項培養計劃，同時(shí)告訴各位中高管，公司將會(huì )在半年后對他們進(jìn)行全面考核，不能通過(guò)考核的，公司將考慮換人（歷時(shí)約半年）；

第五步：在培養中高管過(guò)程中，根據公司發(fā)展戰略完善管理平臺、各項管理流程、重點(diǎn)激勵機制（薪酬、福利）以及后備人才培養計劃（歷時(shí)約半年）；

第六步：根據內部核心人才培養考核情況和市場(chǎng)人才儲備情況，逐步調整人才配置（歷時(shí)近1年）；

第七步：在內部管理體系運作順暢之后，開(kāi)始重新引入管理軟件（項目管理軟件、人力資源管理軟件）（歷時(shí)約1年）。

目前，該公司已經(jīng)將內部管理理順，正在有計劃地上管理軟件。公司已正式進(jìn)入到其他的市場(chǎng)領(lǐng)域，同時(shí)，地產(chǎn)板塊也取得了不俗的業(yè)績(jì)。最近，在同該公司董事長(cháng)交流過(guò)程中，該董事長(cháng)感嘆“前面幾年變革真是在瞎整啊，浪費了好多的時(shí)間，要是早幾年搞系統性變革的話(huà)，公司應該比同學(xué)那上市的公司發(fā)展勢頭還要好”。

特別說(shuō)明：為了避免各位朋友對號入座，同時(shí)也是保護企業(yè)的商業(yè)機密，變革過(guò)程的一些花絮就不在此詳細說(shuō)明。