【整理輸出】
【日期】2011年5月28日
【背景分析】
【正文】
第一節培訓有效性評估概述
一、培訓有效性評估的概念
培訓有效性（training effectiveness）指的是公司和員工個(gè)人從培訓中獲得的收益。對員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，收益意味著(zhù)學(xué)到的新的知識或技能，可能使自己的工作更有效率或更有動(dòng)力，從而提高業(yè)績(jì)；對于公司來(lái)說(shuō)，收益包括銷(xiāo)售的增加、生產(chǎn)力的提高、產(chǎn)品質(zhì)量的提升、費用的降低、時(shí)間的節省、顧客滿(mǎn)意度的提高等。……培訓有效性評估是收集用于決定培訓是否有效的結果信息并對培訓項目進(jìn)行進(jìn)一步改進(jìn)的過(guò)程。在培訓項目實(shí)施以后，通過(guò)適當的有效性評價(jià)方法對數據進(jìn)行分析，得到評估結果并予以反饋，為下一輪的培訓改進(jìn)提供信息。培訓有效性評估是培訓流程中的最后一個(gè)環(huán)節，評估的依據就是初始的培訓目標以及預期效果。
二、培訓有效性評估的目的和意義
一般來(lái)說(shuō)，任何一項投入都必須考慮其產(chǎn)出，企業(yè)培訓也不例外。為了證明企業(yè)的某一項培訓支出是合理的，總收益必須超過(guò)總成本。一個(gè)企業(yè)如果不進(jìn)行培訓有效性評估，就很難衡量培訓做出的貢獻。然而由于種種原因，作為整個(gè)培訓系統工程的重要環(huán)節——培訓有效性評估卻沒(méi)有得到應有的重視，使得培訓有效性評估的發(fā)展遠遠滯后于培訓需求分析及培訓執行等環(huán)節。培訓有效性評估的目的主要體現在：
1、體現人力資源管理的效益性（略）；
2、決定繼續進(jìn)行或停止某個(gè)項目的培訓（略）；
3、獲得如何改進(jìn)某個(gè)培訓項目的信息（略）。
三、培訓有效性評估的戰略特點(diǎn)（略）
第二節培訓有效性評估模型（略）
第三節培訓有效性評估的方案設計
培訓有效性評估的方案設計決定了所得到的結果的可靠性。當然，沒(méi)有一種評估方案是絕對準確的，對于培訓管理和培訓設計人員來(lái)說(shuō)，重要的是在適當的情景下，采用最有效的方式對培訓的效果進(jìn)行評估。
一、影響培訓有效性評估的效度因素
所謂培訓有效性評估效度，指的是某一評估量真正測量到所需測量的培訓成果或屬性的程度，或者說(shuō)某種評估方案評估培訓效果的程度有多大。因為在對培訓有效性進(jìn)行評估時(shí)，有時(shí)會(huì )由于一些未考慮到的因素，影響到評估結果的有效性，既可能是低估了培訓的效果，也有可能是員工發(fā)生的改變根本不是由培訓所致，而是由其他原因造成的。比如，測量學(xué)員培訓后體重的變化，其效度對于培訓技能來(lái)說(shuō)為零。
在培訓有效性評估中涉及的效度通常有內部效度和外部效度兩種，內部效度是指評估結果是否真正反映了由于培訓引起的變化程度。外部效度是指評估結果可以一般化到其他學(xué)員和人群中去的程度。
影響內部效度的因素有公司歷史因素，如在培訓期間發(fā)生了其他一些變化，而這些變化會(huì )對學(xué)員產(chǎn)生影響；結果測量的可靠性；以及學(xué)員自身的因素，如在培訓前后的成熟因素。例如，一些剛進(jìn)公司的新員工，特別是剛從學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生，在培訓前后自己就有一個(gè)發(fā)展，所以，在他們身上表現出來(lái)的變化不完全是由新員工導向培訓產(chǎn)生的。這些干擾因素會(huì )使培訓評估得出錯誤的結論。外部效度受到學(xué)員樣本、學(xué)員對培訓前的測驗態(tài)度等的影響。比如有些培訓針對的是很少一部分員工，這樣使得培訓有效性的結論可能很難推廣到所有員工身上。
為了更好地對培訓有效性進(jìn)行評估，使結果更科學(xué)，培訓管理者和培訓講師可以通過(guò)一些方案設計來(lái)對培訓有效性進(jìn)行評估。
二、培訓有效性評估方案的設計種類(lèi)
培訓有效性評估方案的設計種類(lèi)從是否有對照組、是否進(jìn)行培訓前評估和培訓后評估兩個(gè)方面來(lái)考慮，主要有以下一些方法（見(jiàn)表9-8）
表9-8 培訓有效性評估方案的設計種類(lèi)
設計 評估對象 評估（測量）是否進(jìn)行
培訓前 培訓后
僅有后測，無(wú)對照組的設計 培訓組 否 是
前測—后測的設計 培訓組 是 是
后測—對照組的設計 培訓組和對照組 否 是
前測后測—對照組的設計 培訓組和對照組 是 是
所羅門(mén)四組設計 培訓組A 是 是
培訓組B 無(wú) 是
培訓組A 是 是
培訓組B 無(wú) 是
時(shí)間序列設計 培訓組 是 是，分時(shí)間進(jìn)行多次
表9-8中借用了實(shí)驗設計中的常用方式和用語(yǔ)。前測是指在培訓前對學(xué)員某方面的測定，如學(xué)業(yè)水平、能力水平、智力、個(gè)性特點(diǎn)、態(tài)度和技能等。后測是指在培訓后對他們再次進(jìn)行測定。對照組指在企業(yè)中和培訓成員有差不多的背景，但沒(méi)有接受培訓的那些員工所構成的群體，用他們來(lái)與培訓組進(jìn)行對照從而發(fā)現培訓的效應。下面我們對每種設計進(jìn)行一些解釋。
1、僅有后測，無(wú)對照組的設計
這類(lèi)評估僅在學(xué)員參加培訓后對其進(jìn)行測量。這種方式得到的信息可以了解學(xué)習效果，但由于不知道培訓前學(xué)員的知識和技能水平如何，因此很難說(shuō)學(xué)員所學(xué)到的東西就是培訓的效果。
2、前測—后測的設計
這種設計是指在培訓前對學(xué)員在某方面的知識、技能或態(tài)度進(jìn)行測量，在培訓之后，在對其進(jìn)行測量，通過(guò)前后的變化度來(lái)解釋培訓的效果，見(jiàn)圖9-4。這種設計比第一種有所進(jìn)步的地方就在于它多了前測，這樣就可以進(jìn)行前后差異的檢驗，通過(guò)統計分析來(lái)說(shuō)明培訓的效果。不足之處在于，由于沒(méi)有控制組，分析出來(lái)的差異可能不是由培訓所致，而是由于企業(yè)中其他方面的變化造成的。例如，工作態(tài)度的變化可能不是由企業(yè)文化培訓所致，而是由于企業(yè)中采用了新的獎金制度所致。
圖9-4 前測—后測的設計
3、后測—對照組的設計
這種設計中增加了對照組來(lái)比較與培訓組的差異。但在培訓前沒(méi)有對培訓組和對照組進(jìn)行過(guò)測量，只在培訓后對兩組在某方面的知識、態(tài)度或技能進(jìn)行評估，這兩組在這些指標上的差異被認為是由培訓導致的，見(jiàn)圖9-5。
圖9-5前測—對照組的設計
該設計的假設是培訓組和對照組在培訓前沒(méi)有差異，然后經(jīng)歷了除培訓外的其他組織過(guò)程，這樣可以固化一些培訓外的干擾因素。但和第一種僅有后測的設計同樣存在的問(wèn)題是，對培訓學(xué)員以往的水平并沒(méi)有測量，很難評估到真正的學(xué)習效果。
4、前測后測—對照組的設計
在這種設計當中，采用一個(gè)對照組來(lái)和培訓組進(jìn)行比較。對這兩個(gè)組都有培訓前的測量和培訓后的測量。這樣就可以剔除那些可能由于公司其他方面的條件發(fā)生變化而導致的變化。在這種設計下，如果前測培訓組和對照組之間并沒(méi)有顯著(zhù)性差異而后測有顯著(zhù)差異，就可以認為這種差異是由于培訓所產(chǎn)生的。表9-9、圖9-6可以說(shuō)明這種設計。
表9-9 前測后測—對照組的設計
培訓前的工作態(tài)度 培訓后的工作態(tài)度
培訓組1 前測1 后測1
培訓組2 前測2 后測2
培訓效果 （后測1-后測2）-（前測1-前測2）
這種設計比前兩種都可以明確地看出培訓的效果，同時(shí)也使得培訓管理或培訓講師更有把握確定培訓的效果。
前測后測—對照組的設計是在研究設計中用的較多的設計，它不僅可以用于評估單一培訓的效果，同時(shí)也可以用來(lái)衡量不同培訓方式的效果。下面舉例說(shuō)明。
某公司采用講授法、計算機輔助教學(xué)以及行為塑造法來(lái)進(jìn)行計算機技能的培訓，在培訓前對員工進(jìn)行隨機分組，把他們分配到不同的培訓組中，并有一組不參加培訓的員工作為對照組。采用這種設計，我們可以來(lái)比較不同培訓方式直接的差異和效果。表9-10可以說(shuō)明這種設計。
圖9-6 前測后測—對照組的設計
表9-10 評估不同培訓方法效果的設計
培訓前測量 培訓后測量
講授法 有 有
計算機輔助教學(xué) 有 有
行為塑造法 有 有
對照組（沒(méi)有培訓） 有 有
通過(guò)前后兩次測量收到信息后，可以通過(guò)方差分析（analysis of value，ANOVA）檢驗培訓的效果，并檢驗不同培訓方式之間的差異。
5、所羅門(mén)四組設計
該實(shí)驗設計將前面提到的幾種設計結合起來(lái)，這樣做好處是可以把干擾培訓效果的其他因素的影響減少到最低限度。在具體操作時(shí)，可以把培訓學(xué)員隨機分成兩組，接受培訓，同時(shí)另外設置兩個(gè)對應的參照組（見(jiàn)圖9-7）。
圖9-7 所羅門(mén)四組設計
另外，這種設計還可以用于評估不同培訓方式的效果。比如我們想了解采用互動(dòng)式的培訓方式和傳統的演講法對培訓效果有何影響，可以采用下面的設計。表9-11可以說(shuō)明這種設計。
表9-11 所羅門(mén)四組設計的應用
前測 培訓 后測
第一組 有 互動(dòng)式 有
第二組 有 傳統演講 有
第三組 沒(méi)有 互動(dòng) 有
第四組 沒(méi)有 傳統演講 有
這樣，既可以消除歷史因素的影響，又可以消除成長(cháng)因素或者組織中其他因素的干擾，從而真正看到培訓的效果。
6、時(shí)間序列設計
為了更好地檢查培訓的效果，排除其他非培訓因素的干擾，還可以采用時(shí)間序列設計。改設計是由庫克和坎貝爾在他們著(zhù)名的《準實(shí)驗設計》一書(shū)中提出的。時(shí)間序列設計指在培訓前一段時(shí)間和培訓后一段時(shí)間里對學(xué)員在某方面進(jìn)行多次測量，以觀(guān)測培訓的效果。它的一個(gè)假設是如果學(xué)員在培訓后持續地表現出某種變化，則可以認為這種是由培訓引起的。設計如圖9-8所示，適合用于學(xué)員人數較少，比較難以進(jìn)行統計分析的情況。
圖9-8 時(shí)間序列設計之一
在時(shí)間序列設計之中，由于要在較長(cháng)一段時(shí)間里對員工進(jìn)行測量，很容易受到歷史因素和員工發(fā)展因素的干擾，為了避免這些影響，也可以采用對照組的做法，設計如圖9-9所示。
采用了對照組的時(shí)間序列設計也叫多重時(shí)間序列設計。這種設計和前面講的前測、后測、對照組的不同之處是，它不強調隨機分配的做法，而是根據自然發(fā)生的情況，對參加過(guò)培訓和沒(méi)有參加過(guò)培訓的員工進(jìn)行觀(guān)察和測定，而這也正是準實(shí)驗設計的一大特點(diǎn)。這類(lèi)評估方式通常用于評價(jià)那些較容易觀(guān)察到變化的培訓結果指標，如事故率、生產(chǎn)率和缺勤率等。
下略。
三、培訓有效性評估中的基本統計分析
（一）平均數差異檢驗（略）
（二）相關(guān)分析（略）
（三）方差分析（略）
圖9-9 時(shí)間序列設計之二
四、選擇培訓有效性評估方案的要點(diǎn)
以上介紹了一些培訓有效性的設計方案，這中間，有相對容易實(shí)施的，如僅有后測的，基本上很多公司都在采用；有些則更有研究的價(jià)值，更加嚴謹，但實(shí)施起來(lái)相對較困難。采用什么樣的評估設計與培訓和公司對培訓的態(tài)度有關(guān)。有些培訓是作為一般介紹性的，或者公司把培訓當做福利提供給員工，并不太強調培訓的實(shí)效，在這種情況下，一個(gè)僅有后測的設計就可以提供有關(guān)培訓的信息了；有些培訓帶有研究性質(zhì)，如想了解培訓到底帶來(lái)了哪些改變或者說(shuō)公司更希望看到培訓的效果和意義，則可以采用更為嚴謹的設計來(lái)分析培訓的有效性。
第四節培訓有效性的經(jīng)濟價(jià)值分析（略） | 
