走向管理崗，如何讓團隊從“想干事”到“干成事”？
導語(yǔ)：讓想干事的人有機會(huì )，讓會(huì )干事的人有舞臺，讓干成事的人有回報。

管理者的核心任務(wù)，不是個(gè)人英雄主義，而是激發(fā)團隊潛能，讓團隊能干成事。那么如何讓“想干事”的人“干成事”？你需要一套全新的管理思維！不灌雞湯，只講干貨！

01 重新定義“干成事”：從意愿到結果的閉環(huán)
1、意愿——從“老板的事”到“我的事”
人只會(huì )為自己的目標拼命，不會(huì )為別人的夢(mèng)想買(mǎi)單。
員工為何對任務(wù)缺乏熱情？往往是因為他們覺(jué)得這是“老板的事”，與自己無(wú)關(guān)。
我曾輔導過(guò)一家科技公司，銷(xiāo)售團隊業(yè)績(jì)一直不溫不火。后來(lái)發(fā)現，團隊的目標是老板定的，員工根本不認同。于是，我們調整了目標制定方式，讓員工參與進(jìn)來(lái)，結果當月業(yè)績(jì)提升了30%。
所以很多時(shí)候不是員工反感干活，只是反感不知道為什么干活。
管理者要做的，就是改變員工認知，讓他們從心里覺(jué)得這是“老板的事”到這是“我的事”
2、能力——從“蠻干”到“巧干”
有了意愿，還需要能力來(lái)支撐。員工加班到深夜卻不出活？問(wèn)題出在“不會(huì )干”！
所以，作為管理者，你要教會(huì )他們“怎么干”，而不是只告訴他們“干什么”。
重點(diǎn)是不要只講理論，而是帶著(zhù)下屬一起干，邊干邊教。
我曾經(jīng)就遇到過(guò)一個(gè)員工，他工作很努力，但總是達不到預期效果。后來(lái)，我親自帶他做項目，一邊做一邊講解技巧和方法，他的能力很快就得到了提升。
記住，員工能力差，只能說(shuō)明你教的爛。
3、條件——從“孤軍奮戰”到“全員助攻”
能力有了，還需要良好的工作環(huán)境來(lái)支撐。資源不足、流程繁瑣、部門(mén)間扯皮……這些都是阻礙員工“干成事”的絆腳石。
在一家制造企業(yè)中，生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)常因為設備故障而停工待料。生產(chǎn)經(jīng)理深入調查后發(fā)現，原來(lái)是維修部門(mén)響應速度慢、維修效率低下。
管理者要為下屬掃清障礙，創(chuàng )造“能干事”的環(huán)境。
4、結果——從“干完就行”到“干成才算”
最后，我們要明確一點(diǎn)，“干成事”不僅僅是完成任務(wù)，更是要取得實(shí)實(shí)在在的成果。項目結束后，我們要進(jìn)行復盤(pán)，總結經(jīng)驗教訓，確保每一次的努力都能轉化為團隊的能力提升。

02 管理者的四大殺手锏
1、點(diǎn)燃意愿——讓員工“追著(zhù)目標跑”
下屬有能力，可就是不愿意干，這就需要你找到他們的動(dòng)力點(diǎn)，對癥下藥。
“低手談KPI，高手談人性。”具體該怎么做呢？
（1）即時(shí)反饋，員工做得好，當場(chǎng)表?yè)P
舉例：晨會(huì )上直接說(shuō)：“小王昨天的方案客戶(hù)點(diǎn)名表?yè)P，大家掌聲鼓勵！”
（2）彈性激勵
新人要“錢(qián)”：獎金、補貼直接掛鉤業(yè)績(jì)；
骨干要“權”：給項目決策權、資源調配權；
老將要“名”：推薦參選行業(yè)獎項、擔任內部導師
2、賦能能力——把“小白”養成“大神”
下屬的成長(cháng)速度，暴露了管理者的真實(shí)水平。而培養下屬的最高境界，是讓他覺(jué)得‘我本來(lái)就很牛’。
我一直在跟我們的學(xué)員強調，管理者一定要做學(xué)會(huì )做教練，教他們如何成長(cháng)、如何進(jìn)步。那怎么做呢
具體實(shí)用建議就是帶教四步法：
我做你看：親自示范標準動(dòng)作；
例如：“這個(gè)客戶(hù)談判，你注意看我如何破冰”
你做我看：讓下屬實(shí)操并現場(chǎng)糾偏；
比如：“剛才報價(jià)時(shí)機晚了3秒，下次客戶(hù)摸下巴時(shí)立刻出擊”
你獨立做：放手讓下屬主導，只關(guān)鍵節點(diǎn)把關(guān)；
比如：“方案你定，搞不定時(shí)我隨時(shí)在”
你教別人：讓下屬帶新人，鞏固自身能力。
比如：“新人培訓由你主講，課時(shí)費按專(zhuān)家標準”
3、清除障礙：創(chuàng )造“能干事”的環(huán)境
管理者的價(jià)值，在于解決下屬解決不了的問(wèn)題。有句話(huà)是這么說(shuō)的，你能解決多大問(wèn)題，就能坐多高的位置。
那么管理者該怎么為下屬清除障礙呢？
（1）跨部門(mén)協(xié)作：
用“利益交換”代替“求人辦事”。
舉例：找技術(shù)部支持時(shí)，可以說(shuō)：“這次項目上線(xiàn)后，給你們部門(mén)爭取3個(gè)晉升名額。”
（2）向上管理：
幫團隊爭取資源時(shí)，用老板聽(tīng)得懂的語(yǔ)言：“這個(gè)項目投入50萬(wàn)，預計帶來(lái)200萬(wàn)收益，您看是否可行？”
（3）砍流程：
凡是3天走不完的審批，一律簡(jiǎn)化到1天。
凡是需要5個(gè)人簽字的環(huán)節，砍到不超過(guò)3人。
4、結果閉環(huán)：用“數據”說(shuō)話(huà)
（1）明確標準：
什么是“干成”？讓下屬心中有數。所以一定要量化目標：
舉例：不要“提高服務(wù)質(zhì)量”，而要“客戶(hù)投訴24小時(shí)內解決率100%”。
（2）復盤(pán)迭代：
復盤(pán)四步法：
照鏡子：對比目標與實(shí)際結果，差距在哪？
挖根子：用“5Why分析法”追問(wèn)原因，直到找到本質(zhì)問(wèn)題。
開(kāi)方子：制定3條可落地的改進(jìn)措施。
釘釘子：把措施寫(xiě)入下次計劃，并明確責任人。
比如，在一次產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目中，我們設定了明確的目標：新產(chǎn)品上線(xiàn)后3個(gè)月內用戶(hù)增長(cháng)率達到20%。項目結束后，我們進(jìn)行了復盤(pán)迭代，發(fā)現用戶(hù)增長(cháng)率只達到了15%。通過(guò)挖根子分析，我們發(fā)現是市場(chǎng)推廣力度不夠。于是，我們制定了改進(jìn)措施，并在下一次計劃中明確了責任人。結果，下一次新產(chǎn)品上線(xiàn)后，用戶(hù)增長(cháng)率成功達到了20%。

寫(xiě)在最后：
管理的本質(zhì)：通過(guò)他人拿結果
讓想干事的人有機會(huì )，讓會(huì )干事的人有舞臺，讓干成事的人有回報。
這才是管理者真正的價(jià)值！