阿里巴巴的員工發(fā)展與組織發(fā)展

    時(shí)間：2022-06-06

 作為全球企業(yè)間（ B2B ）電子商務(wù)的著(zhù)名品牌，阿里巴巴（）是目前全球最大的網(wǎng)上貿易市場(chǎng)。完美堅固的團隊組合、良好的定位、穩固的結構、優(yōu)秀的服務(wù)、堅定不移的目標信念，使阿里巴巴成為全球首家擁有 210 萬(wàn)商人的電子商務(wù)網(wǎng)站， 成為全球商人網(wǎng)絡(luò )推廣的首選網(wǎng)站， 被商人們評為 " 最受歡迎的 B2B 網(wǎng)站 " 。

 

杰出的成績(jì)使阿里巴巴受到各界人士的關(guān)注。阿里巴巴兩次被哈佛大學(xué)商學(xué)院選為案例，在美國學(xué)術(shù)界掀起研究熱潮，四次被美國權威財經(jīng)雜志《福布斯》選為全球最佳 B2B 站點(diǎn)之一， 多次被相關(guān)機構評為中國商務(wù)類(lèi)優(yōu)秀網(wǎng)站、 中國百家優(yōu)秀網(wǎng)站、 中國最佳貿易網(wǎng)， 被國內外媒體、硅谷和國外風(fēng)險投資家譽(yù)為與 ， ，比肩的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。 而根據著(zhù)名的檢測權威網(wǎng) 站針對全球商務(wù)及貿易類(lèi)網(wǎng)站進(jìn)行排名調查，阿里巴巴網(wǎng)站更是排名首位。

 

讓阿里巴巴成為眾人目光焦點(diǎn)的不僅僅是這些榮譽(yù)與光環(huán)。 2005 年 8 月 11 日，阿里巴巴以迅雷不及掩耳之勢迅速與雅虎達成了協(xié)議，收購雅虎中國全部資產(chǎn)，同時(shí)得到雅虎 10 億美元現金投資。與此同時(shí)外部動(dòng)靜不小的阿里巴巴， 其內部也一直都在進(jìn)行結構調整。 業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛無(wú)比、組織架構變化驚天動(dòng)地。 許多公司或許也曾經(jīng)歷過(guò)類(lèi)似的風(fēng)光， 卻往往因為人員發(fā)展無(wú)法適應組
織變革的速度，最終被各種暗流所吞沒(méi)。而阿里巴巴的團隊卻深知，組織結構變化越是迅速， 越是需要員工有很強的適應能力， 這點(diǎn)對于新興的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更是如此。 阿里巴巴能夠從容渡過(guò)了 一次又一次變革，團隊在組織發(fā)展方面給予的堅實(shí)支持功不可沒(méi)。

 

持續提升組織成效 —— 追求成為最佳雇主

對于組織能力的提升，阿里巴巴一直堅持做組織成效調查（），也把成為最佳雇主作為企業(yè)的追求。圍繞這個(gè)追求，部門(mén)正在協(xié)調其他業(yè)務(wù)部門(mén)，成立專(zhuān)項小組， 充滿(mǎn)信心地開(kāi)始了漫漫長(cháng)路。

 

組織發(fā)展人先行

 

正所謂 “兵馬未動(dòng)，糧草先行。 ”要確保組織發(fā)展平穩又迅猛， 就要保證阿里巴巴無(wú)論發(fā)展速度 有多快，都能在需要用人的時(shí)候有人可用。因此在阿里巴巴，組織發(fā)展部門(mén)并不叫（ ），而叫
（ ），以此體現 “人員發(fā)展 ”對組織發(fā)展舉足輕重的影響。

 

 

創(chuàng )造快樂(lè )學(xué)習的氛圍

 

 

面對業(yè)務(wù)快速發(fā)展，迫切需求人才的瓶頸，外部引進(jìn)人才可以快速從數量上滿(mǎn)足用人需求。

然而， 阿里巴巴也同樣面臨著(zhù)一些在行業(yè)內處于領(lǐng)先地位的公司所面臨的共同問(wèn)題： 在電子商務(wù)行業(yè)里， 阿里巴巴已經(jīng)走在了最前列， 單純依賴(lài)從其他公司大批量吸收成熟的人才， 很難滿(mǎn)足每年成倍增長(cháng)的業(yè)務(wù)對人才的大量高質(zhì)需求。 而且， 阿里巴巴獨特的文化氛圍和深入人心， 深植于骨的價(jià)值觀(guān)， 外來(lái)人員很難在朝夕之間充分理解。 如果不能在價(jià)值觀(guān)上達成一致， 那么在長(cháng)遠業(yè)務(wù)上也很難形成統一的共識。因此，在人才戰略上，阿里巴巴是通過(guò) “外招內養相結合，同時(shí)側 重于內部培養 ”的策略。

 

所謂“內養”，在阿里巴巴的策略中又包含 “培養人 ”和“選拔人 ”兩個(gè)方面。

首先，快速地培養人才以適應業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。 在培訓方面， 與其說(shuō)是阿里巴巴的團隊是在 “培訓”員工，到不如說(shuō)，他們是在努力為阿里巴巴創(chuàng )造一個(gè)滿(mǎn)足員工多元需求、充滿(mǎn)活力與趣味的
立體學(xué)習環(huán)境。 在這個(gè)立體學(xué)習環(huán)境中， 阿里巴巴根據員工的層級、 職能， 將籠統的學(xué)習細分為： 阿里黨校、阿里夜校、阿里課堂、阿里夜談和組織部，另外針對龐大的銷(xiāo)售隊伍還組建了專(zhuān)門(mén)的
銷(xiāo)售培訓部門(mén)， “送課下鄉 ”項目確保了培訓學(xué)習資源到達一線(xiàn)員工。

 

 

管理人員能力提升的 3A 模式。

 

 

3A 是非常具有阿里巴巴特色的管理人員學(xué)習架構。，阿里巴巴管理技能培訓項目，針對的是
剛開(kāi)始走上管理崗位的年輕管理人員， 主要設置了一些基本的管理技能培訓， 大部分內容由資深 總監及以上擔任內部講師，言傳身教。，阿里巴巴管理能力發(fā)展培訓項目，針對擔任管理崗位 2
-3 年的資深經(jīng)理人員。主要圍繞構建高績(jì)效的團隊所需要的能力，進(jìn)行理論和實(shí)踐的提升，引

進(jìn)外部培訓機構提供培訓；，阿里巴巴領(lǐng)導力發(fā)展計劃， 針對總監及以上管理人員。 主要內容為一些戰略規劃能力的提升，行業(yè)動(dòng)態(tài)的互相學(xué)習交流。 3A 計劃是員工的必修課，直接和員工發(fā)展進(jìn)行掛鉤，不完成相應學(xué)習項目，將對進(jìn)入下一級崗位產(chǎn)生影響。

 

“阿里選修課 ”是針對所有員工安排的學(xué)習項目，根據員工不同的能力提升需求和工作內容， 設立的供自我報名、自我培訓與學(xué)習的項目。內容豐富多彩，學(xué)習形式多樣活潑。內部講師、外部資源都得到充分發(fā)揮。

 

“阿里黨校 ”是為公司總監級別以上的管理者所專(zhuān)門(mén)開(kāi)設的額外的強化學(xué)習和提升，其關(guān)注的

重點(diǎn)包括領(lǐng)導力建設和戰略眼光的培養。 “阿里黨校 ”所聘請的專(zhuān)家都是來(lái)自如請中歐商學(xué)院、 長(cháng)江商學(xué)院的一線(xiàn)的教授、 專(zhuān)家、學(xué)者。學(xué)員們通過(guò)與這些教授一起進(jìn)行一些戰略上的探討與交流，

拓展自己的思路， 更好地做出戰略決策。 而一些能配合詮釋阿里領(lǐng)導力、 價(jià)值觀(guān)精神的外界熱點(diǎn)， 也會(huì )被大家用各種方式進(jìn)行學(xué)習和交流。 例如在人才成長(cháng)和人力資源定位上， 著(zhù)名的戰爭電視連續劇《歷史的天空》，就成為很好的教材；而對于建立誠信體系，胸懷天下的感悟，則《喬家大
院》在阿里巴巴帶來(lái)一陣學(xué)習和討論的熱潮。這些務(wù)實(shí)、靈活、易理解、易傳遞的學(xué)習和討論，

比一成不變的教材更容易為年輕的管理者們接受并用自己喜歡的方式表達出來(lái)。

 

 

“阿里夜校 ”所要強化的對象則是公司年輕的中基層管理人員。夜校由阿里高管親自授課，是

針對目前管理工作中存在的問(wèn)題， 專(zhuān)門(mén)為年輕管理者度身訂做的、 旨在提高管理能力的課程系統。為了避免管理人員因工作繁忙等原因擅自缺席， 最終導致整個(gè)培訓計劃虎頭蛇尾， 阿里巴巴制定了這樣的規定， 管理者可根據自己的時(shí)間安排挑選最適宜的學(xué)習期次， 但是最終必須修完所有的科目。每年阿里夜校學(xué)習項目的制定， 則由業(yè)務(wù)部門(mén)主管和人力資源主管共同根據公司實(shí)際狀況
進(jìn)行制定，項目設計、講師選拔，也經(jīng)過(guò)深思熟慮。

 

 

與上述三者不同， “阿里夜談 ”針對公司年輕人多，興趣愛(ài)好廣泛，每個(gè)人學(xué)習能力和意愿各

不相同的特點(diǎn)， 設立了一些經(jīng)過(guò)員工調查， 大家感興趣話(huà)題的學(xué)習和交流。 夜談的開(kāi)設同樣也為 許多孤身一人在杭州的員工提供了提高自身素質(zhì)的機會(huì )。 修身養性、行業(yè)動(dòng)態(tài)、文化素養、 興趣愛(ài)好，都是夜談關(guān)注的重點(diǎn)。夜談話(huà)題豐富多彩，如插花、音樂(lè )欣賞、拉丁舞、社交禮儀等等。
每當夜幕降臨， “阿里夜談 ”讓整個(gè)公司變成了一個(gè)大學(xué)校，處處生機盎然、其樂(lè )融融。

 

 

此外，針對關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才，阿里巴巴還設有 “接班人計劃 ”，針對不同崗位，制定勝任力模型， 培養后備力量。 界定每一個(gè)重要崗位上人員所必須的勝任力模型， 再根據這些勝任力模型為每個(gè)重要崗位設立一套針對性很強的培訓課程， 將這些培訓課程系統地提供給該重要崗位的 下一層次的員工學(xué)習。 而當該崗位需要人員頂上時(shí)， 就可以有備無(wú)患， 并通過(guò)對這些勝任力模型的考核來(lái)選拔人才。

 

 

銷(xiāo)售部門(mén)是阿里巴巴業(yè)務(wù)發(fā)展的根基， 相應的銷(xiāo)售培訓部門(mén)則是為超過(guò)員工總數 1/2 的銷(xiāo)售人員安排各種培訓的專(zhuān)門(mén)機構，包括：新人入職培訓、老員工的回爐再塑培訓、 全國各銷(xiāo)售團隊的巡回分享等等。

 

在整個(gè)學(xué)習系統中， 阿里巴巴應用了一些很得力的工具， 體現互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高效靈活的特色。 比如將公司內網(wǎng)與 相結合。在日常工作方面， 對一些剛性的資料進(jìn)行了整理，便于管理人員對
公司、部門(mén)年度資源的投入、分配進(jìn)行整理和分析； 而通過(guò)公司內網(wǎng)， 則可以把一些提升性的消息在整個(gè)公司范圍內進(jìn)行宣傳。 員工們可以在內網(wǎng)上自由地對課程和講師發(fā)表評議， 并分享學(xué)習的心得；講師也可通過(guò)內網(wǎng)獲得教學(xué)反饋，鼓勵了內部的教學(xué)相長(cháng)的氛圍。

 

除了創(chuàng )造濃郁的學(xué)習氣氛，讓員工能充分主導自我學(xué)習和發(fā)展，阿里巴巴正在結合本公司特

色，建立一個(gè)人才鑒定和評選的機制， 貫徹人才鑒定架構， 有針對性提升各職級員工能力。 具體的做法包括建立針對全體員工的勝任力模型、管理能力模型、領(lǐng)導力模型以及相應的反饋機制。

 

時(shí)值阿里巴巴大量用人之際，當今市場(chǎng)上流行的 因其籠統且復雜、建設時(shí)間過(guò)長(cháng)而難以滿(mǎn)足阿里巴巴的客觀(guān)需求。 因此阿里巴巴選擇分層次地建立勝任力模型， 對不同層次的人提出不同的要求，配合以不同的考核標準。針對總監以上的級別，領(lǐng)導力是最重要的能力培養方向，而對于
中層的管理人員則更看重其管理能力的提升。

 

 

結合勝任力模型，的組織發(fā)展部門(mén)配合各層級的管理人員以及各業(yè)務(wù)部門(mén)的人員逐步在阿里

巴巴所有管理人員乃至全體員工當中推行量身定做的個(gè)人發(fā)展計劃。 在充分討論和評估員工的勝任力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、個(gè)性化能力、職業(yè)發(fā)展興趣等方面的因素后，直接主管會(huì )針對員工的強弱

項提出明確的提升要點(diǎn)， 并為員工安排具體的發(fā)展項目及行動(dòng)計劃， 從而達到提升員工能力的目的。

 

在充分運用這一管理人才鑒定工具的基礎上，阿里巴巴高級管理人員就可以針對本部門(mén)所有

的管理人員進(jìn)行人員盤(pán)點(diǎn)， 即根據他們取得的業(yè)績(jì)、 與阿里巴巴價(jià)值觀(guān)的匹配程度這兩個(gè)維度找

出高潛質(zhì)的人選，進(jìn)而給部門(mén)內的關(guān)鍵管理崗位制定接班人計劃， 最后推選出分別在短、中、 長(cháng)期內可以勝任這些崗位的后備人選， 通過(guò)這一系列的組織發(fā)展規劃工作， 保障了阿里巴巴在面對 組織結構變化和新業(yè)務(wù)拓展時(shí)能夠從容不迫。

 

不選最流行的，而選最適合的，一直是阿里巴巴在培養人上采取的有效措施。在阿里巴巴，

由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛， 用人急迫， 一些年輕的管理人員充滿(mǎn)激情但是管理經(jīng)驗欠缺， 不能有效輔導下屬，帶領(lǐng)團隊創(chuàng )造整體績(jì)效，造成下屬無(wú)法得到充分的發(fā)展。 所以， 盡管目前市場(chǎng)上流行的是360 度反饋，但是就阿里巴巴而言，更多是采用員工座談、 “小字報 ”、管理論壇、調查訪(fǎng)問(wèn)等多種形式來(lái)滿(mǎn)足管理人員了解下屬感受、不斷改進(jìn)管理方式、調整管理理念的需求。

 

只有令個(gè)體不斷增值的企業(yè)，才是員工更向往的平臺。

員工關(guān)系， “潤物細無(wú)聲 ”

 

 

員工關(guān)系是加強團隊凝聚力、向心力的關(guān)鍵。阿里巴巴主張，要 “貼心 ”、不要 “花哨 ”，主要從

2 個(gè)方面進(jìn)行。

第一，貫徹企業(yè)文化。從制度上來(lái)講，阿里巴巴的企業(yè)文化 ——“六脈神劍 ”一直是貫穿在績(jì)效考評當中的。而績(jì)效考評則歷來(lái)被人們認為是衡量員工的一把尺， 同時(shí)也是 “殺”人的刀。但如何才能讓員工們發(fā)自?xún)刃牡卣J同，甚至 “愛(ài)上 ”企業(yè)文化， 讓員工覺(jué)得 “六脈神劍 ”是公司幫助他們講出的心里話(huà)，而非上級施加的 “緊箍咒 ”，員工關(guān)系部門(mén)在這個(gè)問(wèn)題上擔負著(zhù)重要的責任。因此
阿里巴巴一直主張：企業(yè)文化要做到 “潤物細無(wú)聲 ”，不要掛在墻上，而要印在員工心里；不依靠 任何大張旗鼓的宣傳，于細節處施以點(diǎn)點(diǎn)滴滴的影響，浸潤每一個(gè)員工。 比如， 關(guān)心員工的生活
起居，策劃阿里員工的集體婚禮、趣味運動(dòng)會(huì )、單身舞會(huì )，建立 ，創(chuàng )辦內部郵件雜志 “感動(dòng)阿

里”，內刊 “阿里人 ”等等。高管公開(kāi)信箱、內網(wǎng)暢所欲言，網(wǎng)站群體博客，令員工有任何不解和

疑惑都有傾訴的地方， 可以找到正確的答案。 另外，員工關(guān)系部還創(chuàng )辦了內部禮品專(zhuān)賣(mài)店 （阿里） ， 供員工和訪(fǎng)客購買(mǎi)帶有公司的各式紀念品。 通過(guò)賦予每一件商品獨特的故事背景， 使阿里巴巴的 品牌內涵更加飽滿(mǎn)和真實(shí)。 盡管對于很多公司而言， 企業(yè)文化是個(gè)容易說(shuō)出來(lái)卻苦于做不到的形
而上的東西，在阿里巴巴，卻是每個(gè)員工都能準確理解，努力去做的平凡樸實(shí)的東西。

 

 

第二，創(chuàng )造一個(gè)愉快的工作氛圍，即 “ ”的氛圍。其目的就是要把阿里巴巴打造成一個(gè)輕松

又有活力的集體。 只有員工快樂(lè )工作， 才能快樂(lè )生活， 才能更有激情。 工作不再僅僅是養家糊口、買(mǎi)車(chē)供房的手段，也是人生中充滿(mǎn)激情、享受其中的過(guò)程。

 

為了達到快樂(lè )工作的目的，幾乎所有的關(guān)乎人的積極向上的興趣愛(ài)好，都可以在公司自發(fā)成

立興趣小組，開(kāi)展自?shī)首詷?lè )的活動(dòng)，阿里巴巴稱(chēng)之為 “興趣派 ”。而在 首推的 “阿里十派 ”中更是囊括了羽毛球、籃球、足球、乒乓球、音樂(lè )、 “殺人 ”游戲、、攝影、寵物、車(chē)友、電影十個(gè)五花八門(mén)的興趣派，在這里大家玩得不亦樂(lè )乎。

 

員工關(guān)系部不放棄每個(gè)節日、紀念日，充分利用一切可利用的資源，讓員工快樂(lè )起來(lái)。為了

繼承和發(fā)揚阿里巴巴員工在經(jīng)歷考驗時(shí)所體現出的積極樂(lè )觀(guān)、互助互愛(ài)的精神，每年的 5 月 10

日被打造成阿里精神紀念日，阿里集體婚禮、 親友見(jiàn)面都被安排進(jìn)去， 從寫(xiě)字樓辦公室，把文化和精神的感悟輻射到員工的親屬、家庭、朋友，共同體會(huì )造就共同的理想；愚人節、兒童節、感
恩節、圣誕節、中秋節則無(wú)一例外成為大家互送祝福、互相找樂(lè )的好機會(huì )。

 

 

每年阿里春晚，也是各部門(mén)爭奇斗妍的大舞臺，來(lái)自全國各地的同事們都躍躍欲試，準備了

精彩紛呈的各類(lèi)節目， 在阿里巴巴的年會(huì )舞臺上秀出自己和部門(mén)的風(fēng)采。 那短短幾天的快樂(lè )， 前后足足可以成為大家半年的話(huà)題。

 

令員工喜愛(ài)和參與的活動(dòng)，讓員工能充分發(fā)揮能力的民間組織，加強了員工和員工、員工和公司之間的紐帶，這千絲萬(wàn)縷的連接，把公司營(yíng)造成了家，把同事之間變成朋友和親人。愛(ài)，走進(jìn)了心靈深處。

 

編外話(huà)：

 

 

值得一提的是，在阿里巴巴這個(gè) 4000 多人的集團公司，直接從事人員與組織發(fā)展活動(dòng)的 D

成員一共只有 13 名。 要推動(dòng)如此繁多的項目和活動(dòng)， 光靠這 13 個(gè)人是遠遠不夠的。 在每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)中， 都設有學(xué)習發(fā)展負責人的角色， 也在民間有 的成員， 這些編外編內人員積極配合總部團隊協(xié)調各種關(guān)系， 推動(dòng)各種項目。 而當舉辦比較大型的活動(dòng)時(shí)， 阿里巴巴就會(huì )發(fā)揮各部門(mén)所長(cháng)， 不僅行政部門(mén)會(huì )為提供鼎立支持， 其他部門(mén)的員工也都會(huì )出一份力。 因此對阿里巴巴的部門(mén)而言， 其力量是由專(zhuān)職與兼職共同構成的。

這種結構，在有些公司，可能會(huì )在執行層面遭遇種種阻力。因為其他部門(mén)跨刀助陣的員工自

己也有本職工作， 如何充分發(fā)揮他們的積極性而不影響他們的個(gè)人績(jì)效， 這是一大難題。 阿里巴巴的解決之道， 一方面是充分發(fā)揮協(xié)同作戰的企業(yè)文化； 另一方面， 部門(mén)也很鼓勵大家 “”出自己。為這些項目和活動(dòng)付出， 就有更多機會(huì )在集團層面展示自己部門(mén)的風(fēng)采。 同時(shí)， 也制定各種激勵方式來(lái)確保成效。

 

在阿里巴巴，我們總是有一種感覺(jué)，工作很多時(shí)候是 “玩”，很多了不起的成就，就在很 “”的氛圍中，被不經(jīng)意地 “玩”了出來(lái)。