聰明管理者，打擊“任務(wù)執行者”，重獎“內部服務(wù)者”

    時(shí)間：2024-02-18

導語(yǔ)：重塑企業(yè)生態(tài)，開(kāi)啟從機械“任務(wù)執行”到靈動(dòng)“內部服務(wù)”的蛻變之旅，引領(lǐng)企業(yè)走向更高效、更協(xié)同的未來(lái)。

你是否曾經(jīng)想過(guò)，為什么有些企業(yè)在市場(chǎng)競爭中如魚(yú)得水

而有些企業(yè)卻總是步履維艱？難道僅僅是因為產(chǎn)品、策略或運氣的差異嗎？

不，其實(shí)問(wèn)題的根源往往隱藏在我們日常工作中容易被忽視的一環(huán)——內部服務(wù)。

當大多數企業(yè)還在固守著(zhù)“任務(wù)執行者”的角色時(shí)，那些真正懂得“內部服務(wù)”價(jià)值的企業(yè)卻已經(jīng)走在了行業(yè)的前列。

那么，如何從“任務(wù)執行者”轉變?yōu)?ldquo;內部服務(wù)者”，并在這個(gè)過(guò)程中實(shí)現企業(yè)的華麗轉身呢？接下來(lái)，讓我們一一揭曉。

01正理念：從“任務(wù)執行者”到“內部服務(wù)者”的華麗轉身

在企業(yè)內部，每一個(gè)員工都不應該僅僅是任務(wù)的執行者，而應該是服務(wù)的提供者。

這種轉變不僅是一種角色的轉換，更是一種思維模式的升級。

因為任務(wù)執行，是職責思維；內部服務(wù)，是責任思維。

過(guò)分強調職責，往往失去內部客戶(hù)價(jià)值，容易忽略有效性，導致陷入僵化的境地。

如果將上級、下級和同事，當作服務(wù)對象，則會(huì )使思維開(kāi)闊天地寬。

1. 向上服務(wù)：洞察上級需求，實(shí)現價(jià)值共創(chuàng )

對于許多員工來(lái)說(shuō)，上級往往是一個(gè)“遙不可及”的存在。

他們只關(guān)心任務(wù)是否完成，而不關(guān)心上級的真正需求。

然而，一個(gè)優(yōu)秀的員工應該學(xué)會(huì )洞察上級的需求，并主動(dòng)提供解決方案。

這種“向上服務(wù)”的理念不僅能夠幫助員工更好地完成任務(wù)，還能夠為上級創(chuàng )造更多的價(jià)值，從而實(shí)現雙方的共贏(yíng)。

比如，有個(gè)叫李強的項目經(jīng)理，他就像個(gè)“心理專(zhuān)家”一樣，總能準確捕捉到上級的需求。

有一次公司要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品線(xiàn)，李強提前做好了市場(chǎng)調研報告，還附上了一些創(chuàng )新策略建議。

結果上級一看，眼睛都亮了，直夸李強是“神助攻”！

管理大師彼得·德魯克說(shuō)：“有效的管理者知道他們的上級是人，知道上級也有自己的長(cháng)處和短處。”

不過(guò)，向上服務(wù)，不是迎合，而是深刻洞察與超越。

2. 向下服務(wù)：賦能下屬成長(cháng)，激發(fā)團隊活力

在傳統的企業(yè)管理模式中，下屬往往被視為“執行者”和“被管理者”。

然而，在現代企業(yè)中，下屬已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力量。

因此，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者應該學(xué)會(huì )向下屬提供服務(wù)，幫助他們成長(cháng)和發(fā)展。

管理者要像園丁一樣，為下屬提供成長(cháng)的土壤和陽(yáng)光雨露，讓他們在工作中不斷茁壯成長(cháng)。

下屬可不僅僅是干活的“小嘍啰”，他們也有自己的夢(mèng)想和追求。

有個(gè)叫李經(jīng)理的家伙就做得很好。

他不僅關(guān)心下屬的工作進(jìn)度，還時(shí)刻關(guān)注他們的個(gè)人成長(cháng)。

當下屬遇到困難時(shí)，他總會(huì )耐心傾聽(tīng)、分析問(wèn)題，并提供建設性的解決方案。

在李經(jīng)理的帶領(lǐng)下，團隊成員們個(gè)個(gè)精神抖擻、業(yè)績(jì)飆升！

正如領(lǐng)導力專(zhuān)家約翰·麥克斯韋爾所說(shuō)：“領(lǐng)導者的職責不是壓制下屬的能力，而是激發(fā)他們的潛力。”

3. 橫向服務(wù)：打破部門(mén)壁壘，實(shí)現協(xié)同共贏(yíng)

在現代企業(yè)中，部門(mén)之間的協(xié)作已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要保障。

然而，由于各種原因（如利益沖突、溝通不暢等），部門(mén)之間往往存在著(zhù)一定的隔閡和壁壘。

為了打破這些壁壘，實(shí)現部門(mén)之間的協(xié)同共贏(yíng)，我們需要樹(shù)立一種橫向服務(wù)的理念。

有個(gè)市場(chǎng)部的張小姐和技術(shù)部的李先生就是橫向服務(wù)的典范。

他們面對項目中的挑戰和分歧時(shí)總能保持冷靜和理性，通過(guò)深入溝通和協(xié)商找到最佳解決方案。

他們不僅關(guān)注各自部門(mén)的利益，更注重整個(gè)項目的成功和公司的整體利益。

這種協(xié)同合作的精神讓項目順利推進(jìn)的同時(shí)也加深了部門(mén)之間的友誼和信任。

正如團隊合作專(zhuān)家帕特里克·蘭西奧尼所說(shuō)：

“團隊合作不是要求團隊成員犧牲自我，而是要充分發(fā)揮每個(gè)人的特長(cháng)和優(yōu)勢。”

02建原則：構建內部服務(wù)生態(tài)圈

要讓“內部服務(wù)者”的理念真正落地生根，就必須建立一套完善的服務(wù)原則。

這些原則將指導我們如何更好地為內部客戶(hù)提供服務(wù)，從而構建一個(gè)高效、協(xié)同的內部服務(wù)生態(tài)圈。

1. 需求導向：讓內部客戶(hù)來(lái)“訂貨”

在傳統的企業(yè)管理模式中，往往是上級安排任務(wù)、下屬執行任務(wù)。

然而，在內部服務(wù)生態(tài)圈中，我們應該讓內部客戶(hù)來(lái)“訂貨”，即根據他們的個(gè)性化需求來(lái)提供服務(wù)。

這樣一來(lái)，不僅能夠提高服務(wù)的針對性和有效性，還能夠讓內部客戶(hù)感受到被尊重和被關(guān)懷的溫暖。

例如，培訓部門(mén)可以根據各部門(mén)的培訓需求來(lái)制定培訓計劃，而不是簡(jiǎn)單地按照自己的理解來(lái)安排課程。

通過(guò)深入了解各部門(mén)的實(shí)際情況和需求，培訓部門(mén)可以更加精準地提供培訓服務(wù)，幫助各部門(mén)解決實(shí)際問(wèn)題、提升工作效率。

2. 挖掘商機：主動(dòng)提供服務(wù)

在內部服務(wù)生態(tài)圈中，每個(gè)員工都應該具備一種“挖掘商機”的敏銳嗅覺(jué)。

當發(fā)現其他部門(mén)或同事有潛在需求時(shí)，我們應該主動(dòng)提供服務(wù)，幫助他們解決問(wèn)題、實(shí)現目標。

這樣一來(lái)，不僅能夠展現自己的專(zhuān)業(yè)素養和服務(wù)能力，還能夠為公司創(chuàng )造額外的價(jià)值。

例如，當銷(xiāo)售部門(mén)發(fā)現客戶(hù)對某個(gè)新產(chǎn)品感興趣時(shí)

可以主動(dòng)與技術(shù)部門(mén)溝通協(xié)作，共同為客戶(hù)提供更加完善、更加符合需求的產(chǎn)品方案。

通過(guò)跨部門(mén)的協(xié)作和創(chuàng )新，公司可以更加快速地響應市場(chǎng)需求、抓住商機，從而實(shí)現業(yè)務(wù)的快速增長(cháng)。

3. 無(wú)縫對接：遵循接力棒原理

在內部服務(wù)生態(tài)圈中，各個(gè)部門(mén)之間應該形成一種無(wú)縫對接的工作模式。

就像接力比賽中的接力棒傳遞一樣，每個(gè)部門(mén)都應該在完成自己的任務(wù)后，主動(dòng)將工作交接給下一個(gè)部門(mén)，并確保交接的順暢和高效。

這樣一來(lái)，不僅能夠提高整體工作效率和質(zhì)量，還能夠避免因為溝通不暢或責任不清而導致的問(wèn)題和糾紛。

4. 將心比心：給提前量

在內部服務(wù)生態(tài)圈中，我們應該學(xué)會(huì )換位思考、將心比心。

當需要其他部門(mén)或同事配合工作時(shí)，我們應該提前告知相關(guān)信息和需求，并給他們預留足夠的時(shí)間和空間來(lái)準備和配合。

這樣一來(lái)，不僅能夠體現自己的專(zhuān)業(yè)素養和合作精神，還能夠提高整體工作效率和滿(mǎn)意度。

例如，當你需要領(lǐng)導審批一份重要文件時(shí)，應該提前將文件提交給領(lǐng)導，并告知相關(guān)背景和需求。

同時(shí)，還應該給領(lǐng)導預留足夠的時(shí)間來(lái)閱讀和審批文件。

通過(guò)這種做法，可以避免因為時(shí)間緊迫或信息不足而導致的問(wèn)題和糾紛，提高整體工作效率和滿(mǎn)意度。

03造靈魂：春風(fēng)化雨，潤物無(wú)聲

服務(wù)文化是企業(yè)的靈魂，它決定了員工如何看待自己的工作、如何對待內部客戶(hù)。

要打造一支真正的“內部服務(wù)者”團隊，就必須從培育服務(wù)文化入手，讓服務(wù)成為一種深入骨髓的自覺(jué)行為。

1. 樹(shù)立客戶(hù)導向的服務(wù)理念

無(wú)論是高層管理者還是基層員工，都應該時(shí)刻牢記：

我們的工作就是為了服務(wù)內部客戶(hù)、為了讓他們滿(mǎn)意。

通過(guò)不斷的宣傳和教育，我們可以將這種理念內化為每個(gè)員工的自覺(jué)行動(dòng)準則。

2. 提升員工的服務(wù)意識和服務(wù)能力

這包括溝通技巧、團隊協(xié)作、問(wèn)題解決等方面的培訓和實(shí)踐。

通過(guò)定期的培訓、分享和反思活動(dòng)

我們可以幫助員工不斷提升自己的專(zhuān)業(yè)素養和服務(wù)能力，更好地為內部客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)。

3. 建立完善的內部服務(wù)機制

這包括暢通的溝通渠道、及時(shí)的問(wèn)題反饋和解決機制、公平公正的激勵和獎懲機制等。

通過(guò)這些機制的建立和完善，我們可以確保內部客戶(hù)的需求能夠得到及時(shí)有效的響應和滿(mǎn)足

從而構建起一個(gè)充滿(mǎn)活力、高效運轉的內部服務(wù)生態(tài)圈。

✎ 寫(xiě)在最后
記得，你的價(jià)值，由內部客戶(hù)說(shuō)了算。

只有讓內部客戶(hù)滿(mǎn)意，才能實(shí)現外部客戶(hù)滿(mǎn)意；只有內外兼修，才能笑傲江湖！

因此，主張企業(yè)淘汰“任務(wù)執行者”，重獎“內部服務(wù)者”。