即使朝著(zhù)同一個(gè)方向極目遠眺，也不會(huì )看到新的方向。——愛(ài)德華.德.博諾

      要成功帶領(lǐng)自己的企業(yè)轉型，或者說(shuō)服自己的領(lǐng)導進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化的轉型，就要挑戰那些“你認為是對的，老板也認為是對的”的習以為常的觀(guān)念。

      在一個(gè)行業(yè)內，思維模式會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的推移而慢慢統一，領(lǐng)導們天天讀著(zhù)同樣的雜志、開(kāi)著(zhù)同樣的會(huì )議、走著(zhù)同樣的路，有著(zhù)一樣的思維慣性。當一個(gè)新的想法只要脫口而出，便會(huì )在領(lǐng)導那里遇冷讓你立即在領(lǐng)導面前啞口無(wú)言。長(cháng)此以往，逐漸僵化的你，放棄不按常理出牌的互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)創(chuàng )造顛覆規則的機會(huì )，而他們會(huì )跨過(guò)邊境來(lái)?yè)寠Z你的生意。

     為什么大多數傳統企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉型都那么艱難，主要是因為他們和別人站在同樣的地方。學(xué)會(huì )挑戰傳統吧，如果傳統企業(yè)沒(méi)有天然的叛逆者，誰(shuí)又能驚醒、學(xué)會(huì )挑戰那些阻礙企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉型的觀(guān)念。 

       和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，我們的商業(yè)模式已經(jīng)被侵蝕多少了？我們的價(jià)值主張、服務(wù)、價(jià)格、渠道、供應鏈和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有什么區別？對比海爾和小米的模式，再看看自己，你就會(huì )有焦灼感。 

        我們的商業(yè)模式已經(jīng)過(guò)多久沒(méi)有改變了？是否已經(jīng)有“野蠻人”拿著(zhù)大棒一直在門(mén)口晃悠，我們是否需要改變？野蠻人是我們的朋友還是敵人，他搶走了我們多少客戶(hù)，拿走了多少利潤？ 

        與我們的傳統業(yè)務(wù)貌似相關(guān)或者不相關(guān)的事情，最近有沒(méi)有讓我們意外、驚訝、不安或者潛在的威脅？他背后的推動(dòng)因素是什么？有沒(méi)有野蠻人藏在后面？這些新生事物是怎么出現的，有沒(méi)有連鎖反應？會(huì )不會(huì )大規模地流行和蔓延？   

       我們應該用什么方法挖掘這些新生事物,使他們和我們的業(yè)務(wù)產(chǎn)生聯(lián)系，讓我們也操起大棒在別人的門(mén)口轉悠？ 

       當傳統業(yè)務(wù)+互聯(lián)網(wǎng)之后，會(huì )有什么新的變化？是否值得我們用于探索和深入？ 

       當小米自己做小米論壇的時(shí)候，都沒(méi)有意識到未來(lái)干什么掙錢(qián)；當谷歌還在做搜索的時(shí)候，也就是用來(lái)查查網(wǎng)頁(yè)；當我們還在為有線(xiàn)電視繳納費用的時(shí)候，樂(lè )視也就是當搶臺搶不過(guò)的時(shí)候的補充；當時(shí)正如日中天的諾基亞、摩托羅拉、微軟也絕不會(huì )去挑戰自己，破壞自己“面朝大海、春暖花開(kāi)”的好日子。

       等到他們察覺(jué)到，就什么都晚了。這一切，因為傳統企業(yè)的懈怠，世界為一批以互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為中心的新競爭者敞開(kāi)了大門(mén)。在這個(gè)充滿(mǎn)奇妙變化的世界，沒(méi)有發(fā)現這些新生趨勢的傳統企業(yè)，最后只能輸掉比賽，甚至會(huì )輸掉整個(gè)賽季。

       更可怕的是這些野蠻人手持大棒，在消滅完書(shū)店、CD唱片后，正在侵蝕、吞噬掉報紙。被迫為外賣(mài)支付費用，為團購降低價(jià)格，為從往上拉幾個(gè)用戶(hù)而支出微博電影費用的一部分。該需要自我挑戰和識別趨勢的時(shí)候，否則下一個(gè)被干掉、被盤(pán)剝的就是你。

       1990年，普拉哈拉德和加里.哈默爾提出核心競爭力體系的用意在于企業(yè)應當強化自己的獨特優(yōu)勢，聚焦核心業(yè)務(wù)，避免把資源投入到不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)中。核心競爭力理論一度成為企業(yè)熱捧并且實(shí)現的企業(yè)增長(cháng)的不二法門(mén)。

       但是，如果過(guò)于固守或者聚焦于企業(yè)本身，而不隨著(zhù)市場(chǎng)的變化而變化的話(huà)，毀掉的可能是你的根基。沒(méi)有視野，不能敏銳地發(fā)現新的趨勢，或者徹底忽視核心業(yè)務(wù)，這是即將產(chǎn)生重大威脅的新趨勢。

       如果以過(guò)去推測未來(lái)，或者僅僅固守在自己核心領(lǐng)域的持續性創(chuàng )新的體系中，將導致柯達式悲劇的發(fā)生，它忽略了數字時(shí)代潛力巨大的成長(cháng)機會(huì )，或者陷入諾基亞的滑鐵盧中，它忽略了進(jìn)行大規模變革以適應新世代變化的必要性。

       柯達清楚的意識到數碼時(shí)代是大勢所趨，但由于自滿(mǎn)、驕傲、安于現狀的心態(tài)，對數碼業(yè)務(wù)的到來(lái)存在抵觸。等到數碼技術(shù)已經(jīng)從萬(wàn)雄爭霸到幾股獨大、從不成熟的技術(shù)到行業(yè)的主導、從邊緣化市場(chǎng)成為主流市場(chǎng)、從小型市場(chǎng)到每臺手機都有配置的大型市場(chǎng)，柯達即使再努力，即使再奮起直追，也是徒然。

       開(kāi)始積極地跳出思維慣性，走出路徑依賴(lài)，走出你曾經(jīng)叱咤風(fēng)云、孤獨求敗的過(guò)去，提前謀劃互聯(lián)網(wǎng)化對你的核心業(yè)務(wù)和公司影響。把眼光放遠于未來(lái)，更好地預見(jiàn)和分析未來(lái)，唯有極目遠眺，才能有充分的時(shí)間、足夠的勇氣、強大的措施去實(shí)施不的管理進(jìn)化和實(shí)現互聯(lián)網(wǎng)化轉型。

       正如著(zhù)名變革大師拉姆.查蘭所說(shuō)：跳出企業(yè)去看行業(yè)，你才能察覺(jué)潛在的威脅，才能發(fā)現機會(huì )，才能看到趨勢；跳出現在看未來(lái)，你才會(huì )具備預見(jiàn)性，才能在邊界中找到新的價(jià)值。

       擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，堅定地預見(jiàn)未來(lái)、挑戰自我，這值得你擁有，值得你再一次去冒險。