一、員工預期可以調適

人是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心要素，而人是否被恰當激勵在某種意義上也就決定一個(gè)企業(yè)的成敗。當務(wù)之急就是解決激勵失效問(wèn)題。

人們每次體檢都正常，就會(huì )感到平常；如果體檢報告說(shuō)可能癌變了，就會(huì )高度緊張，甚至痛苦絕望；再次復查，說(shuō)上次搞錯了，從此這個(gè)人是世界上最幸福的人。

這很有道理，決定采取一些新措施。因金融危機等大環(huán)境影響，今年公司業(yè)績(jì)不如往年理想，出現較大幅度下滑。公司計劃年底前大規模裁員，以保證公司競爭力，各位副總可以先思考裁員方案。

激勵中的資源（物質(zhì)或精神）絕對值不是最重要的，重要的是公司給付與員工預期之間的差異。當公司不能給出更多資源而又想達到激勵員工目的時(shí)，調適員工預期就不失為一個(gè)好途徑。

要想達到激勵員工的目的，使員工非常滿(mǎn)意是必須的。而滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意，就是一個(gè)人通過(guò)比較可感知的現實(shí)值和期望值所形成的愉悅或失望的狀態(tài)。

現實(shí)值大于期望值，則員工非常滿(mǎn)意；現實(shí)值等于期望值，則員工較滿(mǎn)意；現實(shí)值小于期望值，則員工不滿(mǎn)意。所以當現實(shí)值不能增加時(shí)，調適期望值就成為唯一的出路。通過(guò)一定的手段和方法去調適期望值，再提供高于這個(gè)期望值的現實(shí)值，從而使員工滿(mǎn)意，并最終達成激勵員工的效果，這就是反差式激勵。

二、如何實(shí)施反差式激勵

激勵理論主要包括馬斯洛的“需要層次論”、麥克里蘭的“成就需要激勵理論”以及奧德弗的ERG理論等。這些激勵理論都有異曲同工之妙，甚至可以在一張表里予以對應。而且所有的激勵理論基本上都表明需求層次不是絕對的，是可以同時(shí)存在的，也是可以相互轉化的。尤其是ERG理論明確認為，需求層次不僅不是完全按著(zhù)從低到高順序滿(mǎn)足的，有時(shí)甚至還會(huì )因較高層次需求一再受挫而出現倒退趨勢，改去追求低一層次需求。

由此我們可以推導出反差式激勵。

反差式激勵把人們的需求拉回到低層次需求上，讓他們?yōu)榱藢?shí)現低層次需求而努力，甚至還擔心這個(gè)低層次需求也難以滿(mǎn)足。他們在內心掙扎一段時(shí)間后，發(fā)現這個(gè)低層次需求可以滿(mǎn)足，同時(shí)還能部分實(shí)現高層次需求，就會(huì )感到超值回報，從而增加幸福感。雖然沒(méi)有得到最好結果，但因為避免了更壞結果而慶幸，還因為實(shí)現部分更高需求而沾沾自喜。

激勵一般分為正激勵和負激勵。正激勵是指對員工的肯定、承認、贊揚、獎賞、信任等。負激勵是指員工行為不符合組織目標或社會(huì )需要時(shí)組織給予懲罰或批評，從而抑制這種行為的發(fā)生。在正激勵資源有限而難以實(shí)施或難以滿(mǎn)足員工期望值時(shí)，采用反差式激勵也是一種有效的激勵辦法。簡(jiǎn)單說(shuō)，反差式激勵就是先負激勵再正激勵。

在管理實(shí)踐中，我們最好不要將激勵因素做成保健因素，而要盡可能把保健因素做成激勵因素。保健因素的偶爾使用，也容易變成激勵因素。稀缺的才是重要的。在物質(zhì)極端匱乏年代，一個(gè)饅頭對人的激勵力量可能遠遠大于今天的手機激勵。也就是說(shuō)，方法使用得當，連一個(gè)饅頭都可以成為最強的激勵因素。反差式激勵就能以很少資源獲得更好效果。這是所有講究效率的企業(yè)管理者所需要和希望的。

反差式激勵的核心是調適員工的期望值。因此，如何去管理和調適員工的期望值，并使其為員工所接受，就成為反差式激勵成敗的關(guān)鍵：

調適理由必須是客觀(guān)的，是可與員工公開(kāi)溝通的。名不正則言不順。如果不能取得員工信任，此方法必敗無(wú)疑。對于員工來(lái)說(shuō)，調適預期是一種人生困境。如果能充分利用公司外在困境的信息，通過(guò)溝通，將公司困境與員工困境聯(lián)系在一起，實(shí)現捆綁效應，就能營(yíng)造員工與公司共患難的氛圍。

調適員工預期，只是反差式激勵的一種手段，而不是目的。因此在實(shí)施過(guò)程中不存在隱瞞目的的必要。不要將反差式激勵的實(shí)施變成一種欺瞞。在現實(shí)中常?？吹筋?lèi)似的故事：陳總要求各副總思考裁員方案，但要保密。結果各副總將裁員意圖通知給自己的親信。裁員消息迅速在公司內部傳開(kāi)。這種做法能實(shí)現暫時(shí)的激勵效果，但企業(yè)文化也會(huì )因此被破壞。企業(yè)管理者應該知道，組織內任何欺瞞行為都會(huì )被員工知曉，而且多是模糊知曉，其效果更加可怕。

在實(shí)施負激勵的同時(shí)，應讓員工感覺(jué)到正激勵依然是可預期的。

這可以解釋末位淘汰法為什么有效。末位淘汰法只有被放置在反差式激勵結構中，才可能有效，即正激勵的可預期性是末位淘汰法有效的條件。

必須注意使用范圍和頻率。這種激勵方法并不是在什么時(shí)候都適用的。對人而言，很多事物都是邊際效益遞減的，反差式激勵也不例外。偶爾使用效果很好，但若大范圍、頻繁使用，員工就會(huì )疲倦，甚至反感。因此，反差式激勵只能是低頻次、小范圍使用。

其中的負激勵不能超越員工的心理承受底線(xiàn)。反差式激勵要先負激勵，再正激勵。否則不是反差式激勵。

三、兩種反差式激勵

反差式激勵可以由領(lǐng)導者實(shí)施，也可以員工自我實(shí)施。由外部力量實(shí)施的反差式激勵，叫做外在式反差激勵。外部力量指本人就職的組織、上級領(lǐng)導、對自己有影響力的人或者組織。

由自己實(shí)施的反差式激勵叫做內在式反差激勵。當自己滿(mǎn)意感、幸福感下降，又沒(méi)有改進(jìn)路徑，這時(shí)增加幸福感滿(mǎn)意感的路徑是內在式反差激勵。假設自己現在擁有的失去了，沒(méi)有了現在的物質(zhì)和精神生活的條件，那會(huì )怎么樣？由此可以知道自己其實(shí)已經(jīng)擁有很多，就會(huì )減少怨恨和痛苦。抱怨是因為不知道還有更壞。適當想想自己有什么，也就實(shí)現了內在式反差激勵，從而獲得陽(yáng)光心態(tài)。這種心態(tài)是與環(huán)境相適應的積極心態(tài)。

唐山大地震，一個(gè)老太太失去所有的子女和財產(chǎn)。人們問(wèn)這個(gè)老太太地震感受，老太太說(shuō)：“沒(méi)了，才知道沒(méi)了。”這給我們的啟發(fā)是：人在有的時(shí)候不知道有。正如一句名言所說(shuō)：“當抱怨貧窮而沒(méi)有鞋子穿時(shí)，想想有人還沒(méi)有腳。”當抱怨財富不夠多、權力不夠大時(shí)，去想想有人為此付出了自由。

對于組織來(lái)說(shuō)，由于外在式反差激勵應用次數有限，所以更好的辦法是通過(guò)引導教育讓員工產(chǎn)生內在式反差激勵。

反差式激勵的例子在中國經(jīng)典智慧中不勝枚舉。劉邦封韓信為大將就是典型事例?，F代企業(yè)中也不乏在重用一個(gè)人之前先冷落此人一段時(shí)間的事例。因為得到的不容易，所以才會(huì )更加珍惜。這些都是反差式激勵的具體使用。

反差式激勵，不僅可以對員工使用，也可以對大部分利益相關(guān)者使用。對客戶(hù)，承諾得少一點(diǎn)，做得多一點(diǎn)，則客戶(hù)滿(mǎn)意度就會(huì )很高。反過(guò)來(lái)，承諾得很多，只要有一點(diǎn)沒(méi)有做到位，哪怕你其實(shí)做得比別人又多又好，客戶(hù)還是會(huì )不滿(mǎn)意。這對市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)很有借鑒意義。

對合作伙伴，談判時(shí)艱苦一點(diǎn)，苛刻一點(diǎn)，然后在實(shí)際合作過(guò)程中稍微寬松一點(diǎn)，合作伙伴就會(huì )非常滿(mǎn)意。